Книга: Сильный бренд. От стратегии и бренд-дизайна до статуса и лидерства
Назад: Глава 1. Позиционирование бренда: основы создания сильного бренда. Элис Тибо
Дальше: Глава 3. Создание мощного портфеля брендов. Тим Калкинс
Глава 2. Использование силы цели бренда. Джим Стенгель, Мэтт Карсьери, Рене Данн
В 1980-х компания Procter & Gamble (P&G) была Amazon своего времени: инновационный лидер рынка, нацеленный на агрессивный рост. Тогда CEO компании был Джон Смейл, и, хотя он ощутимо отличается от CEO Amazon Джеффа Безоса, их объединяют две общие черты: здоровое презрение к «уолл-стритовскому» стремлению к быстрой выгоде и желание расширить свой бизнес и доминировать на рынках за счет более качественных продуктов.
Кроме того, Смейл, как и Безос, верил в необходимость нанимать лучших людей, обучать их, чего не делали другие компании, и возлагать на них ответственность и учет.
Однако компания P&G в 1980-е — в отличие от сегодняшней Amazon — твердо верила в стандартные процессы и ритуалы. Ежегодное собрание по бюджету всех брендов P&G проводилось в одном и том же формате. Все бренды использовали одинаковый подход к дизайну упаковки, продвижению продуктов и рекламным стратегиям. Одно из требований заключалось в том, что у каждого бренда должна иметься «текстовая стратегия»: P&G считала, что любая хорошая реклама начинается с хорошего языка или текста. Такая стратегия должна была состоять из одного предложения и фокусироваться на одном преимуществе. Оно всегда было функциональным — обычно преимуществом продукта в качестве, и из одного этого предложения исходило все распространение информации о бренде. Позиция поменялась только после серьезных исследований потребителей и полученных неоспоримых результатов.
Вот несколько примеров текстовой стратегии P&G в 1980-х.
• Tide Plus Bleach делает одежду белее, чем любой бренд-конкурент.
• Dawn удаляет жир быстрее, чем другие торговые марки.
• Jif обладает более ярким вкусом свежеобжаренного арахиса, чем любой национальный бренд.
В 1984 г., оставшемся в истории благодаря рекламе Apple «1984», P&G приступила к революции в своих методах создания бренда. В то время P&G побуждала своих специалистов по маркетингу, исследованиям и разработкам искать все более творческие способы изучения потребителей — от визитов домой до встреч с общественностью и авторитетными людьми. Команда, занимавшаяся менеджментом бренда арахисового масла Jif (в ней участвовал и один из авторов этой главы — Джим Стенгель), воспользовалась такой возможностью и начала организовывать различные обсуждения. К тому моменту Jif был уже проверенным продуктом, который имелся в миллионах домохозяйств и продавался в тысячах магазинов. Но достаточно ли этого? Может ли команда внести свой вклад, сосредоточившись на том, что волнует молодых матерей? Может ли она сделать это так, чтобы это принесло пользу бренду Jif? Как переключить свое мышление с бренда продукта на бренд «услуга плюс продукт»?
В то время бренд-менеджеры Jif в P&G этого не знали, однако они расширяли свое представление о том, как строить бренд. Они переходили от подхода, основанного на текстовой стратегии, к подходу, ориентированному на цель. Все изменил простой вопрос: «Как Jif может изменить жизнь наших потребителей, чтобы это исходило от бренда?» Команда начала публиковать материалы о питании, сделала упаковку более безопасной и собрала всех, кто работал над Jif (включая специалистов на заводах в Кентукки и Виргинии), чтобы обсудить, как улучшить жизнь потребителей Jif.
Одной из инициатив в результате этой работы стала программа помощи PTA в местных школах по всей стране. Бренд-менеджеры Jif связали финансирование местных PTA с покупками Jif по соседству: почти предшественник схемы компании TOMS, когда обувь покупают, чтобы помочь другим людям.
Развитие Jif ускорилось, и это стало источником вдохновения для других брендов P&G. Команду, занимавшуюся бренд-менеджментом, попросили рассказать свою историю успеха на нескольких важных собраниях, в том числе на ежегодной встрече всех сотрудников, чтобы компания могла ознакомиться с методами работы этой группы.
Со временем P&G еще больше расширяла представления о том, как развивать бренд на основе стратегии, основанной на цели, и в итоге компания формализовала свой подход, изменив систему построения бренда, которая теперь начиналась с цели.
