Глава 18. Ulta Beauty меняет брендинг. Мэри Диллон, Дэйв Кимбелл
Должны ли мы сосредоточиться на собственном бренде или на своих брендах? Будучи мультибрендовым ретейлером, американская сеть салонов красоты Ulta Beauty всегда громко отвечала на этот вопрос: «На своих брендах», концентрируя маркетинговые усилия в первую очередь на широком ассортименте брендов компании, особенно на самых известных из них. Непрекращающееся давление, направленное на стимулирование продаж вне рамок самых продаваемых брендов, привело к тому, что собственный бренд Ulta Beauty стал чахнуть, а слабое внимание к основополагающей дисциплине построения бренда стало причиной низкой узнаваемости потребителей и нечеткого позиционирования.
Когда мы присоединились к Ulta Beauty в качестве CEO (Мэри Диллон) и директора по маркетингу (Дэйв Кимбелл) в 2013 и 2014 годах соответственно, нам хотелось изменить ситуацию. Мы знали, что можно провести масштабный и эффективный брендинг, найдя отклик у потребителей косметики, а это сделает общий бренд реальным активом и повысит финансовые показатели.
Чтобы капитализировать предполагаемую возможность, мы разработали новую многостороннюю и рациональную стратегию брендинга, основанную на фундаментальных принципах брендинга. Конкретные элементы включали определение и уточнение нашего основного ценностного предложения — «Все для красоты, все в одном месте» — относительно конкурентов; совершенствование нашей структуры расходов на маркетинг, выходящих далеко за рамки традиционных печатных каналов; интеграцию и согласование историй брендинга наших продуктов с нашим брендом; обеспечение того, чтобы все сотрудники Ulta Beauty понимали элементы нашего брендинга и работали в соответствии с ними, особенно в наших магазинах.
Результаты значительно превзошли ожидания: наблюдался существенный годовой рост таких параметров, как выручка (в магазинах и электронной торговле), доход (чистый доход на акцию, Earnings Per Share — EPS), стоимость акций, число участников программы лояльности и, конечно, узнаваемость бренда. Такой рост помог Ulta Beauty в мае 2018 г. впервые войти в список Fortune 500.
Важно, что мы также освоили передовой опыт, необходимый для дальнейшего развития нашего бренда, и теперь приступаем к новым шагам по развитию основополагающего бренда Ulta Beauty, способствующего дальнейшему росту на все более конкурентном рынке.
В этой главе мы представляем ситуацию с возможностями брендинга, с которой мы столкнулись в Ulta Beauty, а затем подробно описываем, как мы ее использовали, озвучиваем полученные результаты и основные уроки.
История Ulta Beauty
Бывшие руководители сетевой аптеки Osco Drug Терри Хэнсон и Ричард Джордж основали Ulta Beauty в 1990 г., положив в основу принципиальную идею: большинство потребителей покупают косметические товары во всех ценовых категориях, однако ретейлеры разделяют массовые и престижные бренды, о чем свидетельствуют отделы косметики в Walmart и Nordstrom соответственно. Поняв, что женщины создают свой набор косметических товаров, основатели компании изменили весь сектор, создав ретейлер, который объединял под одной крышей как массовые, так и элитные косметические товары.
С самого начала Ulta Beauty обладала значительными возможностями, включая выбор недвижимости (где / когда строить новые магазины), интеграцию с косметическими салонами и подбор ассортимента, что дало клиентам Ulta Beauty по всей стране доступ к широкому спектру товаров — от массовых до престижных. Компания также создала мощную программу лояльности, которая предоставляла обширные данные для понимания поведения клиентов.
И все же ретейлер столкнулся с серьезной проблемой брендинга. Компания продавала некоторые известнейшие косметические бренды мира (например, Clinique и Urban Decay), однако даже в новом тысячелетии прилагала минимальные усилия для создания самого бренда Ulta Beauty. Узнаваемость бренда была низкой даже в пригородах Чикаго, где зародилась Ulta Beauty. Более того, компания не определила базовые отличительные элементы для создания того послания бренда, которое нашло бы отклик у клиентов.
Исторически сложилось так, что понимание и создание бренда Ulta Beauty не входило в приоритетные задачи организации. В центре внимания оказывались недвижимость и торговля, а маркетинговые усилия ограничивались в основном рекламой с помощью газетных вкладок-листовок и ежемесячных журналов, рассылаемых имеющимся клиентам. Бизнес рос в основном за счет расширения ассортимента и увеличения числа магазинов, а не за счет единого брендинга.
