Когда в 2007 г. появился iPhone, никто не догадывался, насколько изменится мир. Музыкальная индустрия уже никогда не будет прежней. Розничная торговля тоже. Таксисты тоже явно не подозревали, какая судьба их постигнет, когда на сцену выйдет Uber.

Действительно, молниеносное массовое внедрение смартфонов резко изменило мир потребительских привычек, что, в свою очередь, трансформировало мир брендинга. Традиционные модели построения брендов были перевернуты с ног на голову, что позволило небольшим инновационным компаниям создавать мощные, ориентированные непосредственно на потребителя бренды путем отказа от посредника (этот процесс называется исключением посредников).

До появления цифровых технологий покупатели, которые хотели получить какой-то продукт, просто ехали в магазин, находили нужный отдел и приобретали товар с полки. Их первое знакомство с брендом происходило в момент покупки, и основным движущим фактором была осведомленность, которую создавали средства массовой информации и эстетика упаковки. Далее товар забирали домой и использовали. Это был линейный путь, который позволял производителям строить бизнес-модель, основанную на возможностях розничных продавцов. В этой главе исследуется, как новая цифровая среда создала бренды отношений с потребителями, которые переворачивают мир маркетинга с ног на голову.

Появление смартфонов и приложений разрушило барьеры для новых продуктов и брендов. Когда благодаря магазину приложений появился доступ к миллионам покупателей, розничные продавцы остались в стороне: новые бренды обещали доставку прямо на дом. В результате опыт взаимодействия с брендом развился в более насыщенный клиентский опыт, основанный на значительном количестве точек соприкосновения с клиентом. У каждого бренда появилось больше так называемых моментов истины, где можно обрадовать или потерпеть неудачу. Вот несколько примеров, иллюстрирующих это утверждение.

Кулинарные наборы компании Blue Apron и ее конкурентов (например, HelloFresh) предоставляют занятым людям варианты питания, которые конкурируют с готовой купленной едой или едой, приготовленной с нуля. При стоимости 8,99 долл. за порцию это жизнеспособная альтернатива заведениям общепита и разумная переплата по сравнению с блюдами, приготовленными из самостоятельно выбранных продуктов.

Каждый кулинарный набор поставляется в прочной коробке, содержащей все необходимые ингредиенты и лед для охлаждения. Вложен подробный рецепт на плотной бумаге с простыми инструкциями. Однако взаимодействие с клиентом на самом деле начинается на сайте, где вы создаете аккаунт, выбираете план питания и указываете свои требования к рациону. Это первый момент истины. Хороший, интуитивно понятный дизайн взаимодействия имеет решающее значение, потому что потеря людей в самом начале процесса гарантирует «тощую» клиентскую базу в конце.

Следующий критический момент для Blue Apron наступает, когда продукт прибывает к дверям дома, пройдя через систему логистики. Весь процесс поставки сопряжен с риском для бренда, учитывая, что ингредиенты скоропортящиеся: если коробка будет стоять на улице слишком долго или помнется на сортировочном конвейере, это может привести к восприятию, которое нанесет ущерб бренду.

Наконец, процесс подготовки и приготовления пищи формирует совершенно новый набор представлений о бренде: легкая подготовка — это хорошо, а долгая и сложная — плохо. Четкие инструкции радуют, а неясные разочаровывают. В итоге готовый продукт становится последним камнем в построении восприятия бренда. А потом все начинается заново со следующим заказом.

Эта модель дает прекрасную возможность создать богатое, захватывающее и удовлетворяющее впечатление от бренда, однако каждый элемент дизайна и доставки продукта должен быть идеальным. Любой разрыв в цепочке повлияет на восприятие бренда (например, мясо протекло в упаковке). И действительно, Blue Apron борется за удержание клиентов, а это признак того, что взаимодействие с клиентом в чем-то не оптимально. Потребители не держатся за бренд, что ставит под угрозу жизнеспособность модели.