Аргументы в пользу цели
Цель как центральное понятие в бизнесе и обществе стара как мир, поэтому имеет множество определений и толкований. Большинство людей, использующих это понятие в бизнесе, видят в нем высшую миссию бренда или компании: цель определяет, зачем существует компания или бренд. Иногда ее называют идеалом бренда, поскольку обычно она настолько амбициозна, что полностью ее никогда не реализовать. В 1890-х Уильям Хескет Левер, основатель Lever Brothers, так писал о цели своей молодой компании: «Превратить чистоту в обыденность; сократить рабочий день у женщин; укреплять здоровье и способствовать личной привлекательности, чтобы жизнь людей, использующих наши продукты, была более приятной и полезной». Сто тридцать лет спустя Unilever все еще работает, пользуясь этой целью (при доходе в 64 млрд долл.), и входит в число самых востребованных работодателей.
Уолт Дисней основал свою компанию в 1923 г., чтобы «осчастливить миллионы». Роберт Вуд Джонсон основал Johnson & Johnson в 1886 г., чтобы «облегчать боль и лечить болезни». Эти компании и по сей день верны своей цели.
Экономическое обоснование для цели
Количественное экономическое обоснование для цели также создавалось десятилетиями.
• В своей классической работе 1994 г. «Построенные навечно» Джим Коллинз и Джерри Поррас указали несколько прорывных компаний, базовым элементом успеха которых было «ощущение цели, выходящей за рамки простого зарабатывания денег». В совокупности они в 15 раз превосходили финансовые рынки.
• В опубликованной в 2007 г. в издательстве Wharton книге «Фирмы, несущие любовь» Дэвид Вольф, Джагдиш Шет и Раджендра Сисодиа изучили 28 компаний, которые работали ради цели. За 10-летний период эти организации в восемь раз превзошли компании из индекса S&P.
• Джим Стенгель в своей книге 2012 г. «Рост: как идеалы способствуют росту и прибыли в величайших компаниях мира» вместе с аналитическим партнером Millward Brown Optimor провел исследование с использованием базы данных Brand Z, содержащей 50 тысяч брендов. Они изучили финансовые и потребительские результаты этих брендов за 10 лет и обнаружили, что большинство ведущих компаний вела какая-то цель и они росли в три раза быстрее, чем конкуренты.
• Академическое исследование, опубликованное в 2016 г., в котором использовались данные организации Great Places to Work Institute, показало, что компании, «демонстрирующие как высокую цель, так и ясность», имели систематически более высокие результаты на фондовом рынке.
• Исследование Insights2020, спонсируемое несколькими организациями, в том числе Фондом исследований в области рекламы (Advertising Research Foundation), показало, что 80% компаний, которые преуспевают в росте доходов, связывают свою деятельность с какой-то целью.
• Исследование Korn Ferry для компаний, производящих потребительские товары, показало, что те, которые руководствуются целью, с 2011 по 2015 г. увеличили свою выручку более чем на 10%, а прочие — на 2–4%.
В последнее время экономическое обоснование цели коснулось также найма и вовлечения сотрудников. Не секрет, что вовлеченность, заинтересованность сотрудников в работе сейчас стала более сложной задачей, чем раньше. Последнее исследование института изучения общественного мнения Gallup «Состояние рабочих мест в мире» продемонстрировало шокирующие результаты: 85% сотрудников не увлечены или совсем не увлечены своей работой.
Наличие цели, пожалуй, самое сильное противоядие от такой болезни. Исследования двух крупнейших мировых консалтинговых групп дают убедительные доказательства.
• PricewaterhouseCoopers (PwC) в 2016 г. представила документ «Внедрение цели в работу». В нем указано: 83% сотрудников утверждают, что цель на рабочем месте придает смысл их повседневной работе, а 53% сообщают, что она заряжает их энергией.
• Аналогичное исследование Deloitte показало: 73% сотрудников, сообщивших, что они работают в компании, ориентирующейся на цель, говорят, что они увлечены своей работой.
Дэниел Пинк в своем бестселлере «Драйв» обнаружил, что «самые глубоко мотивированные люди, не говоря уже о самых продуктивных и удовлетворенных, подчиняют свои желания делу, которое превыше их личных амбиций».
Цель устраивает шторм
Время от времени в мире бизнеса происходит какое-то символическое событие (шторм), которое сигнализирует о кардинальных переменах и остается в нашей памяти. Выпуск первого iPhone изменил мир в 2007 г. Компания Tesla изменила подход к покупке и вождению автомобилей в 2009 г., выпустив свою Tesla Model S. С другой стороны, мы помним падение американского энергетического гиганта Enron в 2001 г. и финансовый кризис 2008 г.
Событие, кардинально изменившее мир целей, произошло в январе 2018 г., когда Ларри Финк, CEO Blackrock — крупнейшей в мире инвестиционной компании, занимающейся управлением активами, — направил акционерам письмо со следующим посылом: «Общество требует, чтобы компании, как государственные, так и частные, служили какой-либо социальной цели; каждая компания должна не только выдавать финансовые результаты, но и вносить положительный вклад в общество. Компании должны приносить пользу всем заинтересованным сторонам, включая акционеров, сотрудников, клиентов и сообщества, в которых они работают». Письмо Финка ускорило обсуждение целей во всех залах заседаний и добавило молний, грома и ветра к уже начавшемуся шторму.
