Иногда организация сталкивается с таким количеством проблем, что небольших усилий по изменению бренда недостаточно для достижения значимых результатов. В этих случаях организации может потребоваться полный ребрендинг. Такие перемены сложны, дороги и разрушительны, но они способны обеспечить значительные преимущества. История Novant Health иллюстрирует, что нужно для успешного ребрендинга.

Novant Health — медицинская организация, история которой восходит к 1891 г., когда в Уинстон-Сейлеме открылась городская больница. С годами она несколько раз меняла названия, пока наконец в 1997 г. не объединилась с Пресвитерианской больницей в Шарлотт. Объединенная организация получила название Novant Health.

В следующее десятилетие Novant приобрела больницы и медицинские учреждения в Северной Каролине, Южной Каролине, Вирджинии и Делавэре. К 2013 г. система Novant включала 13 больниц, 500 поликлиник и 1300 врачей и приносила более 4 млрд долл. дохода.

По мере роста компании портфель ее брендов становился все более сложным. К 2013 г. Novant была классическим домом брендов, где имелось 400 различных торговых марок. Например, в Novant входили Детская больница Хемби, Медицинский центр Хантерсвилля и Пресвитерианская больница, однако у них был совершенно разный брендинг.

Использование нескольких названий оказалось проблемой: не хватало эффективного управления. Еще важнее, что пациенты и потенциальные (и некоторые действующие) сотрудники понятия не имели, что все эти организации были частью Novant. Это становилось серьезным препятствием по мере того, как пациенты более активно участвовали в принятии решений, касающихся их медицинского обслуживания.

В феврале 2013 г. управленцы Novant решили, что пора провести радикальный ребрендинг. CEO и менеджмент при поддержке совета директоров захотели объединить эти разрозненные фрагменты под одним брендом Novant Health, переосмыслив его и обозначив более четкую идентичность и цели.

Единый бренд обеспечил бы многочисленные преимущества, в том числе лояльность пациентов, более легкий набор персонала и усиление позиций при переговорах со страховыми программами. Связующим звеном между всеми элементами были бренд Novant и его миссия: «Улучшать здоровье сообществ, по одному человеку за раз».

Чтобы помочь сформировать это переосмысление, организация начала с поиска людей, которые возглавят перемены. Сначала Novant обратилась в брендинговую компанию Prophet, где работал автор этой главы Скотт Дэвис, а затем наняла другого автора Дэвида Дювалла в качестве старшего вице-президента по маркетингу и коммуникациям.

Для организации работы Novant создала руководящую группу. Эти люди понимали, что простое изменение всех названий брендов не сработает: оно приведет лишь к путанице, конфликтам и недовольству. Это также оказалось бы упущенной возможностью, поскольку проект должен включать новые процессы и выходить далеко за рамки нейминга и логотипов. Чтобы добиться долгосрочного успеха, брендинговая группа Novant поставила перед собой три цели: 1) унифицировать портфель брендов и переопределить бренд Novant; 2) перестроить маркетинговую функцию, заимствуя подходы, возможности и таланты из других ведущих отраслей; 3) привлекать потребителей новыми способами, чтобы стимулировать рост и востребованность нового бренда. Важна была также скорость движения, поскольку нарастало давление конкурентов.

Первой задачей стало прояснение позиционирования и значения бренда Novant. Это был важный шаг к выявлению общих элементов, которые должны объединить портфель. В основе лежала цель бренда Novant: забота о здоровье.

Следующая проблема состояла в том, чтобы разработать новый бренд-дизайн, который совместил бы все разрозненные бренды под одним названием (Novant) и с единым восприятием. В рамках такой работы также были рассмотрены ключевые процессы: одни удалось улучшить, для других разработать с нуля новые платформы.

Возможно, самым важным шагом стало вовлечение сотрудников и объяснение причин изменений и новых директив по бренду. Ключевым мероприятием стала массовая встреча на стадионе в Уинстон-Сейлеме. Там выступил Майкл Джордан, новое лицо бренда Novant, и момент оказался вдохновляющим: когда тысячи сотрудников поднялись с одобрительными возгласами и аплодисментами, их увлеченность ощущалась физически. Люди словно говорили: «Это мой бренд. Я горжусь тем, что работаю здесь».