Онлайн-доставка также подорвала бритвенный бизнес. Компания Harry’s предлагает простой процесс онлайн-покупок, а посылка приходит в продуманной, хотя и простой коробке с хорошим посланием бренда. Лезвия аккуратно упакованы в удачно спроектированные контейнеры, удобные для хранения; сами лезвия достаточно качественные (не уровень Mach3, но вполне неплохи), а цена за штуку ниже. Электронные письма о пополнении запасов предоставляют вам возможность отложить заказ, добавить товары или полностью отменить заказ.

На протяжении всего процесса Harry’s контролирует взаимодействие с клиентом, которое ощущается как индивидуальное. А вот Gillette отказывается от клиентского опыта, когда продукт покидает фабрику. У Harry’s очень мало точек потенциальной неудовлетворенности из-за опции пополнения «установил и забыл». Компания также имеет низкие расходы на доставку и дистрибуцию благодаря компактной упаковке.

Хотя Harry’s остается в основном онлайн-моделью, интересно отметить, что компания искала партнеров для розничной торговли в обычных магазинах Target. Базовые бритвенные наборы и дополнительные лезвия теперь можно найти в магазинах, что увеличивает распространенность бренда и расширяет его присутствие и узнаваемость. Похоже, онлайн-бренды стремятся увеличить свой бизнес в мире физической розничной торговли; это обнадеживающий признак для обычных ретейлеров.

В бизнесе по производству мужских костюмов преобладают сети, специализированные магазины и элитные ателье. Indochino использует производство в Китае и сниженную стоимость мировой коммерческой логистики, чтобы предложить костюм на заказ по цене готового костюма из универмага.

Вот как это работает: вы покупаете костюм в интернет-магазине Indochino, затем отправляете свои мерки или соглашаетесь, чтобы их сняли с вас в магазине компании (в настоящее время в США их менее тридцати). Процесс снятия мерок сложен (занимает около часа), но позволяет указать индивидуально даже подкладку и монограммы. Затем мерки уходят в Китай, где компания шьет костюм и высылает покупателю. Вы чувствуете себя особенным клиентом, окруженным заботой. Однако необходимость преодолеть 50 или более километров до магазина добавляет неудобств, которые могут ограничивать привлекательность бренда.

Костюм Indochino прибывает красиво сложенным в хорошо оформленной упаковке, дополненный изящной вешалкой. Великий момент истины. Однако он может развалиться, если что-то пошло не так в процессе пошива, и костюм приходится отправлять на переделку (именно так было у меня).

Положительный вклад в путь клиента Indochino вносят простота онлайн-обслуживания, индивидуальное внимание при измерении, высокое качество материалов и приятный внешний вид готового товара. Клиентский опыт ухудшается из-за отсутствия физических точек продаж и возможной переделки, а также дополнительных затрат времени.

Как мы видим, ключ к успеху или неудаче онлайн-торговли зависит от способности бренда обеспечить хороший пользовательский опыт (опыт взаимодействия клиента и бренда). Все начинается с простого шага — удобной навигации по сайту. Затем нужно обеспечить беспроблемную доставку, а продукт должен соответствовать ожиданиям или даже превосходить их. Один неверный шаг — и клиент уйдет к конкуренту, который может довести дело до совершенства при следующей покупке.

В новую эпоху прямого обращения к потребителю основы маркетинга (4P Котлера: продукт (product), цена (price), дистрибуция (place), продвижение (promotion)) по-прежнему важны, однако технологии вынуждают создателей брендов учитывать взаимодействие с покупателем на всем пути от выбора до доставки. Рассмотрим каждую из четырех этих координат и то, как они связаны с клиентским опытом.

Сегодня новые компании создаются уже не для масс, а для микросегментов, которые, вероятно, будут более лояльны к продуктам, которые соответствуют их образу жизни и ценностям. Например, бренд рубашек UNTUCKit предназначен для людей, предпочитающих неформальный образ, а бренд аксессуаров Magnetuck гарантирует, что ваши рубашки останутся надежно заправленными. Обувь Allbirds нацелена на экологически сознательных клиентов, предлагая очень комфортные шерстяные вещи, подошву которых делают не из нефтепродуктов, а из тростника. Бренд набирает обороты, хотя тратит небольшие средства на массовую рекламу: это обусловлено как раз его экологической позицией.

