Одна из главных проблем управления брендом — ориентирование при переменах. Новая технология может нарушить динамику рынка, изменить основные возможности и открыть окно для новых конкурентов. Продуманное позиционирование бренда при переменах на рынке может оказаться неактуальным — мир полон примеров известных брендов, которые забуксовали, когда рынок изменился. Kodak, Blockbuster, BlackBerry и т. д. — великие бренды, которым не удалось успешно сориентироваться в изменившемся мире.

Поддержание востребованности бренда на меняющемся рынке требует тонкого баланса: принять перемены, но сохранить суть бренда. John Deere — пример бренда, который успешно отреагировал на фундаментальные изменения в сельском хозяйстве и строительстве, а также в смежных отраслях. Бренд John Deere продолжает процветать и по сей день демонстрирует замечательные финансовые результаты. Однако этот процесс был непростым и потребовал от компании смелых изменений, необходимых для сохранения востребованности и яркости бренда.

Бренду John Deere уже почти два столетия, и его происхождение, конечно, связано с сельским хозяйством. Основатель компании Джон Дир, давший бренду свое имя, — кузнец из иллинойского Гранд-Детура. Он общался с местными фермерами, недовольными своими старыми плугами, большинство из которых были разработаны для песчаных почв, характерных для восточных регионов США, и поэтому не годились для липких почв Среднего Запада. Джон Дир изобрел новый плуг из хорошо полированной стали, форма которого способствовала самоочистке; это позволило фермерам пахать поля без перерывов на чистку. В 1837 г. он создал компанию, которая носит его имя.

Компания быстро росла (добавились культиваторы, тележки, зерновые сеялки, сеноуборочное оборудование), и в 1869 г. появился первый полунезависимый дистрибьютор. К 100-летнему юбилею компании в 1937 г. объем продаж достиг 100 млн долл. В 1947 г. она занялась производством строительной техники, представив бульдозер MC. В 1956 г. John Deere вышла на международный уровень, открыв тракторный завод в Мексике и купив Heinrich Lanz — немецкого производителя тракторов и комбайнов. К 2017 г. John Deere осуществляла операции в 35 странах, продавала более чем в 130 странах, а ее доходы составляли почти 30 млрд долл.

Исторически John Deere обращала особое внимание на помощь фермерам, производя высококачественное надежное оборудование и постоянно улучшая качество продуктов. Именно этот приоритет в итоге и создал бренд: фермеры доверяли компании John Deere и ее отличительным зеленым и желтым цветам.

В 2010 г. бывшее подразделение компании по производству коммерческого и потребительского оборудования объединилось с департаментом, занимавшимся сельскохозяйственным оборудованием, образовав единое подразделение Worldwide Agriculture & Turf. Последовала глобальная реорганизация операционной модели, в результате которой появилось пять независимых групп платформ: трактора, техника для выращивания урожая, уборочная техника, техника для сена и кормов, техника для газонов. Все эти группы функционировали как независимые бизнес-подразделения, а инженеры принимали решения по разработке продуктов. Они использовали процессы методической разработки и тесно сотрудничали с клиентами в тестировании и обеспечении качества. Исторически сложилось так, что потребности клиентов John Deere удавалось удовлетворить с помощью более крупных и быстрых машин. Центры проектирования таких платформ соответствующим образом разрабатывали продукты и гарантировали, что фермеры во всем мире могут рассчитывать на превосходную бесперебойную работу своих машин. Слоган компании «Ничто не работает так, как Deere» олицетворял ее нацеленность на качество и стремление всегда поддерживать оборудование клиентов в рабочем состоянии. Компания находила клиентов через сеть независимых дилеров, многие из которых имели только одно представительство. Большинство дилеров были связаны с местными фермерскими сообществами.

Получить максимальную отдачу от сельского хозяйства всегда было сложно, однако современные фермеры сталкиваются с условиями, которые диктуют новый уровень усилий и отношения к своей деятельности. Изменения погодных факторов и условий окружающей среды затрагивают все хозяйства, проявляясь в более позднем или более раннем вегетационном периоде, штормовой активности и засухах. Глобализация товарных рынков и изменчивость цен вынуждают фермеров выводить свои продукты на рынок, а нехватка рабочей силы затрудняет поиск необходимой им помощи.