За прошедшие пять лет Novant успешно объединила портфель своих брендов. Теперь этот бренд последовательно используется и принимается во всей организации. Узнаваемость на рынке утроилась, а индекс потребительской лояльности увеличился. Единый бренд позволил Novant использовать масштаб, максимально задействуя инвестиции в новые технологии, ориентированные на пациентов, за счет широкого развертывания. Меньше стало разрозненных усилий с мелким финансированием. Приоритетные инициативы теперь имеют достаточные ресурсы и приносят пользу всей организации.

В процессе ребрендинга мы извлекли пять важных уроков.

Перезапуск был бы невозможен без поддержки топ-менеджмента: CEO, управленцев и совета директоров. Но главное — это то, что мы смогли заручиться поддержкой всей организации. Это означало, что нам удалось привлечь на свою сторону множество разрозненных групп скептически настроенных врачей, поставщиков и администраторов.

Управлять изменениями сложно, поэтому мы провели первоначальные беседы более чем с 30 ключевыми лидерами организации. Они были приучены к стилю маркетинга, который реагировал на обстоятельства, а не упреждал их, и привыкли принимать решения исходя из того, что лучше для поставщиков, а не для потребителей. Многие считали, что вполне достаточно оказывать качественную медицинскую помощь. Но чтобы стать востребованными у потребителей, нам требовалось предлагать нечто большее. На первых встречах нам приходилось помогать лидерам организации оценить маркетинг с точки зрения потребителей и помогать им осознать, что предоставление качественных услуг на современном рынке — необходимое, но не достаточное условие. Нам требовалось многое объяснять, используя примеры из реальной жизни (даже сравнивая здравоохранение с такими брендами, как Starbucks), чтобы помочь им понять, как аутентичность, инновации и актуальность обеспечивают ценность бренда и близость к нему.

Мы также сосредоточились на целях Novant, в том числе на перспективе удвоения масштаба через 5–10 лет. Как только лидеры лучше осознали гиперконкурентную среду здравоохранения в регионе, к ним пришло понимание, что для достижения таких целей нужна реструктуризация портфеля брендов для поддержания качества и снижения операционных расходов, а также выполнение обещания бренда «преобразить здравоохранение: быть проще, удобнее и доступнее». Мы убедились, что мы на правильном пути, когда некоторые из наиболее скептически настроенных врачей стали первыми сторонниками нашего метода мышления.

Даже во время продолжения внутренней работы над брендингом мы понимали, что нам нужен гораздо более глубокий анализ людей, которых мы хотим обслуживать. Чтобы стать лидером на основных рынках — Шарлотт, Уинстон-Сейлем, Уилмингтон и Северная Вирджиния, где проживают около 9 млн взрослых, — мы провели масштабную сегментацию потребителей.

Нашей отправной точкой стали беседы с важными заинтересованными сторонами, включая врачей, руководителей поликлиник и менеджмент Novant Health. Наша цель состояла в том, чтобы соотнести возникающие потребности и предпочтения потребителей с предлагаемыми продуктами. Для формирования гипотез мы использовали несколько фокус-групп потребителей, в которые привлекли 250 нынешних и потенциальных пациентов. Затем мы опросили еще 1600 потребителей, включая пациентов и лиц, осуществляющих уход.

Хотя такой метод обычно основан на демографических характеристиках (например, возраст, пол, доход, образование, местонахождение и этническая принадлежность), мы подозревали, что нам нужно больше. Поэтому мы добавили параметры отношения к здоровью, благополучия и образа жизни, а также вопросы об уходе, этапе жизни и состоянии здоровья. Мы исследовали интерес участников к дополнительным услугам, которые, по нашим предположениям, могли существенно изменить их жизнь: финансовые навигаторы, онлайн-планирование и запись на прием в день обращения.