Хотя цель была организующей концепцией в бизнесе на протяжении столетий (вспомним банк Banca Monte dei Paschi di Siena, основанный в 1472 г. с намерением помогать нуждающимся кредитами с низкими процентами), началась интенсивная переориентация принципов и процессов ведения бизнеса в сторону уникальной цели компании. Причина в том, что мы переживаем самый крупный сдвиг в рабочей силе в истории нашей планеты: приток миллениалов и представителей поколения Z (зумеров) — первых работников, рожденных в цифровом мире.
Влияние этого невозможно переоценить. После того как авторы этой главы в конце 2000-х ушли из P&G, мы и наши коллеги лично посетили 400 компаний; мы обнаружили, что в тройку основных задач каждой из них входит вопрос, как создать культуру, которая выявляет лучшее в новых работниках. Для этого поколения цель гораздо важнее, чем для их старших коллег: PwC обнаружила, что у миллениалов в пять раз больше шансов остаться в компании, если они тесно связаны с ее целью, по сравнению с немиллениалами, у которых вероятность остаться выше примерно в два раза.
Сотрудники нового типа становятся самым мощным катализатором в ориентации на цель, но есть и другие факторы. Доверие властям и вера, что они ведут к позитивным изменениям, упали до минимального уровня. Люди ищут компании, которые смогут исправить ситуацию, а потребители, похоже, готовы вознаграждать их за это. Согласно исследованию Nielsen 2015 г., 66% потребителей согласны платить больше за продукты социально ответственных компаний.
Многие из современных героев и образцов для подражания в нашей культуре — лидеры бизнеса, и те, кто поднимается на вершину, в значительной степени ориентированы на цель. Business Insider ежегодно составляет рейтинг лучших мировых предпринимателей в соответствии с их результатами, а также указывает, как те их достигли. Вот мнение CEO Business Insider Генри Блоджета о недавнем рейтинге:
Чем больше денег вы зарабатываете, тем лучше и успешнее становитесь. Мы считаем, что это обесценивает миссию и ощущение цели, которые многие выдающиеся лидеры бизнеса привносят в свои компании и продукты. Это, безусловно, принижает их вдохновляющие достижения.
Вот некоторые лидеры, фигурировавшие в рейтинге Business Insider: Билл и Мелинда Гейтс, Марк Бениофф из Salesforce, Салман Хан из «Академии Хана», Энн Воджицки из 23andMe, Джек Ма из Alibaba и Мэри Барра из General Motors.
Шторм продолжает бушевать. Сегодня в обществе работают 64 млн миллениалов и зумеров — сравните с 41 млн бумеров. Крупнейшая компания, управляющая активами, меняет свои инвестиционные критерии. Правительства во всем мире более некомпетентны, чем когда-либо. Современные герои бизнеса явно ориентированы на цель.
Что дальше? Как в реальности организация начинает с цели? Как цель становится стилем работы в сравнении со слоганом? Можно ли это считать новой моделью построения бренда?
Модель пути к росту с помощью цели
Генезис модели начался, когда авторы этой главы работали в P&G. Мэтт Карсьери запустил пилотные целевые проекты с несколькими брендами P&G в конце 1990-х и в 2000-х.
Рене Данн с ее опытом работы с кадрами занималась организационными изменениями, необходимыми для ориентации на цель, а Джим помогал продвигать работу в качестве общего руководителя отдела маркетинга P&G. Мы покинули P&G и продолжили разработку новой модели, к нам присоединились другие коллеги-единомышленники. Мы разрабатывали, оттачивали и улучшали эту модель более чем в 80 компаниях, и в данной главе показаны итоги этой работы.
Рисунок 2.1 дает общий обзор этой модели. Как только бизнес-лидеры убеждаются в том, что экономическое обоснование цели надежно и актуально, создается двухэтапная модель.
Рис. 2.1. Модель пути к росту с помощью цели
• Фаза 1: определить (или переопределить) цель в ходе глубокого исследования, результатом которого станет структура цели для бренда или компании.
• Фаза 2: активировать цель во внутренних и внешних системах.
Фаза 1 включает анализ наследия бренда, определение лежащего в его основе архетипа, управляющего брендом, оценку глубокой мотивации клиентов, анализ категорий и культурных тенденций, а также выявление соответствующих «потребностей мира». С помощью упрощенного процесса принятия решений мы создаем структуру цели, показанную на рис. 2.2.
Рис. 2.2. Структура цели
Эта схема отвечает на четыре важнейших вопроса об идентификации. Кого стремится привлечь бренд? Зачем он существует? Что обещает? Как бренд реализуется на рынке (тон рекламы, упаковка, логотип)? Ответы на эти вопросы взаимосвязаны: формулировка высокой цели, а также поддерживающая система убеждений, обещания и индивидуальности. Одного заявления о цели недостаточно, описанные дополнительные элементы формируют модель для эффективной активации.