Чтобы справляться с такими проблемами, многие фермеры для улучшения результатов обращаются к технологиям. Теперь у них есть возможность применять данные о конкретных почвах, чтобы определить наилучшее сочетание семян и питательных веществ для обеспечения успешного урожая, а также возможность собирать и сравнивать данные в ключевые моменты в течение года. Точное земледелие, основанное на данных, может изменить весь сельскохозяйственный процесс.

Это развитие технологий потребовало от John Deere кардинальных изменений. Оказалось, что для того, чтобы удовлетворить потребности клиентов XXI в., только скорости и размера недостаточно. Новые агрономические достижения требовали нового подхода. Бренд John Deere, известный своим качеством и надежностью, нуждался в переменах. Отказ от них стал бы упущенной возможностью и серьезным риском снижения конкурентоспособности.

Неотложная проблема была понятна: компании следовало переосмыслить свою организационную структуру и корпоративные процессы, потому что фермеры столкнулись с проблемами, которые требовали ответа, использующего не только одну платформу. Когда фермер спрашивал, как получить более точное представление об оптимальном времени посева и сбора урожая конкретной культуры, ни одно бизнес-подразделение не могло предложить решение.

Чтобы воспользоваться этим моментом, руководители John Deere хотели быстро ответить на вопросы, которые задавали фермеры. Они также желали идти впереди клиентов, применяя для поиска решений системное мышление, основанное на данных. Это означало бы разрушение стены. Они знали, что для использования возможностей рынка им нужно взять лучшее из своего инженерного мастерства и ориентации на производственный процесс и объединить с гибким мышлением.

Руководство John Deere понимало, что задача бренда — помогать фермерам накормить растущий мир, а не просто производить сельскохозяйственное оборудование. Когда руководители обдумывали организационные изменения, они понимали, что одно останется неизменным: нацеленность компании на то, чтобы помогать фермерам добиться успеха. Сельское хозяйство включает множество сложных работ и решений в течение года, необходимых для выращивания сельскохозяйственных культур и скота.

Клиенты John Deere очень разные — от мелких фермеров до крупных предприятий, располагающих десятками тысяч гектаров земли. Но независимо от масштаба фермеры обладают схожими характеристиками. У них есть глубокие знания о земле (что важно для компенсации изменчивых условий, в которых им приходится работать), и они одновременно занимаются и «творчеством», и «наукой». Их доход зависит от вегетационного периода и погоды. В зависимости от выращиваемой культуры и размера фермы они могут собирать два урожая в год, но чаще только один. Операционные расходы фермеров оплачиваются за счет займа, который берется в начале сезона и возвращается после продажи урожая на рынке. Такое давление заставляет их быть рачительными хозяевами и тщательно взвешивать необратимые решения, которые они принимают в течение года.

Напрашивался очевидный вариант — развивать технологии, чтобы предлагать новые решения для таких меняющихся потребностей клиентов. Это означало, что технологическая революция в сельском хозяйстве должна гармонировать с техникой John Deere, чтобы можно было оказывать экономическое влияние на фермера. Поэтому John Deere создала Группу интеллектуальных решений (Intelligent Solutions Group, ISG), и такая стратегическая инвестиция обеспечила ее роль в технологической революции на ферме. Сотни системных архитекторов и разработчиков из ISG занимались не только пятью платформами для продуктов John Deere и глобальными операциями, но и разработкой передовых сельскохозяйственных технологий. ISG помогла извлечь выгоду из использования таких технологий, как GPS, датчики, робототехника и машинное обучение. Добавление такой возможности открыло путь к точному земледелию, которое предоставляет решения, основанные на программном обеспечении и данных; вместе с техникой эти решения и анализ данных помогают справляться со сложными задачами на ферме.

Руководители John Deere понимали, что недостаточно просто разработать технологию; компания должна быть уверена, что инновации создают реальную ценность и поддерживают бренд. Они знали, что им необходимо произвести преобразования внутри организационной структуры компании, чтобы поддержать эти новые инициативы.