В 2013 г. совет директоров Ulta Beauty решил искать нового CEO. Директора понимали, какие возможности открывает для компании расширение усилий по брендингу, и хотели, чтобы кандидат разделял их взгляды. Так мы стали частью истории Ulta Beauty: мы объединили наши знания в области строительства бренда и поведения потребителей и возглавили преобразования.
Ниже мы подробно описываем, как мы реализовали всеобъемлющую и в конечном счете успешную стратегию по созданию бренда Ulta Beauty.
Создание бренда Ulta Beauty
Будучи руководителями компании, мы усердно работали над тем, чтобы найти баланс между рассказом историй наших брендов и историей нашего бренда с помощью множества взаимодополняющих инициатив.
Прежде всего мы обратились к классическим основам построения бренда. Первые шаги включали всестороннее исследование сегментации, чтобы лучше понять целевую аудиторию. «Кто наши основные потребители и что их мотивирует?» — спросили мы и занялись поисками ответов, основанных на данных. Мы провели подробный анализ конкурентов, чтобы определить свою уникальную позицию на рынке, а также выяснили самые серьезные возможности бросить вызов всей отрасли. Такие всесторонние инициативы впервые внесли ясность в наиболее привлекательное ценностное предложение Ulta Beauty.
В частности, идея собрать «все для красоты, все в одном месте» — от массовых товаров до элитных — по-прежнему находила отклик у потребителей и обеспечивала сильную дифференциацию в отрасли, основанную на функциональной выгоде для потребителей. Хотя основатели неявно признавали ценность этой стратегии, ранее компания четко не формулировала такое заявление о позиционировании и брендинге. Чтобы наш брендинг лучше отражал это ценностное предложение, мы использовали его в качестве основы для пятилетнего плана, определяющего направление развития бренда; своей задачей мы сделали постепенное создание более глубокой и более эмоциональной связи с брендом Ulta Beauty.
Хотя мы хотели пересмотреть свой маркетинговый подход, мы не собирались полностью отказываться от существующих маркетинговых рычагов. Скорее наша стратегия заключалась в расширении типов используемых медиа и повышении востребованности бренда у более широкой клиентской базы. Мы хотели выйти за рамки нашей исторической зависимости от печатных СМИ и включить цифровые форматы, телевидение, радио, социальные сети и мероприятия, чтобы охватить потребителей, которые не найдут нас без утренней воскресной газеты или флаера рекламной рассылки. Однако послания и передаваемые эмоции должны были оказаться скоординированными по всем каналам.
В рамках этой работы мы впервые внедрили постоянный анализ комплекса маркетинга, чтобы определить возможности роста и пути к высокой рентабельности инвестиций. В частности, мы использовали анализ, чтобы подтвердить, что изменения в расходах, связанные с инициативой по созданию бренда, улучшали бизнес в целом.
Как и ожидалось, нам пришлось тщательно согласовывать продвижение брендов, продаваемых в магазинах Ulta Beauty, с недавно созданным брендом Ulta Beauty. Здесь мы использовали максимально комплексный подход: продолжая искать возможности для рекламы ключевых брендов, таких как Tarte и NyX, мы одновременно сосредоточивались на том, чтобы по возможности связать истории отдельных брендов с посланиями Ulta Beauty, имевшими высший приоритет, включая новые презентации, эксклюзивность, а также особые рекламные акции. Частично это касалось обеспечения согласованности маркетинговых материалов, например разъяснения того, что в Ulta Beauty происходит отдельная рекламная акция Redken. Мы также четче увязали элементы брендинга Ulta Beauty с такими событиями, как наша выставка «21 день красоты», на которой демонстрировались элитные продукты. И снова основное внимание уделялось тому, чтобы такие мероприятия с творческой точки зрения согласовывались с общим брендом, а это происходило не всегда. В целом мы хотели, чтобы потребители воспринимали конкретные бренды, которые мы продаем, через более широкую призму Ulta Beauty.
Более четкое представление о нашем бренде позволило лучше определить, как бренды в наших магазинах могут выражать свои истории в согласии с нашей маркетинговой деятельностью. Когда становилось понятно, что их брендинговые усилия могут не соответствовать нашим, мы предпринимали меры, чтобы перенаправлять их усилия или (в некоторых случаях) исключить их из определенной маркетинговой деятельности. Все наши партнеры сами создают бренды, поэтому они понимают важность наших брендинговых усилий и в большинстве случаев подстраиваются под них. Таким образом, баланс между влиянием продаваемых брендов и нашего собственного изменился, и Ulta Beauty поднялся в приоритете.