Обратите внимание: хотя мы в этом разделе говорим о бренде, те же входные и выходные данные применимы и к корпорациям. Во многих случаях бренд и компания — одно и то же: хорошими примерами тут можно считать Apple и Twitter. Однако порой корпорация включает десятки отдельных брендов: например, P&G и Berkshire Hathaway. Здесь потребуются незначительные изменения, однако общий процесс разработки цели предприятия или бренда одинаков, и эта модель применима для всех типов коммерческих и общественных организаций. Мы обнаружили, что основной мотивацией для развития корпоративной цели становится привлечение и удержание талантливых людей, а причина, по которой к цели стремятся многие бренды, заключается в том, чтобы изменить жизнь своих клиентов.
Фаза 2 начинается с внутренней активации, которая становится важным предшественником активации цели на рынке. Чтобы по-настоящему реализовывать цель, ее нужно прожить внутри. Независимо от того, откуда исходит стремление искать цель — от внутренних сил (например, отстраненность и незаинтересованность сотрудников) или внешних (например, апатичность клиентов), — сначала нужно неустанно концентрироваться на сотрудниках компании. Банк Suntrust, базирующийся в Атланте, начал ориентироваться на цель, чтобы вселить финансовую уверенность в миллионы своих клиентов; руководители Suntrust быстро поняли, что две трети их сотрудников не уверены в своем финансовом благополучии. Банк много лет занимался повышением финансовой уверенности сотрудников и только потом активировал свою цель для внешних клиентов.
В реализации цели — как внутренней, так и внешней — есть три основные системы деятельности. Мы называем первый уровень капитанством, и он включает все виды поведения и коммуникации, которые требуются от руководства. Второй пункт — телеграфирование, которое отражает различную сигнальную деятельность: демонстрационные действия, показывающие, что организация «ведет разговор». Последний пункт включает множество внутренних и внешних поддерживающих инициатив, которые служат для усиления и закрепления сосредоточенности на цели у сотрудников и стимулирования новых действий на рынке.
У нас нет недостатка в наработках и моделях в мире брендинга и маркетинга. Многие основаны на надежных данных, и большинство из них совершенствуются со временем благодаря накопленному опыту и постоянному обучению. Эта модель отличается от предыдущей только в одном: процесс и результаты модели должны принадлежать CEO. Цель не относится к какой-либо одной области — ее обязательно должен одобрять и отстаивать CEO.
Мы обнаружили, что, когда эти два шага выполняются упорно и настойчиво, команда обретает новую энергию, появляется больше творчества, больше жизненной силы и в итоге бизнес развивается. Процесс работает независимо от того, идет ли речь о цели предприятия или о цели бренда.
Ключи к рабочей модели
Путь к модели роста с помощью цели, помогающей предпринимателям развивать свой бизнес, определяется пятью основными принципами.
Общее понимание аргументации в пользу цели
Доводы в пользу изменений должны быть убедительными и понятными для всех. Мы выяснили, что важнейшей основой продуктивного пути, использующего цель, становятся диагностические вопросы, подобные приведенным ниже. Необходимый первый шаг для обоснования перемен — взаимодействие с лидерами мнений в организации; для направления диалога используйте нижеприведенные контрольные вопросы.
КАКОВА ВАША МОТИВАЦИЯ К ИЗМЕНЕНИЯМ?
Что вызывает у вас заинтересованность в создании / развитии цели вашего бренда?Зачем вовлекаться в эту работу сейчас?Какое влияние, по вашему мнению, окажет выбранный путь к росту на ваш бизнес и организацию? Как выглядит в результате успех?Что становится объединяющим лозунгом или той «горящей платформой под ногами», которая заставляет что-то менять?КАКОВЫ БИЗНЕС-СТИМУЛЫ ДЛЯ ПЕРЕМЕН?
Как бы вы описали рост вашего бизнеса за последние пять лет?Как бы вы описали рост вашей отрасли за последние пять лет?Какова эффективность вашего бренда по ключевым показателям вашей компании?Как выглядят ваши бренды / продукты по сравнению с основными конкурентами?Какие новые ожидания и потребности покупателей, по вашему мнению, повлияют на ваш бренд в следующие три года? Пять лет?Какие новые технологические прорывы или инновации, которые могут повлиять на ваш бизнес, вы видите на горизонте?В КАКОМ СОСТОЯНИИ НАХОДИТСЯ ВАША ЦЕЛЬ?
