По данным Всемирной ассоциации лапши быстрого приготовления (да-да, такая организация действительно существует), крупнейшими потребителями этого продукта являются жители Южной Кореи: они съедают 79,7 порции на человека в год. За ними следуют вьетнамцы (72,2 порции), далее с большим отрывом — непальцы (53,3 порции). А учитывая, что нас, любителей лапши быстрого приготовления, чуть больше 51 миллиона, в сумме выходит около 4,1 миллиарда порций в год. Просто горы лапши быстрого приготовления!

Львиная доля этих гор приходится на эластичную пшеничную лапшу, известную как рамен (ra-myun). Корейцы едят лапшу быстрого приготовления в основном в супах, которые готовят из супового порошка, прилагаемого к пакетику с лапшой; супы эти варьируются от довольно острого до смертельно острого. Есть также разновидности лапши, которую подают жареной или заправленной соусами (обычно, хотя и не обязательно, тоже весьма острыми).

И это, заметьте, только лапша быстрого приготовления. А ведь у нас есть и масса других ее видов.

Прежде всего, простая пшеничная. Тут вам и мягкая тонкая лапша сомен (so-myun), и мягкая толстая кал-гуксу (kal-gooksoo), и толстая упругая гарак-гуксу (garak-gooksoo), похожая на японскую удон (udon). Все они обычно подаются в неострых (для разнообразия!) супах, но сомен также едят с овощами (а иногда и с мясом) и заправляют различными соусами (как острыми, так и не очень).

А если добавить в пшеничную лапшу больше крахмала и экструдировать (то есть выдавливать) ее при высокой температуре и высоком давлении, получится самая трудно жующаяся лапша в мире — чольмен (chol-myun). Ее едят, смешав с огненно-острым, сладким и уксусным соусом чили и овощами. Сочетание экстремальной упругости и соуса чили, от которого на глазах выступают слезы, делает опыт поедания этой лапши своего рода кулинарным эквивалентом спортивного троеборья — тебе приходится невероятно трудно, но как же ты счастлив и доволен на финише!

А добавив в пшеничное тесто карбонат натрия (Na₂СО₃), вы получите щелочную лапшу повышенной упругости. Именно такую больше всего любят в Корее. Например, рамен — это щелочная лапша. И не забыть бы о чачжан-мене (chajang-myun). Это «китайское» блюдо на основе лапши, изобретенное в Корее. Вроде «индийской» тикка масалы (tikka masala) из курицы, на самом деле придуманной в Великобритании. Чачжан-мен готовят из толстой и плотной щелочной лапши, которую подают с соусом из свинины, лука и прочих овощей (картофеля, кабачка или капусты, на ваш вкус), обжаренных в пасте из ферментированных черных бобов чунчжан (choonjang). Если вы фанат корейских дорам (так называют телесериалы, выпускаемые в Восточной Азии), то наверняка видели чачжан-мен: это та лапша в соусе кофейного цвета, которую люди в корейских дорамах едят, кажется, всегда и повсюду: в ресторанах, в офисах, дома (обычно ее заказывают; мало кто готовит дома) и даже в комнатах для допросов в полицейских участках. По приблизительным оценкам, южнокорейцы ежедневно потребляют поистине ошеломляющие 1,5 миллиона порций такой лапши.

Еще одна чрезвычайно популярная лапша — гречневая (mémil); она бывает двух типов. Есть мягкая, похожая на японскую собу (soba); ее незатейливо назвали мемил-гуксу (mémil-gooksoo переводится как «гречневая лапша»). Другая разновидность этой лапши, более толстая и упругая, известна как пеньян наймен гуксу (Pyeongyang naeng-myun gooksoo буквально переводится как «лапша для холодной пхеньянской лапши»). Довольно странное название объясняется тем, что она используется в основном для приготовления пеньян наймена (Pyeongyang naeng-myun). Это такой холодный суп с лапшой на основе говяжьего бульона (или бульона из фазана, как в оригинальном традиционном рецепте из столицы Южной Кореи — Пхеньяна), щедро приправленного уксусом и горчицей. Иногда, чтобы увеличить объем муки и придать ей более выдержанный вкус, к гречке добавляют желудь (dotori) или клубни маранты (chik).