В таком гиперсегментированном мире клиенты будут вознаграждать бренды, которые их «понимают». Это серьезное препятствие.

Положительным моментом в мире точно нацеленных брендов можно считать то, что клиенты готовы глубже залезать в свои кошельки. Если клиенты ценят бренд и опыт взаимодействия с ним, они готовы платить.

Посмотрите на Blue Apron. Безусловно, дешевле покупать все продукты в супермаркете и готовить еду с нуля. Однако клиенты компании с удовольствием платят больше — за тщательно подобранные рецепты, четкие и конкретные инструкции, высококачественные ингредиенты и участие семьи в приготовлении обеда, не говоря уже о том, что не надо идти в продуктовый магазин.

Точно так же клиенты Indochino платят больше, чем в универмаге Macy’s, зато получают повышенную субъективную (ощущаемую) ценность: костюм на заказ всего за 400 долл. или меньше. Наконец, пара Allbirds стоит около 100 долл., что лишь ненамного дороже другой повседневной обуви, такой как Skechers и TOMS. Эти бренды сумеют удержать свои премиальные цены, если будут работать безупречно.

Дистрибуция, безусловно, наиболее изменчивая из четырех составляющих в сегодняшней среде бренда. Прямой контакт с клиентом дает возможность доставлять ему радость, но также создает и проблемы.

Возможно, у Blue Apron очень хорошие внутренние процессы и стандарты в отношении упаковки своих товаров, однако неприятности легко могут произойти в процессе доставки. Если возникнут проблемы с гофрированной коробкой, пластиковой упаковкой (которая удерживает мясной сок) или пакетом со льдом, это скажется на восприятии клиента.

Кроме того, многие крупные производители расходных материалов не смогли приспособить свои продукты к миру электронной торговли. Например, дезинфицирующие салфетки выпускаются в цилиндрических пластиковых банках, которые ставят в ящики по 12 штук и отправляют в супермаркеты и магазины. Но если нужно послать салфетки в компанию, занимающуюся электронной торговлей, то упаковку придется разобрать и поставить одну банку в коробку вместе с другими предметами, и в результате пластик может помяться, а жидкость протечет.

С точки зрения продвижения самый значительный риск для бренда возникает в социальных сетях, где опыт клиентов — особенно неудачный — часто становится известен множеству людей. Неудачный потребительский опыт, будь то сшитый на заказ костюм, порвавшийся во время свадебной церемонии, или ужин, испорченный из-за отсутствия ключевого ингредиента, скорее всего, приведет к публикации в Yelp, эмоциональному твиту или посту в Facebook^♦, которые могут постепенно и неуклонно портить имидж бренда. Принципиальное значение имеет мониторинг социальных медиа как механизм для выявления потенциальных проблем и тенденций взаимодействия с клиентами; важно также создать канал для прямого общения с клиентами, чтобы слышать их предложения.

Наконец, крайне важно сформировать официальные каналы, по которым группы обслуживания потребителей могли бы направлять комментарии и жалобы от клиентов. Группы, обслуживающие клиентов, — первая линия контакта для любого бренда; они одними из первых выявляют закономерности при взаимодействии.

Прошли времена, когда обслуживание клиентов предназначалось для рассмотрения мелких и вроде бы не связанных между собой жалоб и это подразделение работало обособленно и не имело связи с лидерами бренда.

Отдельного упоминания при обсуждении взаимодействия с потребителями заслуживает аспект персонала. Компания, которая действительно хочет доставить радость клиенту, должна обратить внимание на свою культуру и честно оценить, какое место в списке ее ценностей занимает ориентация на клиента.

Для компаний, которые полагаются на онлайн-каналы, путь к отличному клиентскому опыту начинается с отличных дизайнеров и специалистов по обслуживанию клиентов (UX и CX). Это люди, которые проектируют поток клиентов на сайте или в приложении и тесно сотрудничают с инженерами, пишущими код, а также с креативщиками и продавцами, создающими контент. Такие люди должны уметь взаимодействовать, ориентироваться на внешний мир и представлять голос клиента для организации. Они сочетают в себе графические и творческие таланты со склонностью к исследованиям и пониманию человеческого опыта, а также проблемных точек, с которыми сталкиваются клиенты.