Если она существует, каково ваше нынешнее заявление о цели / какова концепция цели?Как вы измеряете и отслеживаете здоровье бренда? Какую эффективность имеет ваш бренд относительно этих мер?Насколько цель вашего бренда связана с четким пониманием ваших основных убеждений и наследия бренда?Насколько цель вашего бренда отражает ценности, которые разделяют покупатели? Почему?Насколько цель вашего бренда мотивирует сотрудников? Почему?
Общее руководство и поддержка
В распоряжении CEO должны быть результаты и выводы, а другие влиятельные руководители организации могут управлять этим процессом. Когда мы работали в международной косметической компании, процессом руководил глава отдела корпоративных коммуникаций. В аналогичной по масштабам компании по производству потребительских товаров этой работой руководил глава отдела стратегии. Мы также полагаем, что проблемами цели может эффективно заниматься небольшая многофункциональная коалиция руководителей, наделенная полномочиями. Такая группа будет иметь решающее значение для поддержания сосредоточенности, обеспечения импульса и гарантии контроля в отслеживании влияния цели на бизнес и организацию.
Вовлеченность сверху вниз и снизу вверх
Процесс должен быть всеобъемлющим, не следует допускать задержки из-за принятия решений на основе консенсуса. К тому времени, когда CEO будет вовлечен, как сочтет уместным, значительная часть сотрудников уже должна чувствовать себя заинтересованной в этой цели и ее потенциальных последствиях. Например, одна крупная многонациональная компания, базирующаяся в Италии, решила получить информацию из всех основных регионов с помощью видеоинтервью с сотрудниками. Затем эти интервью использовались для запуска цели компании, который возглавил CEO.
Встраивать. Встраивать. Встраивать
Начните с представления конечного результата, который является устойчивой, динамичной, дифференцированной бизнес-моделью, основанной на цели. Это означает, что модель должна быть встроена в бизнес-ритуалы, задачи и поведение организации. Как только руководители усвоили цель для себя и вдохновили свои команды на переосмысление работы на основе этой цели, они должны внедрить цель в показатели, политику и повседневную работу. Одна компания, занимающаяся ремонтом домов, осознала силу собственной цели, когда в ее отделениях стали ценить другой вид работ: работы, которые позволяли сотрудникам лучше помогать клиентам в выполнении важных для них проектов.
Это эмоционально, и это нормально
Процесс открытия (или повторного открытия) и активизации цели бренда или компании проникает в самую суть бизнеса, а также добирается до сердец людей. Будьте готовы к радости, слезам, воспоминаниям, надрыву, восторгу и даже жизненным переменам. Одна крупная девелоперская компания проводила встречи в небольших группах, на которых ее сотрудники рассказывали истории о том, как их цель воплощается в жизнь, и многим было трудно закончить. Так бывает, когда вы знаете, что установили глубокую, подлинную и устойчивую цель.
Модель пути роста с помощью цели в действии
Каждая команда проходит через эту модель по-своему, поскольку все команды, бизнесы и культуры разные. Здесь мы показываем два практических примера компаний, которые полностью приняли данную модель, поставив цель в основу своего способа расти и получать конкурентное преимущество.
Pharmavite: дар здоровья в жизнь
Компания Pharmavite, основанная в 1971 г. фармацевтом Барри Прессманом и предпринимателем Генри Бердиком, базировалась на интеграции науки с качественными питательными веществами и минералами и стремилась с помощью витаминов и пищевых добавок сделать правильное питание более доступным для потребителей. После десятилетий роста в высококонкурентной отрасли и расширения за счет приобретений менеджмент пришел к выводу, что необходимо резко изменить стратегическое направление. Руководители искали четкую цель, вокруг которой можно было бы сплотить лидеров и дать объединяющий лозунг для всех сотрудников Pharmavite: ее высокую цель.
Руководство Pharmavite обратилось к нам за помощью в переориентации своего бизнеса в сторону подхода, основанного на цели. Наше участие в поиске цели для Pharmavite началось с серьезного изучения компании и ее брендов (включая флагманский Nature Made), культуры организации, наследия компании и присущей ей цели. Полученные богатые знания легли в основу семинаров по выявлению целей, которые мы провели для топ-менеджеров компании и расширенной группы руководителей.
Благодаря таким семинарам мы определили, что Pharmavite — не просто витаминный бизнес, это бизнес жизненных сил. Компания помогает клиентам жить энергично, ярко и активно, как они и стремятся. Это важное различие порождало смысл, выходящий далеко за рамки содержимого пузырька с таблетками. Наша работа привела к нескольким принципам, которые взяли на вооружение руководители компании, в том числе те, кто трудился в ней десятилетиями. Раньше эти принципы не были сформулированы, теперь же сотрудники компании решительно восприняли их как идеи, представляющие суть мировоззрения Pharmavite. Ключевые принципы были такими:
• энергия и жизненная сила подпитывают стремление к счастью;
• наш мир изобилия порождает бедность здоровья;
• хорошее здоровье должно быть доступно каждому;
• полноценное питание — это не быстрые решения;
• ваше доверие основано на правде.