А еще корейцы делают лапшу не только из муки, но и из разных видов крахмала. Самым известным представителем этой категории является таньмен (dang-myun) — «стеклянная» лапша из крахмала сладкого картофеля. Слово это буквально переводится как «китайская лапша»: dang — это префикс в корейском языке, обозначающий китайское происхождение. Оригинальная китайская версия лапши изготавливается из крахмала из зеленых бобов мунг (или маша), но мы, корейцы, предпочитаем крахмал из сладкого картофеля (китайцы его тоже используют). Таньмен также делается из крахмала, полученного из маниока, сладкой кукурузы и картофеля. Японцы изготавливают свою тонкую прозрачную лапшу под поэтическим названием харусаме (harusame) — что означает «весенний дождь» — из картофельного крахмала. Чаще всего с использованием таньмена в корейской кухне готовят чапче (japchae — корейская («стеклянная») лапша, обжаренная с овощным жюльеном; см. главу ). Также таньмен добавляют в корейские пельмени манду (mandoo), в корейскую кровяную колбасу сундэ (soondae) и в некоторые виды тушеного мяса, чтобы увеличить объем блюда (дешево и сытно) и придать ему упругость и эластичность.

Любопытно, что традиционной корейской лапши из риса не существует, хотя рис — главный злак нашей страны. Возможно, это объясняется тем, что в прошлом рис был слишком ценен, чтобы переводить его на лапшу. Но сегодня мы быстро наверстываем упущенное. Учитывая стремительно растущую у нас популярность фо (pho), вьетнамского супа с рисовой лапшой, и пад-тая (pad Thai), жареной тайской рисовой лапши, у меня создается впечатление, что жители Южной Кореи никак не могут насытиться лапшой из рисового зерна.

Словом, мы, корейцы, превращаем любые овощи в кимчи (см. ), а почти любое зерно, богатое углеводами, и почти все клубни — в лапшу: и пшеницу, и гречку, и батат, и картофель, и сладкую кукурузу, и маниоку, и желуди, и маранту, и рис, а в последнее время еще и ячмень. Но вот по форме корейская лапша бывает всего двух разновидностей: полосками и нитевидная.

Учитывая это, представьте мое удивление, когда во время своих первых путешествий в Италию в конце 1980-х годов я узнал, что спагетти и макароны (на итальянском maccheroni) далеко не единственные виды местной лапши, которую там называют пастой (pasta). Особый шок я испытал, когда в столовой одной итальянской летней школы (я был там в качестве аспиранта) мне подали пасту орзо (orzo), или ризони (risoni). Орзо/ризони — это паста в форме небольших зернышек (название буквально переводится как «ячмень» или «рис»), которую иногда подают в прозрачном горячем бульоне. Мне принесли это блюдо, и я решил, что это рис в супе, так как в Корее мы довольно часто кладем рис в горячий суп и едим их вместе. Я просто отказывался верить, когда мне сказали, что я только что съел блюдо из лапши (пасты).

В Италии макароны производят в основном из одного источника углеводов — пшеницы (см. также главу ). Но благодаря изменению их форм в этой стране свыше двух сотен сортов пасты. Там, конечно, есть и лапша в форме нитей и полосок, как в Корее, да и во всем остальном мире. Но в Италии встречается также паста в форме трубочек, колец, спиралей, бабочек, ракушек, зерен и шариков; есть паста с разными наполнителями, плоская листовая паста и еще множество видов, которые и словами трудно описать. Я встречал макароны, похожие внешне (на вкус, признаться, не пробовал) на колеса телеги, на оливковые листья, на волчки или даже на радиаторы.

Итальянцы настолько одержимы разнообразными формами пасты, что в начале 1980-х годов Voiello, бренд премиум-класса компании Barilla, крупнейшего в мире производителя макаронных изделий, поручил известному промышленному дизайнеру Джорджетто Джуджаро разработать идеальную форму пасты, которая удерживала бы соус в достаточном, но не излишнем количестве и при этом имела красивый, а еще лучше — «архитектурный» вид (дело было во времена «новой кухни» (nouvelle cuisine)).