Даже небольшие изменения в клиентском опыте могут иметь большое влияние. Например, при регистрации в Blue Apron меня попросили ввести платежные данные еще до того, как я мог посмотреть варианты меню. Это вызвало у меня неуверенность и сомнения. А если мне не понравится выбор? Я обязан сделать первый заказ? Такое незначительное и ненужное трение приведет к потере потенциальных клиентов в начале пути и снизит привлекательность бренда. Напротив, сайт Allbirds прост и обеспечивает быструю трансакцию. Там нет ненужного трения.

У специалистов по обслуживанию клиентов (CX) должна иметься гибкая исследовательская группа, которая может разрабатывать новые инструменты и проводить исследования, чтобы лучше понять клиента в цифровой среде. Исследователям и разработчикам CX не следует действовать индивидуально и изолированно, поскольку разработка гипотез для улучшения CX должна исходить от тех и других.

Продавцам и маркетологам следует отказаться от старых парадигм. Розничные магазины продумывают планировку этажей, пытаясь повлиять на поведение клиентов и увеличить их поток. Многие сайты прибегали к тому же принципу, разочаровывая клиентов неуместными предложениями и каруселями, многоэтапными процедурами оформления заказа, предназначенными для увеличения пути, и бесконечными предложениями дополнений. Такая ментальность предполагает, что все контролирует продавец, но в современной реальности все контролирует покупатель. Сначала дайте клиентам продукт, который они хотят купить, а затем окружайте их предложениями и вариантами, которые имеют ценность для них, а не только для вас как продавца.

Наконец, в этом мире, ориентированном на клиента, цепочка поставок компании должна перейти от узкого мышления, нацеленного на эффективность, к мышлению, сосредоточенному на удовольствии клиентов. Существующая парадигма упаковки и доставки товаров для хранения и перенаправления с оптового или регионального склада в розничный магазин навсегда изменилась, поскольку новые бренды имеют возможность напрямую дотянуться до покупателя. Теперь клиенты возлагают большие надежды на опыт доставки. В результате в цепочке поставок должен находиться человек, представляющий бренд, — тот, кто активно предвидит вероятные проблемы и продавливает решения, которые обеспечат превосходное качество обслуживания клиентов.

Технологии коренным образом изменили мир брендинга. Крупные бренды утратили конкурентное преимущество доминирования за счет каналов массовой дистрибуции, а мелкие избавляются от посредников, обращаясь непосредственно к потребителю. Некоторые из этих бунтарских брендов преуспевают, хотя также признают большую силу обычных магазинов. Другие бренды все еще пытаются построить правильное взаимодействие с клиентом, но, если они не решат быстро основные проблемы потребителей, у них могут закончиться время и деньги. Такие бренды дадут крупным компаниям возможность приобрести и усовершенствовать модель, добившись высоких стандартов.

Новый мир электронной торговли предоставляет большие возможности как для мелких, так и для крупных игроков. Наблюдается готовность пробовать новые бренды и новые продукты и даже платить больше за то, что человек считает брендом, соответствующим «его стилю жизни». Однако более требовательный характер сегодняшних потребителей нечасто дает второй шанс. Плохой клиентский опыт не просто оттолкнет пользователя: вероятно, о нем станет широко известно, что увеличит ущерб для бренда.

Когда вы устанавливаете связь с клиентом и удовлетворяете его материальные и эмоциональные потребности, можно заработать огромные деньги. Таким образом, руководители брендов и бизнеса сегодня добьются успеха, если переориентируются и поставят в центр своей работы клиента и его понимание. Для этого могут потребоваться реорганизация, изменение ценностей компании и наем новых людей, имеющих опыт работы в клиентоориентированных организациях. Бренды и маркетологи, которые понимают и отстаивают качество обслуживания клиентов от начала до конца, станут победителями в этом дивном новом мире.