Процесс, уходящий корнями в наследие компании и опирающийся на твердые принципы и ценности, завершился простым и актуальным заявлением о цели: мы существуем, чтобы приносить людям дар здоровья.
Такое заявление соответствовало настроениям руководства компании. Оно говорило о том, что они благоговеют перед жизнью, и о роли, которую здоровье играет в качестве жизни людей. Оно перекликалось с замыслом основателей донести до потребителей основы правильного питания и необходимые для этого питательные вещества и минералы. Оно взывало к сердцам и умам.
Вооружившись этой новой сформулированной целью, мы сосредоточились на внутренней активации. Несомненно, для управления организационными изменениями очень важно руководство сверху. Полезно назначить небольшую многофункциональную, обладающую полномочиями команду управленцев, которые будут поддерживать импульс движения вперед, вовлекать в движение всю организацию и не давать ей останавливаться на пути к цели. Такую команду и собрал CEO Pharmavite Джеффри Бутель.
Эта группа, которой было поручено руководить внутренней активацией цели в компании, привнесла энтузиазм, приверженность и чувство ответственности, необходимые для того, чтобы вдохнуть жизнь в цель и возглавить действия, необходимые для вовлечения 1400 сотрудников. За несколько недель после завершения оперативной работы на этапе определения цели команда разработала двухлетний план активации. Основываясь на работе по определению цели и взглядах команды на бизнес, культуру, а также успехах и неудачах предыдущих организационных изменений, мы создали дорожную карту по вовлечению сотрудников и внедрению цели в культуру организации.
План активации содержал ключевые элементы, предназначенные для того, чтобы показать сотрудникам, что приверженность цели реальна и станет устойчивым элементом компании. В течение нескольких месяцев инициативы по подготовке лидеров предоставили 150 ведущим руководителям инструменты для того, чтобы они сначала развили собственную индивидуальную связь с целью, а затем уже внедряли ее среди сотрудников. Чтобы продемонстрировать приверженность руководства активации новой цели, сразу же начались выездные встречи с сотрудниками, где выступали местные руководители, проходили мероприятия по вовлечению в цель и шли изменения на физических рабочих местах. После участия в такой встрече один воодушевленный работник склада заявил: «Теперь я понимаю, что я здесь не просто для того, чтобы помогать Pharmavite зарабатывать деньги… Я здесь для того, чтобы помогать людям быть здоровыми».
Руководители компании осознавали: чтобы по-настоящему дарить здоровье потребителям, нужно начать с работников. Компания запустила ряд инициатив среди сотрудников, включая еженедельные поставки свежих фруктов, бесплатные витамины и программу углубленных проверок состояния здоровья, которая давала людям представление об их общем состоянии здоровья и потенциальных рисках для него; к этому добавлялись индивидуальные советы от профессиональных диетологов.
Еще одним проявлением цели компании стал дизайн новой корпоративной штаб-квартиры. То, что начиналось как обычный переезд офиса, превратилось в возможность кардинально изменить рабочую среду компании. Черпая вдохновение из цели и здорового образа жизни, связанного с ее калифорнийскими корнями, компания создала рабочую среду, ориентированную на цель. Новое пространство включало открытые зоны для совместной работы, комнаты для медитации и личные рабочие зоны, спроектированные с учетом эргономики. Непосредственная близость к фитнес-центру и открытой территории кампуса способствовала групповым прогулкам сотрудников и другим полезным мероприятиям, поэтому постоянно напоминала им о здоровье.
Чтобы донести цель компании до внешнего сообщества и поддерживать убеждение, что хорошее здоровье должно быть доступно всем, Pharmavite запустила программу трехлетнего партнерства с Feed the Children — некоммерческой организацией, борющейся с детским голодом. Эта программа распределяет миллионы упаковок детских витаминов Nature Made на многочисленных мероприятиях по всей стране и предоставляет сотрудникам возможность добровольно помочь тысячам нуждающихся семей.
Основополагающая стратегия корпоративного роста Pharmavite строится с нуля на основе цели, и все бренды компании разработали стратегии и цели, которые доходят до верха. Долгосрочные инициативы по укреплению и приведению организации в соответствие с ее целью включают многофункциональное исследование того, как эта цель производит изменения в бизнес-задачах и тактике, а также в ее системах и направлениях работ, включая обновление процессов найма и управления эффективностью, равно как и запуск новых программ поощрения и награждения сотрудников.
Pharmavite все еще пишет историю цели, но это вдохновляющий пример силы идейного лидерства и осознанного подхода к внутренней активации цели, по-настоящему связанной с ДНК и наследием компании.