Неудивительно, что важным элементом усилий по созданию бренда стало управление внутренними изменениями, особенно в отношении коллективов торговых предприятий и магазинов. Мы хотели воодушевить их и согласовать с ними всю стратегию: требовалось, чтобы они постоянно демонстрировали наше ценностное предложение; одновременно велись переговоры с брендами по вопросам управления ассортиментом и создания привлекательного клиентского опыта в магазине. Открытость в коммуникации в отношении брендинговых усилий и быстрые положительные результаты (например, увеличение посещаемости), основанные на стратегии брендинга и надежной аналитике, убедили торговые предприятия, что мы можем удовлетворить потребности отдельных брендов.
Что касается коллективов магазинов, то они добились успеха благодаря сочетанию обучения их новому брендингу и их энтузиазму. Мы обобщили образ нашего бренда словами «свежий, веселый и настоящий», и нам хотелось, чтобы эти элементы характеризовали опыт в магазине — наряду с ощущением принятия, непредвзятости и нулевого давления. Важно, чтобы процесс онлайн-покупок отражал ту же индивидуальность бренда, поэтому мы предприняли шаги, чтобы он дополнял среду в магазине с помощью инструментов вовлечения — улучшенных визуальных эффектов наряду с расширенным, более богатым контентом (демонстрационные видеоролики для продуктов и отзывы).
Чтобы настроить всех на единую волну, мы создали брендбук для коллективов предприятий и магазинов; в нем отражены внешний вид, ощущения и индивидуальность нового бренда. Он также обосновывал необходимость более глубокого понимания потребителя — вплоть до уровня того, что думают гости, когда входят в магазин. В целом мы распространили основные методы брендинга на всю компанию, объединив усилия для унифицированного общения с нашими клиентами.
Конечно, при создании и укреплении бренда Ulta Beauty нам приходилось решать повседневные вопросы ведения бизнеса и быстро реагировать на динамику рынка: розничная торговля — это ежедневная борьба. Например, пока мы создавали бренд Ulta Beauty, конкуренция продолжала усиливаться, и такие игроки, как Sephora, Target и Amazon, укрепили свои позиции на рынке. Время от времени нам приходилось сталкиваться с более медленными, чем ожидалось, продажами за определенную неделю и реагировать на этот безжалостный «табель успеваемости». Это означало не отказ от процесса создания бренда, а сохранение гибкости и реакцию на динамику бизнеса; при нашем практическом подходе мы по возможности связывали решение — например, рекламу для увеличения трафика на предстоящие выходные — с более широким посланием о бренде.
Успешное преображение
Результаты наших усилий по созданию бренда превзошли все ожидания. За период с июля 2013 г. по июль 2018 г. ненаведенная узнаваемость подскочила с 28 до 52%, наведенная узнаваемость за то же время выросла с 65 до 90%. Это вывело Ulta Beauty на второе место в стране по ненаведенной узнаваемости среди ретейлеров косметики после Walmart, при этом мы продолжали развиваться.
Усилия по брендингу в сочетании с сохранявшимися преимуществами (такими как подбор ассортимента и выбор недвижимости) значительно увеличили выручку и доходность акций. В целом продажи выросли более чем вдвое — с 2,7 млрд долл. в 2013 г. до 5,9 млрд долл. в 2017 г. Увеличение продаж было обусловлено ростом количества магазинов — с 576 в середине 2013 г. до более 1100 к середине 2018 г. Продажи начали ускоряться в 2014 г., а в 2015, 2016 и 2017 гг. рост выражался двузначными числами. Новая стратегия брендинга также помогла добиться исключительного роста электронной торговли: в 2016 и 2017 гг. он составил 56 и 60%. В соответствии с такими доходами цена акций Ulta Beauty выросла на 134% в период с 2013 по 2018 г., а прибыль на акцию между 2013 и 2017 гг. почти утроилась. После этих финансовых успехов Ulta Beauty 21 мая 2018 г. впервые вошла в список Fortune 500.
Резко возросло также число участников программы лояльности: примерно с 12 млн в 2013 г. до 28,6 млн во втором квартале 2018 г. Создание бренда помогло увеличить посещаемость магазина, что, в свою очередь, способствовало повышению количества участников программы лояльности. Размах программы по-прежнему позволяет нам наблюдать огромные объемы данных на уровне трансакций (значительно больше, чем у конкурентов и в обычных источниках данных в отрасли), и это дает возможность получать ценную информацию о бренде и потребителях.
Чему мы научились
Создание бренда Ulta Beauty преподнесло несколько ключевых уроков, важных для руководителей любого бизнеса. Вот самые полезные из них.