И Джуджаро в буквальном смысле слова спроектировал красивый, футуристический, даже «автомобильный» дизайн пасты в виде сложной гофрированной трубочки. Форму назвали Marille, и в 1983 году продукт был с великой помпой представлен рынку. К сожалению, проект ждало фиаско. Это была ограниченная серия, и распространяли ее слабо. Но что еще важнее, из-за сложности формы поварам трудно было проварить пасту равномерно. А учитывая страсть итальянцев к пасте аль денте (al dente), неправильная степень готовности считается там чуть ли не смертным грехом.

Впрочем, надо сказать, неудача с Marille отнюдь не лишила Джуджаро сна. Последние полвека он был и остается самым успешным и влиятельным автодизайнером в мире. Он спроектировал более ста автомобилей почти для всех автопроизводителей с международной репутацией (General Motors, Mercedes-Benz и Nissan — только некоторые, самые громкие имена), начиная с надежной классики вроде Volkswagen Golf и Fiat Panda и заканчивая культовыми роскошными авто, такими как Maserati Ghibli и Lotus Esprit. Судя по его собственным воспоминаниям о том проекте, Джуджаро воспринял фиаско с Marille как забавный эпизод в своей в остальном поистине впечатляющей карьере. В интервью 1991 года дизайнер сказал: «Я обязан этой пасте своей популярностью, про меня тогда даже в Newsweek написали. Ну разве это не забавно?».

Мало кому это известно, но одним из первых автомобилей, спроектированных супердизайнером, представителем одержимой макаронными изделиями нации, был небольшой хэтчбек Pony. Он был выпущен на рынок в 1975 году компанией Hyundai Motor Company (HMC), в те времена никем не известным автопроизводителем из Южной Кореи, еще одной нации, помешанной на лапше.

HMC входила тогда в бизнес-группу Hyundai, основанную в конце 1940-х легендарным корейским предпринимателем Чоном Чжу-Ёном. Первоначально главным бизнес-направлением Hyundai было строительство, но в конце 1960-х годов акцент начал смещаться в более высокопроизводительные отрасли, прежде всего автомобилестроение. HMC входила в совместное предприятие с Ford и собирала автомобиль Cortina, сконструированный Ford UK, используя в основном импортные детали. За первые три года работы (с ноября 1968 года) HMC удалось собрать чуть более 8 тысяч автомобилей, то есть менее 3 тысяч в год.

В 1973 году HMC объявила, что намерена разорвать отношения с Ford и производить собственный автомобиль местной разработки Pony. За первый полный год работы (1976) HMC собрала чуть более 10 тысяч машин — 0,5% от объема производства бывшего партнера и всего 0,2% от количества автомобилей, которое в том же году выпустила General Motors (GM). Когда Эквадор в июне 1976 года начал импортировать автомобили Hyundai, корейская нация ликовала. Тот факт, что Эквадор купил тогда всего пять легковушек Pony и один автобус Hyundai, упоминался крайне редко, а если кто об этом и говорил, то вскользь, как о неважной, второстепенной детали. Главное было то, что иностранцы захотели покупать автомобили у Кореи — страны, которая славилась в те времена разве что продукцией легкой промышленности: париками, готовой одеждой, мягкими игрушками да кроссовками, то есть товарами, для производства которых достаточно дешевой рабочей силы.

Несмотря на такой не слишком впечатляющий старт, в последующие годы Hyundai росла невероятными темпами. В 1986 году компания весьма эффектно вышла на рынок США со своей моделью Excel (модернизированная версия Pony), которая попала в десятку самых заметных продуктов года по версии американского делового журнала Fortune. В 1991 году Hyundai стала одной из немногих во всем мире компаний, которые сами разрабатывали двигатели для своих машин. На рубеже XXI века она вошла в десятку крупнейших в мире автопроизводителей. В 2009 году Hyundai Kia (еще в 1998 году компания поглотила своего меньшего отечественного конкурента и стала носить двойное имя) произвела больше автомобилей, чем Ford. А к 2015 году с ее конвейеров сходило больше автомобилей Hyundai и Kia, чем с производственных линий GM.

Надо признать, это действительно невероятная история успеха. Только представьте: совершенно неизвестный автопроизводитель, чьи мощности лишь немногим превосходят мощности простой автомастерской, да к тому же находящийся в бедной развивающейся стране под названием Южная Корея, где доход на душу населения недотягивает и до двух третей эквадорского. Если бы у вас была машина времени и если бы вы вернулись в 1976 год и рассказали кому-то, что лет через тридцать эта компания обгонит по объемам производства Ford, а через сорок перегонит General Motors, вас наверняка попытались бы упрятать в психушку.