Airbnb: создание мира, в котором вы можете «быть своим везде»
Еще один пример пути к росту на основе цели — Airbnb. В 2007 г. основателям Джо Геббиа и Брайану Чески пришла в голову идея подзаработать, сдав в аренду надувной матрас на полу их квартиры в Сан-Франциско. Десять лет спустя их бизнес стоимостью 3 млрд долл. полностью разрушил гостиничную индустрию, и главным движущим фактором в нем стала цель.
Спустя несколько лет после становления компании Дуглас Аткин, директор по глобальному развитию, приступил к поиску выраженной цели Airbnb. Результат этого процесса запечатлен в двухминутном видеоролике, в котором говорилось:
Мир полон постоянно растущих мегаполисов и городов.Но люди в них связаны все слабее.Тем не менее мы все стремимся попасть туда, где будем чувствовать себя, как дома.Мы все стремимся чувствовать себя своими.Мы все хотим общаться и делиться, чувствовать, что нас принимают, ощущать безопасность.Представьте, что у вас это есть везде.Airbnb означает нечто гораздо большее, чем путешествия.Мы представляем мир, где вы можете быть своими везде.
На сайте компании соучредитель и CEO Чески пишет: «В основе нашей миссии лежит идея о том, что люди хорошие по своей природе, а каждое сообщество — это место, где вы можете быть своими». Заявленная цель компании — «создать мир, в котором вы можете быть своими везде».
Как предписывает модель пути к росту с помощью цели, в Airbnb под руководством Чески началась внутренняя активация. В 2017 г., когда президент США Дональд Трамп ввел запрет на въезд граждан из стран с преобладающим мусульманским населением, Чески выступил категорически против. В ответ он предложил бесплатное жилье беженцам, оказавшимся в подвешенном состоянии. Он сказал Fortune: «Идея, что вы не примете людей из какой-то страны просто из-за их происхождения, нарушает все ценности, в которые мы верим».
Airbnb предпринимает решительные шаги, чтобы донести до своих сотрудников идеал сопричастности и близости. Конференц-залы в офисах компании в Сан-Франциско оформлены так, что кажутся комнатами в доме. Каждый конференц-зал представляет собой реальную недвижимость какого-нибудь владельца, а «посадочные зоны» (вместо офисов) призваны гарантировать, что сотрудники могут быть своими в пределах штаб-квартиры. Разнообразие и вовлеченность — основные ценности Airfam (так компания называет своих работников), и каждый остается на связи благодаря транслируемым встречам (они проводятся раз в две недели) и ежегодной общекорпоративной конференции «Единая Airbnb». В каждом из региональных офисов коллектив «диспетчеров» следит за тем, чтобы сотрудники регулярно общались на днях рождения и праздничных мероприятиях.
Убежденность компании в сопричастности также формирует внешнее восприятие бренда. Напоминающий о любви логотип компании (который она назвала Bélo) — символ сопричастности и общности, а ее корпоративный слоган звучит так: «Быть своими везде». Подтверждая приверженность вовлеченности, компания требует, чтобы все хозяева и пользователи подписали обязательство против дискриминации.
В модели роста с помощью цели ключевым элементом внешнего телеграфирования становится какой-то подрывной акт, четко передающий цель бренда. После упомянутого запрета Трампа в 2017 г. Airbnb взяла этот прием на вооружение. Компания создала рекламный ролик под названием «Мы принимаем» и транслировала его во время Суперкубка. Ролик показывал людей из различных культур и провозглашал: «Мы верим, что, независимо от того, кто вы, откуда, кого вы любите или кому поклоняетесь, мы все свои». Его хештег — #weaccept — возглавил список трендов во время Суперкубка, и, хотя не обошлось без политических споров, в целом реклама принесла бренду улучшение репутации в глазах клиентов.
Сегодня компания продолжает вести свой бизнес с ориентиром на цель. Вдохновляясь миром, в котором люди могут жить где угодно, она расширила свои предложения и теперь предлагает не только дом в аренду, но и «опыт, который можно приобрести». Клиенты Airbnb могут принять участие в дегустации французского сыра в Париже или в церемонии нанесения священной татуировки в Бангкоке. Благодаря партнерству с Resy (приложение для заказа столиков в ресторанах) пользователи Airbnb также могут находить и бронировать места, где можно поесть во время поездки.
Цель 2.0: что необходимо сделать
Даже нацеленность на прибыль создает возможность приносить добро. А финансовый успех социально сознательной коммерческой организации вызывает большее доверие у ваших коллег, потенциально влияя на действия других предприятий.Брайан Уокер, бывший CEO Herman Miller
Слепая погоня за прибылью не оправданна. Важно зарабатывать деньги правильно. В конце концов, если сообщества страдают в результате действий компании, эти доходы ненадежны.Индра Кришнамурти Нуйи, бывший президент и CEO PepsiCo
Эти цитаты руководителей двух знаковых компаний демонстрируют, что еще необходимо делать, чтобы в будущем именно цель становилась платформой для создания бренда.