Такой продуманный и интерактивный процесс занял почти девять месяцев. Используя статистический анализ для социальных наук (факторный анализ, модели латентных классов и таблицы миграции), мы выделили шесть разных сегментов населения.

1. Пытливые и заинтересованные распорядители активно участвуют в здравоохранении, и многие из них относятся к поколению сэндвича.

2. Искушенные и общительные пациенты любят заботиться о своем здоровье и стремятся поддерживать и расширять участие в медицинском обслуживании.

3. Здоровые и безразличные индивидуалы хотят как можно меньше взаимодействовать с медициной и общаются с поставщиками медицинских услуг только в случае необходимости.

4. Рачительные искатели руководства, как правило, бережливы, но готовы платить за доступ к услугам, которые они ценят.

5. Ответственные и решительные бумеры предпочитают общение один на один со своими поставщиками медицинских услуг и не приемлют альтернативные и цифровые методы.

6. Незаинтересованные и пассивные индивидуалы придают минимальное значение улучшенному опыту обслуживания.

Один из самых захватывающих моментов нашего ребрендинга — когда мы представили эти шесть сегментов ключевым заинтересованным сторонам на внутреннем мероприятии, изобразив эти группы людей на сцене с помощью актеров. Такая инсценировка четко показала, что разные люди нуждаются в разном обслуживании. Важно понять, что эти сегменты не заменяют понимание и сопереживание на индивидуальном уровне; они позволяют нам концентрировать наши усилия и инвестиции более уверенно, чем раньше.

В качестве главных ориентиров мы взяли два из этих шести сегментов — «Пытливый и заинтересованный потребитель» и «Искушенный и общительный потребитель»; на их долю приходилось почти 50% целевого рынка, или примерно 4 млн человек. В этих группах была выше доля женщин, которые с большей вероятностью будут покупать медицинские услуги, осуществлять уход и принимать решения. Хотя нашей главной целью стало повышение вовлеченности и лояльности у этих двух категорий, это не мешало нам начать налаживать знакомство и сближение и с другими сегментами.

Эта деятельность по сегментации также подпитывала новые способы мышления и действия. Мы многое узнали о чувствительности клиентов к ценам в сфере здравоохранения, о распространении смартфонов и о том, например, сколько времени потребители проводят в интернете и соцсетях. Мы получили представление, как люди видят конкурентов Novant Health с точки зрения стоимости, технологий, доверия и качества.

Во всех сегментах особенно важными оказались три вопроса: прозрачность затрат, доступ к медицинской помощи и цифровая интеграция. Чтобы помочь воплотить эти идеи в инициативы, мы организовали кросс-функциональную группу — сорок с лишним участников из системы здравоохранения. Наша задача состояла в том, чтобы составить список всех текущих видов деятельности, выявить пробелы и разработать новые продукты для выхода на рынок.

Ощутимым результатом этих первых встреч стал новый онлайн-инструмент «Ваши расходы на здравоохранение», который создан, чтобы пациенты лучше понимали схему здравоохранения: контент и видеоролики в нем рассказывали о страховых взносах, не покрываемых полисом суммах и доплате из собственных средств. Мы также улучшили программу финансового навигатора для пациентов, которым требовалась помощь в оценке расходов на здравоохранение. С момента запуска программы в 2015 г. 75 финансовых консультантов Novant Health с помощью этого нового инструмента создали более 10 000 персонифицированных ценовых оценок как для стационарных больных, так и для амбулаторных пациентов.

Наша стратегия по расширению доступности возникла непосредственно из понимания, насколько потребителям важно встретиться с медицинской организацией именно в те моменты, которые вписываются в их загруженную жизнь. В Care Connections — круглосуточном центре виртуальной охраны здоровья Novant Health — работают более 100 административных и клинических специалистов; здесь есть приемные медсестры, календарное планирование, курсы оздоровления, наблюдение после выписки, управление лекарственной терапией, психосоциальные консультации и регистрация по классам. Мы увеличили доступность приема в день обращения — за счет увеличения времени работы клиник и приемного времени врачей, появления новых медицинских точек и более широкого использования электронных консультаций и видеовизитов. Коллектив Care Connections предоставляет услуги более чем 800 сотрудников Novant Health и независимых поставщиков в 150 точках в Северной Каролине, Южной Каролине и Вирджинии. В одном только 2016 г. консультанты осмотрели около 10 900 пациентов с помощью электронных визитов. Согласно порталу для пациентов Epic, Novant Health занимает второе место в стране среди 125 клиентов портала, которые подключили опцию электронного взаимодействия.