Фокусироваться на базовых принципах
Базовые принципы имеют решающее значение, особенно когда речь идет о создании бренда для ретейлеров. Мультибрендовые ретейлеры могут не заниматься собственным брендингом, как поступала Ulta Beauty на протяжении десятилетий. Устранение этого пробела означало возвращение к основным концепциям и тактикам маркетинга и брендинга, включая сегментацию и анализ конкурентов, чтобы понять наших потребителей и позиционирование.
Обеспечить, чтобы «играли все»
Брендинг — не индивидуальный вид спорта. Будучи мультибрендовым ретейлером, мы должны были крайне внимательно следить за балансом между собственным брендингом и поддержкой брендов, которые мы продаем. Мы справились с этим, обеспечив прозрачность наших новых усилий по брендингу и применив комплексный подход, чтобы истории брендов наших продуктов соответствовали развивающемуся посланию. Мы также позаботились о вовлечении партнеров на местах в деятельность по брендингу, чтобы они стали увлеченными амбассадорами бренда в магазинах и действовали в соответствии с индивидуальностью нашего бренда. Таким образом, мы вели за собой всех.
Отрегулировать, отреагировать, повторить
Усилия по брендингу или ребрендингу никогда не происходят изолированно. Всегда будьте готовы реагировать на проблемы в вашей повседневной работе, например медленный трафик или действия конкурентов. Речь не о том, что нужно либо строить бренд, либо оставаться на вершине динамики рынка. Речь о том, чтобы делать и то и другое одновременно, по возможности объединяя.
Перспективы
Мы гордимся успешным результатом наших усилий по брендингу. Однако, конечно, впереди ждут новые вызовы. Как и у любого сильного бренда, наша задача — продолжать развиваться, строя бренд в соответствии с пониманием перемен в отрасли и оставаясь рядом с нашими гостями и сотрудниками магазинов.
На следующем этапе создания бренда мы хотим раздвинуть наше послание за пределы слогана «Все для красоты, все в одном месте», чтобы создать более эмоциональную, вдохновляющую связь с потребителями, основанную на кампании «возможности — это прекрасно». Это идея использовать красоту, чтобы раскрыть свое внутреннее «я» и более полно выразить то, что вы поддерживаете в этом мире.
Разумеется, мы продолжим продвигать функциональные преимущества, подчеркивая при этом эмоциональную связь с нашими гостями. Таким образом, сильным ценностным предложением для нас остается ассортимент. Но теперь при брендинге мы не фокусируемся исключительно на нем: он может служить опорой и поддержкой для нового направления бренда. Сейчас мы прокладываем путь, снова сосредоточив внимание на принципах брендинга и комплексном подходе к привлечению предприятий и коллективов: мы хотим согласованности в нашем послании. Возможности действительно прекрасны, поскольку мы движемся к своей амбициозной цели: стать самым любимым и уважаемым брендом в индустрии красоты.
Резюме
В начале этой главы мы задались вопросом: «Должны ли мы сосредоточиться на собственном бренде или на своих брендах?» Ответ, обнаруженный в нашем пути брендинга, таков: «Нужно и то другое». Будучи мультибрендовым ретейлером, мы разработали новый подход к брендингу, направленный на то, чтобы рассказать историю нашего собственного бренда и согласовать ее с историями наших партнеров с помощью взаимодополняющих инициатив. Результаты превзошли наши ожидания, и мы надеемся, что они найдут отклик и принесут пользу игрокам как в сфере розничной торговли, так и за ее пределами.
Мэри Диллон — главный исполнительный директор Ulta Beauty. Уроженка Чикаго, более 30 лет работает с брендами, ориентированными на потребителя, в самых разных отраслях; использует понимание клиентов и партнеров для создания вовлеченности в бренд и достижения результатов. Мэри заняла 5-е место в списке «Бизнесмен года» журнала Fortune за 2017 г. и попала в список управленцев All-American Executive Team 2018 г., составленный журналом Institutional Investor; она — единственная женщина, занявшая первое место в своей отрасли. Приглашенный преподаватель в Келлоггской школе менеджмента Северо-Западного университета.
Дэйв Кимбелл — директор по сбыту и маркетингу Ulta Beauty. Признанный лидер в области маркетинга и общего управления; имеет более чем 20-летний опыт создания брендов, разработки и реализации стратегических планов роста, развития коллективов для совместной работы. Многогранный опыт Дэйва охватывает различные категории продуктов, особое внимание уделяется сферам красоты, технологий, здоровья, благополучия, экологической устойчивости. Живет в Эванстоне с женой и двумя детьми старшего школьного возраста.