Чтобы запустить преобразования, исполнительная команда John Deere приняла концепцию, которую назвала процессом привлечения корпоративных клиентов (enterprise customer acquisition process, ECAP). С помощью ECAP John Deere поставила на центральное место потребности клиентов, а затем применила все свои возможности и предложения для разработки решений, создающих поддающуюся проверке ценность для клиентов. Это означало объединение платформ и технологий новыми способами и внедрение итерационных процессов для создания новых моделей поведения по всей компании. Но главное, это изменило подход компании John Deere: исторически она ориентировалась на продукт, а теперь — на клиента.

ECAP стала способом устранить разрозненность в организации и более эффективно вовлечь ее части в обсуждение продуктов. Раньше компании не хватало универсальной основы для понимания и формулирования целей клиентов. С помощью ECAP компания сосредоточилась на отдельных работах, которые фермер выполняет в течение всего года.

John Deere начала с процесса выращивания и сбора кукурузы и объединила лидеров производства, специалистов по технологиям и агрономов, чтобы выделить виды работ и определить решения и переменные факторы, важные для каждого этапа производства. Кросс-функциональные, кросс-платформенные и технологические группы рассмотрели четыре этапа сельскохозяйственного процесса: подготовка полей; растения или семена; обработка (подкормка и защита); сбор урожая. Они включили анализ и планирование, необходимые для управления каждым из этих этапов (). Это дало важные ориентиры для всех усилий по разработке продукта и маркетингу, а также сформировало общую точку зрения, заложив тем самым основу для сотрудничества.

Важно, что кросс-функциональный подход ECAP создал структуру для сотрудничества между маркетинговым и инженерным подразделениями. Маркетинг начал участвовать в проектах с самого начала, применяя к инновациям дизайн-мышление. Руководители отдела маркетинга проводили кросс-функциональные семинары, предназначенные для совместной выработки идей, ставя перед командами задачу переходить от рассмотрения проблемы клиента к ее решению. Такие сессии установили партнерские отношения с командой инженеров. Данные, которые генерировали маркетологи, ориентировались на внешний мир и выдвигали на первое место рыночную аналитику и понимание клиентов. Это позволило компании вынашивать новые идеи и оперативно использовать возможности. Таким образом, концепция ECAP использовалась как при разработке продукта, так и на всем пути клиента.

От выработки идей команда John Deere перешла к определению решений и их проверке совместно с клиентами. Кросс-функциональные группы (составленные по должностным обязанностям, платформам и регионам) определили потенциальные проекты и отшлифовали этот список, сверяя потенциальную ценность для клиента с потенциальными выгодами и рисками для John Deere.

Результаты были открыты для заинтересованных сторон из различных областей — инжиниринга, управления поставками, операций, финансов и маркетинга. Затем эти проекты превратились в концепции продуктов, которые основывались на подтвержденных потребностях клиентов и были готовы к принятию решений о финансировании. Конструкторы подтвердили, что решение удовлетворит потребности клиентов. Маркетологи задокументировали ценностное предложение. Решения о финансировании принимались на основе понимания того, что это существенно изменит ситуацию для клиента и обеспечит рыночное преимущество для John Deere.

Ориентация на клиента помогла группам компании предусмотреть пути к ответам на новые вопросы, связанные с оптимизацией машин и работ. Сколько стоит посадка семян в почву? Какие факторы здесь задействованы? На что мы можем повлиять, чтобы фермеры лучше возделывали поля? Важно, что новые вопросы заключались уже не в том, как работает конкретная машина, например сеялка. Теперь это были вопросы, как трактор, сеялка и программное обеспечение могут согласованно работать так, чтобы улучшить для фермера весь процесс.

Благодаря этому новому подходу все, кто занимался НИОКР в компании, имели единое представление о том, как John Deere может создавать ценность для клиента: оказывать ощутимое воздействие на различные этапы сельскохозяйственного процесса. Это позволило всем участникам сосредоточиться на том, как продукты John Deere могут обеспечивать наилучший возможный результат на каждом этапе. В центре подробных разговоров о том, как оборудование, технологии и данные оптимизируют все работы фермеров, оставался голос клиента.

С момента своего основания John Deere придает большое значение тому, что она называет глубоким пониманием клиентов. Поскольку нет двух одинаковых ферм и поля во всех хозяйствах нередко сильно различаются, эта связь с конкретными потребностями клиентов всегда определяла процесс продаж и разработки продуктов John Deere. Для ECAP такая практика оказалась бесценной: у John Deere имелась возможность беспрепятственно работать с фермерами, тестируя и проверяя новые идеи.