Сегодня осмысленное взаимодействие с клиентами и их опыт необходимы, если вы надеетесь создать сильный бренд. Если вы не можете их предложить, потребители откажутся от вас — независимо от того, насколько хороша реклама или убедительны обещания бренда. В Novant Health опыт пациентов должен искренне и последовательно воплощать бренд в жизнь, давая людям то, что им нужно, когда им это нужно и в удобном для них формате.

Было здорово наблюдать за тем, как сотрудники Novant Health оживают вместе с осознанием новой точки зрения: им необходимо думать в первую очередь о том, что наиболее полезно для потребителя, а не для больницы или врача; это по-настоящему захватывало и меняло правила игры.

Возможно, наилучшей иллюстрацией нового мышления становится план цифровой интеграции Novant Health, который направлен на улучшение связи организации с пациентами с помощью компьютеров, смартфонов и планшетов. В 2015 г. Novant Health ввела онлайн-записи на прием. С момента запуска системы Open Schedule («Открытое расписание»), которая обеспечивает онлайн-просмотр расписания работы врачей и клиник, через интернет или портал пациентов MyСhart на прием записалось уже около 180 000 пациентов. Сейчас Novant Health входит в число верхних 5% из 245 клиентов Epic, которые используют для записи сетевой портал. Организация также интегрирует фитнес-трекеры в программы лечения, а онлайн-ресурс по обеспечению ухода теперь включает рекомендации от врачей общей практики. Сегодня более 800 000 пациентов используют портал MyСhart, благодаря чему Novant Health вошла в число верхних 5% из 330 организаций по абсолютному количеству активных пациентов. По сути, Novant Health стала первой медицинской организацией в мире, которую Общество систем управления здравоохранением и информации о здоровье (HIMSS) отдельно отметило за внедрение и расширенное использование электронных медицинских карт.

На фоне всех этих изменений Novant Health также взялась постоянно и динамично измерять потребительские предпочтения. Сейчас организация отслеживает более 50 показателей капитала бренда, ключевые элементы которых отображаются на информационных панелях (дашбордах), включая индекс потребительской лояльности на уровнях системы, рынка и канала обслуживания.

Novant Health разработала комплекс маркетинга, обладающий важной способностью отличать базовый объем пациентов от объема, привлеченного благодаря маркетингу. Такая модель выполняет одновременную регрессию данных временных рядов, что позволяет ей выделить и атрибутировать общий объем пациентов на основе корреляций с любой заранее заданной независимой переменной.

Эти показатели также свидетельствуют о пользе дальнейших инвестиций: первоначальный успех подкрепил уверенность CEO в том, что следует направить дополнительные 7 млн долл. на незапланированную рекламную кампанию, которая принесла новое улучшение результатов и получила в 2016 г. награду на фестивале «Каннские львы».

Нет сомнений в том, что смелая стратегия брендинга Novant работает. За пять лет — с апреля 2011-го по апрель 2016-го — Novant Health утроила показатели узнаваемости бренда и интереса к нему.

Организация никогда не прекращала отслеживать здоровье и актуальность своего нового бренда. Для Novant Health строительство бренда — двухэтапный процесс. Прежде всего маркетинговые решения должна понимать и полностью поддерживать вся организация. Затем важно установить тесные отношения с лидерами врачебного и административного персонала. Когда они поддерживают передовые методы обслуживания пациентов, организация может вести разговор о реорганизации оказания медицинской помощи и обслуживания пациентов.

Упорная работа и полезный опыт унификации портфеля брендов Novant продолжаются. Объединив более 300 мелких брендов, Novant сейчас становится одним из самых востребованных брендов в сфере здравоохранения.