Как же такое стало возможным? Когда слышишь о невероятном корпоративном успехе такого масштаба, на ум сразу приходит образ предпринимателя-визионера, стоящего за этим результатом: Билла Гейтса, Стива Джобса, Джеффа Безоса, Илона Маска и тому подобных гениев бизнеса. За успехом Hyundai действительно стояли такие люди, причем двое: Чон Чжу-Ён, основатель группы Hyundai, и его младший брат Чон Се-Ён, руководивший HMC с 1967 по 1997 год (он сыграл настолько важную роль в выводе на рынок модели Pony, что его даже прозвали Чоном Пони). Когда почти все вокруг думали, что скорее небо упадет на землю, чем HMC выживет в жесточайших условиях международной конкуренции (не говоря уже о том, чтобы стать одной из лучших в своей непростой отрасли), братья Чоны трудились над реализацией весьма амбициозного замысла — построить компанию, которая однажды сможет конкурировать на глобальном уровне. Об этом, в частности, свидетельствует их решение заказать дизайн своей первой машины одному из лучших автомобильных дизайнеров в мире, уже знакомому нам итальянцу Джуджаро. Они вкладывали все деньги, которые приносили другие, более старые (и прибыльные) подразделения Hyundai Group, в поддержку того, что изначально было убыточной компанией. Этот подход известен бизнесменам как внутригрупповое перекрестное субсидирование.

И все же, какой бы важной ни была роль этих двух корпоративных лидеров в истории успеха HMC, если присмотреться внимательнее, становится ясно, что дело не только — и даже не столько — в их личной гениальности.

Прежде всего, нельзя не упомянуть заслуги сборщиков на конвейере, инженеров, научных сотрудников и высокопрофессиональных менеджеров HMC, которые, засиживаясь на работе до ночи, осваивали импортированные передовые разработки, постепенно совершенствовали их и в конце концов создали собственную производственную систему и технологии, не уступавшие тем, которыми располагали ведущие мировые автопроизводители, такие как Volkswagen и Toyota. Без преданной и профессиональной рабочей силы любой, даже самый лучший корпоративный замысел остается всего лишь замыслом.

Стоит сказать и о роли государства. Корейское правительство создало пространство для «взросления» Hyundai и других отечественных автопроизводителей, запретив ввоз всех автомобилей до 1988 года, а импорт японских моделей — аж до 1998 года (руководствуясь концепцией «защиты зарождающихся отраслей», которая применялась и к другим стратегическим отраслям; см. главу ). Да, это означало, что корейским потребителям на протяжении десятилетий приходилось довольствоваться отечественными автомобилями не слишком высокого качества, но без такой защиты корейские производители машин ни за что не смогли бы выжить, а со временем окрепнуть и вырасти. То есть до начала 1990-х годов корейское правительство заботилось о том, чтобы HMC и другие фирмы из стратегически важных высокотехнологичных отраслей, особенно ориентированных на экспорт, могли пользоваться кредитами с высокой степенью субсидирования. Эта цель достигалась как посредством жесткого регулирования банков, в рамках которого они были обязаны в первую очередь кредитовать производственные предприятия (а не заниматься ипотеками и потребительскими кредитами), так и благодаря тому, что государство являлось собственником банковского сектора.

Но государственная политика отнюдь не все время оставалась заботливой и поддерживающей. Например, решение разработать собственную модель автомобиля было принято HMC из-за жесткой программы, так сказать, «одомашнивания», которую корейские власти проводили в отношении сектора автомобилестроения. В 1973 году правительство предупредило HMC и другие компании отрасли, что, если они в ближайшее время не предложат рынку собственные модели машин, их лицензии на производство автомобилей будут отозваны. А еще корейское правительство, используя свою власть в области регулирования и финансирования, скрыто и явно давило на HMC и другие компании (как иностранные, так и отечественные), чтобы те увеличивали долю корейских комплектующих, способствуя тем самым развитию отечественных производителей (см. также главу ).