Обладая историей глубокого понимания клиентов, John Deere стремилась осмысленно пользоваться лучшим указанием, которое могла получить: голосом клиента. Компания организовывала мероприятия, которые позволяли сотрудникам John Deere связываться с клиентами, агрономами, учеными и другими консультантами, чтобы поговорить о проблемах, обсудить решения на концептуальном уровне и получить обратную связь для стимулирования разработки продукта. Такие мероприятия создавали среду для выявления невысказанных потребностей клиентов. Исторически сложилось так, что клиенты привыкли взвешивать относительные преимущества того или иного вида техники, но теперь John Deere задумалась о том, как бизнес мог бы работать лучше в целом. Связав таким образом ECAP с заказчиком, компания могла сформировать четкое представление о том, как определить приоритеты в своих портфелях и наборах решений, всегда сохраняя нацеленность на укрепление бизнеса клиента.

В конце концов группы разработали тактические маркетинговые планы. Маркетинговые команды John Deere трудились со своими дилерами над ценностным предложением, следя за тем, чтобы понимание клиентов отражало то, что пользователи видят на местах. Тактические маркетинговые планы для дилеров исходили из планов компании, приспосабливая стратегию для отдельных рынков. Для персонала дилеров организовали тренинги, чтобы обеспечить их действия на уровне решений. Были разработаны новые инструменты для измерения тактики, чтобы понять потенциальное влияние и увеличение доли рынка для John Deere. И конечно, все подкреплялось данными. При запуске аналитика John Deere позволила маркетингу вносить коррективы в зависимости от понимания ситуации, чтобы обеспечить максимальный эффект от маркетинговых расходов.

Преобразование на корпоративном уровне произошло и в дилерском канале. Исторически дилерскими представительствами John Deere владели и управляли местные жители, которые оказывались локальным лицом бренда. По мере того как продукты John Deere становились более изощренными, такой метод поддержки клиентов и продуктов оказывался все более сложной задачей, поскольку дилерам требовались новые навыки и обучение.

В течение нескольких лет John Deere поддерживала переход к схеме, когда дилеры владели несколькими представительствами (стратегия «Дилер будущего»). Это помогло создать более сильные компании, которые могли лучше помогать фермерам. Их оборудование позволяло удовлетворять потребительский спрос, обеспечивая более высокий уровень обслуживания и поддержки, особенно в отношении технологических решений.

Старые модели продаж пришли в упадок, и дилеры, подобно самой John Deere, перешли от исходной ориентации на продукт к модели продажи решений. Новые инструменты в виде руководств по продажам перевели прямую связь с клиентами из личных разговоров на экраны планшетов, которые дилеры могли использовать, стоя прямо на поле фермера. Они всегда могли объяснить, почему John Deere — лучший вариант, а также учитывали потребность клиентов в демонстрации ценности. Дилеры проводили для клиентов мероприятия, которые позволяли увидеть результат непосредственно на поле, задать вопросы и понять, как решения John Deere могут изменить их работу.

По всем параметрам компания John Deere успешно справилась с заметной эволюцией бренда. Он продолжает олицетворять добросовестность, качество, приверженность делу и инновации даже спустя почти два столетия после своего появления. На протяжении всего своего пути компания помогала фермерам понять, как новые технологии могут изменить и усовершенствовать их работу. Компания John Deere вывела на рынок ряд инноваций, и у нее в планах еще много проектов.

Финансовые результаты — всего лишь один из показателей успеха, и продажи у поставщиков сельскохозяйственной техники вроде John Deere зависят от высоких цен на зерно. И все же John Deere демонстрирует очень хорошие финансовые результаты: доходы в 2018 г. составили почти 37,4 млрд долл., а чистая прибыль — более 2,4 млрд долл. Что еще важнее, организация активна и полна энергии, а бренд John Deere остается явным лидером в своей области.

В будущем бренд John Deere продолжит развиваться. Одно останется неизменным: стремление компании помогать фермерам кормить растущий мир. Сотрудники компании продолжат работать над интеллектуальными технологиями и разрабатывать продукты, которые сегодня невозможно представить. И вся эта работа будет сосредоточена на максимизации производительности клиентов.