Брайан Уокер из Herman Miller подчеркивает, что требуется больше примеров и больше текстов о цели как основе роста и жизнеспособности. Истории заставляют людей действовать, а у нас недостаточно рассказов или примеров того, как лидеры меняют свои бизнес-модели, ориентируя их на цель. Мы надеемся, что эта глава с кратким исследованием пути Airbnb и Pharmavite к цели станет небольшим шагом в данном направлении.
Индра Нуйи говорит о стабильности результатов и важности правильного зарабатывания денег. Лоренс Финк из Blackrock также бросает вызов отраслевым нормам, стремясь к новой системе принятия решений. Мы считаем, что необходима модернизация текущих ключевых показателей эффективности, выходящих за рамки отчетов о прибылях и убытках и бухгалтерских балансов, которыми сейчас измеряют эффективность руководства в каждой компании. Что должны оценивать советы директоров? Какие вопросы они должны задавать? Как выглядит корпоративное управление, когда подход к бизнесу ориентирован на цель?
Эмпирические исследования финансовых выгод при ориентированном на цель подходе по-прежнему в зачаточном состоянии. Над этой темой начали работать несколько видных ученых, в том числе Радж Сисодиа из колледжа Бэбсона, Филип Котлер из Келлоггской школы менеджмента и Майкл Портер из Гарвардской школы бизнеса. Но в данной области еще есть куда расти. Возможно, когда-нибудь появятся журналы, полностью посвященные цели, как сейчас существуют журналы, посвященные только рекламе.
В связи с этим нам необходимо двигаться к отраслевому стандарту для оценки работы компании по сравнению с лучшими практиками — аудиту цели. Каждый бухгалтер изучает и в итоге осваивает в процессе работы общепринятые принципы бухгалтерского учета (ОПБУ). У бухгалтеров есть база, по которой можно судить о финансовой отчетности компании. Каков аналог для цели? Можем ли мы исследовать и разработать ОПБУ для подхода к бизнесу, основанному на ней? Вообразите потенциал такой структуры, способной помочь реализовать видение, которое Финк великолепно изложил в своем письме акционерам в 2018 г.: «Чтобы процветать сейчас и в будущем, каждая компания должна не только показывать финансовые результаты, но и демонстрировать свой положительный вклад в общество».
Резюме
Цель как центральная организационная идея бизнеса существовала столетиями, и аргументация в пользу цели как основы процветающего бренда или предприятия в прошедшие века только развивалась. Но сейчас ситуация стала более актуальной, поскольку клиенты и сотрудники ожидают большего от брендов, которые они поддерживают, и тех, которые их нанимают.
Побеждают лидеры бизнеса, основывающие свои стратегии на цели, которая вдохновляет сотрудников и влияет на клиентов. Они поднимают стандарты для других. Однако эти предприниматели по-прежнему скорее исключение, чем правило. Такие схемы, как модель пути к росту на основе цели, дают ориентир тем, кто хочет двигаться подобной дорогой. По мере того как мы учимся и собираем дополнительные эмпирические данные с помощью отраслевых и теоретических исследований, акцент на цели, несомненно, также будет сдвигаться и развиваться, вдохновляя и сегодняшних, и будущих лидеров, которые стремятся построить растущий стабильный бизнес.
Джим Стенгель — президент и CEO Jim Stengel Company. Бывший директор по глобальному маркетингу в Procter & Gamble. Плодовитый писатель, лектор и консультант, Джим написал книги «Рост» (Grow: How Ideals Power Growth and Profit at the World’s Greatest Companies. Currency, 2011) и «Развязать руки новаторам» (Unleashing the Innovators: How Mature Companies Find New Life with Startups. Currency, 2017). Старший научный сотрудник и адъюнкт-профессор в отделе Kellogg Markets and Customers Initiative.Мэтт Карсьери — специалист по стратегии брендов в Jim Stengel Company. До прихода в компанию Мэтт 15 лет занимал руководящие должности в Procter & Gamble, где работал с такими брендами, как Pringles, Folgers и Pantene. Имеет степень магистра делового администрирования от Джорджтаунского университета.Рене Данн — консультант по развитию в Jim Stengel Company. Ранее проработала 25 лет в Procter & Gamble руководителем отдела кадров. Будучи известной специалисткой по кадровой работе, умеющей задавать трудные вопросы, она возглавляла и реализовывала инициативы в области управления персоналом, влиявшие на различные функции, регионы и бизнес-подразделения компании. Рене — выпускница магистратуры в Келлоггской школе менеджмента (1983).
Назад: Глава 1. Позиционирование бренда: основы создания сильного бренда. Элис Тибо
Дальше: Глава 3. Создание мощного портфеля брендов. Тим Калкинс