Тут вы можете спросить: а не является ли история Hyundai исключением в мире, где главная роль все же принадлежит героическим предпринимателям-визионерам? Что ж, с удовольствием отвечу: нет, не является.

Начнем с того, что найдется множество других корейских компаний, которые добились не меньшего успеха, нежели Hyundai. Например, Samsung задействован в самых разных отраслях, от переработки сахара и текстиля, и является мировым лидером на рынке полупроводников и мобильных телефонов. Или LG, чьи интересы простираются от выпуска косметики и зубной пасты до почетного места на мировом рынке производства экранов и устройств с ними.

Многие японские транснациональные корпорации, о которых вы просто не могли не слышать, тоже развивались по сходным траекториям. Скажем, Toyota начинала как производитель простых швейных машинок, а в конечном счете стала крупнейшим автопроизводителем в мире. Mitsubishi изначально была судоходной компанией, а со временем превратилась в многонациональную корпорацию с широчайшим спектром направлений, от судостроения и атомных электростанций до электроники и все тех же автомобилей. И все они добились этих разительных перемен благодаря тому, что их руководители были талантливы, сотрудники работали как следует, компании использовали перекрестное субсидирование внутри собственных бизнес-групп и в то же время получали поддержку от государства, а потребители принуждены были жертвовать качеством либо переплачивать за импорт.

Nokia, финский промышленный гигант, когда-то начинала как фабрика по выпуску бумаги, затем одно время была мировым лидером мобильных телефонов, а на сегодняшний день является великой силой на рынке сетевого оборудования и программного обеспечения — и все по аналогичной формуле. Подразделение электроники Nokia, созданное в 1960 году, заработало свою первую прибыль только в 1977-м, и для этого его долго приходилось субсидировать за счет успешной деятельности других, более устоявшихся и прибыльных компаний корпорации (производивших бумагу, резиновые сапоги и электрические кабели). Не случилось бы этого и без мер со стороны правительства: торгового протекционизма, ограничений на иностранные инвестиции и преференций в госзакупках.

Да что там говорить, даже США — страна, которая так гордится своей системой свободного предпринимательства и непрерывно воспевает заслуги гениальных лидеров, — на самом деле не является исключением из этого правила. В их экономике тоже важнейшую роль сыграла коллективная природа современного предпринимательства. Будучи автором теории «защиты зарождающихся отраслей», в XIX и начале XX века эта страна возвела высоченную стену протекционизма, чтобы создать для роста своих молодых компаний пространство, надежно защищенное от превосходящих их по силам иностранных, прежде всего британских, производителей (см. главу ). Что еще важнее для нашего с вами обсуждения, после Второй мировой войны американское правительство очень помогало отечественным корпорациям: на государственном уровне финансировало разработки фундаментальных технологий. Через Национальные институты здравоохранения (NIH — National Institutes of Health) финансировались и проводились многочисленные исследования в области фармацевтики и биоинженерии. Компьютер, полупроводник, интернет, система GPS, сенсорный экран и многие другие основополагающие технологии информационного века были впервые задуманы и первоначально разработаны в рамках программ «оборонных исследований» Пентагона и армии США. Без этих технологий не видать нам с вами как своих ушей ни IBM, ни Intel, ни Apple, ни Кремниевой долины.

Индивидуалистическое видение предпринимательства и корпоративного успеха, которое было и остается центральным элементом мифа доминирующей в настоящее время экономики свободного рынка, еще могло иметь некоторый смысл на заре капитализма, когда масштабы производства были небольшими, а технологии не слишком сложными. В такой среде действительно очень многое зависело от индивидуальных качеств предпринимателя-визионера, хотя даже в те дни корпоративный успех требовал чего-то большего, нежели гениальность и смелость лидера. Однако с конца XIX века, когда в нашу жизнь пришли крупномасштабное производство, сложнейшие технологии и глобальные рынки, корпоративный успех стал результатом коллективных, а не индивидуальных усилий. Он начал зависеть не только от лидера корпорации, но и от вовлеченности и лояльности рабочих, от образования инженеров, ученых и профессиональных менеджеров, от государственных деятелей страны и даже от потребителей.

Как показывает переплетение историй двух наиболее одержимых лапшой народов мира — корейцев и итальянцев, — в современной экономике предпринимательство перестало быть индивидуальной деятельностью. Теперь это деятельность коллективная.