Глава 6

Конкурентный анализ и источники преимущества

Более низкие по сравнению с конкурентами затраты становятся лейтмотивом всей стратегии, хотя при этом нельзя игнорировать качество продукта и обслуживания, а также другие сферы.

На графике приведена карта ценности в зависимости от цены и производительности, отражающая конкурентное положение 10 внедорожников разных производителей. Данные о позиционировании каждого автомобиля основаны на рейтингах Consumer Reports для моделей 2010 г. Оттуда же взяты данные о средней цене продажи для каждой модели.

Карты потребительской ценности позволяют глубже понять суть конкурентного положения и потребительской ценности. Очевидно, что бренд 3 предлагает самую высокую потребительскую ценность. Его производительность немного выше средней, а стоимость на 5600 долл. ниже линии справедливой цены (цены, которую готов заплатить покупатель за определенный уровень производительности). Бренд 4 выступает с хорошим предложением для клиентов, желающих получить продукт с производительностью выше средней. Бренды, располагающиеся выше линии справедливой цены, имеют отрицательную ценность. В  приведен список всех брендов, а также показатели их производительности, средняя цена продажи, справедливая цена и значение показателя потребительской ценности.

КОНКУРЕНТНОЕ ПРЕИМУЩЕСТВО

Как заметил Майкл Портер в своей известной книге «Конкурентная стратегия», конкурентное преимущество приводит к появлению высокого уровня потребительской ценности. По его словам, конкурентное преимущество основано на ценности, которую может создать компания. Та определяет сумму, которую хотят заплатить покупатели. Высокая потребительская ценность возникает, когда компания готова предложить за тот же набор свойств, что и конкуренты, более низкую цену или создать продукт с уникальными свойствами, которые оправдывают более высокую цену на него­.

Конкурентное преимущество приводит к появлению более высокой потребительской ценности, основанной на том, что потребитель предпочитает преимущества, связанные с продуктом, цену или легкость процесса покупки. Лидеры по издержкам могут создать высокую потребительскую ценность, даже если преимущества продукта не сильно выделяются на фоне конкурентных. Достаточно предлагать цены ниже средних. Компании, обладающие значимым преимуществом дифференциации, способны создавать высокую потребительскую ценность благодаря уникальным преимуществам своего предложения даже при ценах выше среднего.

На рисунке 6.1 показано, как создается потребительская ценность при низких издержках или преимуществах продукта и как ее можно отразить на карте. Компаниям, которые обладают любым из этих двух источников конкурентного преимущества, намного проще привлекать и удерживать клиентов. При этом важно помнить, что эти два источника потребительской ценности интересны двум разным типам людей.

Потребителей, для которых важна цена, привлекает низкая стоимость, а тех, кому важен результат, — показатели производительности; они готовы платить за нее более высокую цену. Чем выше потребительская ценность, тем выше прибыль. Как показано на рис. 6.2, компании с потребительской ценностью выше среднего обеспечивают более высокую прибыль на инвестиции (до налогообложения). Компании со средней потребительской ценностью, у которых цена покупки равна ценности характеристик и преимуществ товара, обеспечивают средние значения прибыльности. Они должны тратить больше на привлечение клиентов. У них бывают сложности с удержанием имеющихся клиентов, поскольку их ценностное предложение ничем особенным не выделяется. В результате прибыль у них средняя.

Компаниям с отрицательной потребительской ценностью, у которых цена покупки превышает ценность предложения, сложно привлечь клиентов и тем более их удержать. Практика показывает, что у них меньше прибыль и они часто теряют долю рынка.

Лидерство по издержкам или преимущество дифференциации повышает конкурентоспособность бизнеса. Третий источник конкурентного преимущества — маркетинг. По этому показателю лидируют компании, способные создать высокий уровень потребительской ценности, обеспечивающие высокую осведомленность рынка о бренде, а также широкие продуктовые линейки. Компании, имеющие маркетинговое преимущество благодаря высокому уровню осведомленности о бренде и его предпочтению, имеют положительную потребительскую ценность (как показано на рис. 6.2).

Часто компания с маркетинговым преимуществом имеет значительно большую долю рынка, чем ее ближайшие конкуренты. Ее сильное присутствие на рынке обеспечивает высокую осведомленность о бренде и его узнаваемость, поэтому ей проще привлекать новых потребителей. И хотя такая компания не предлагает низких цен или дополнительных преимуществ, ей удается создать потребительскую ценность с высокой репутацией бренда, широкую продуктовую линейку, предлагать выбор и отлично распространять свой продукт, позволяя потребителям снижать транзакционные издержки. Как показано на рис. 6.2, компании с маркетинговым преимуществом обычно имеют цены на уровне средних или чуть выше. Комбинация высокой доли (большого объема) и чуть более высоких цен (более высокой маржи) обеспечивает прибыль выше средней.

Чтобы прибыль компании оказалась выше средней, ей нужно найти источник конкурентного преимущества, позволяющий целевым потребителям получать положительную ценность. В таблице 6.1 представлены три аспекта деятельности для трех хорошо известных компаний, каждая из которых использует разные источники конкурентного преимущества.

Таблица 6.1. Источники преимуществ компании и результаты ее работы

Ре­зуль­та­ты ра­бо­ты ком­па­ний (2010)	Dell	Apple	Nike
Ис­точ­ник пре­иму­ще­ства	Ли­дер­ство по из­держ­кам	Диф­фе­рен­ци­а­ция	Мар­ке­тинг
Фи­нан­со­вые ре­зуль­та­ты
Ва­ло­вая мар­жа, %	19,1	42,9	55,9
Рен­та­бель­ность про­даж (до на­ло­го­об­ло­же­ния), %	4,2	29,8	20,3
Рен­та­бель­ность ак­ти­вов (до на­ло­го­об­ло­же­ния), %	6,5	24,5	12,5
Управ­ле­ние ак­ти­ва­ми
От­но­ше­ние вы­руч­ки к ак­ти­вам	1,57	0,82	1,32
Де­би­тор­ская за­дол­жен­ность, дней	40	58	24
Обо­ра­чи­ва­е­мость за­па­сов, дней	7	6	28
Мар­ке­тин­го­вые ре­зуль­та­ты
Рас­хо­ды на мар­ке­тинг и про­да­жи, % от вы­руч­ки	9,2	6,7	23,8
Мар­ке­тин­го­вая рен­та­бель­ность про­даж, %	9,9	36,3	32,1
Рен­та­бель­ность ин­ве­сти­ций в мар­ке­тинг, %	107	545	135

• Dell — лидерство по издержкам: стратегия компании, основанная на низких издержках и прямом маркетинге, хорошо известна на рынке. Она позволила Dell превратиться из крошечной и никому не известной организации в одного из лидеров рынка персональных компьютеров. В сравнении с двумя другими компаниями, показанными в табл. 6.1, ее валовая маржа в процентах в 2010 г. была значительно ниже, но отношение выручки к величине активов оказалось самым высоким. Важный элемент стратегии лидера по издержкам — эффективное управление активами. Каждый доллар, вложенный Dell в активы, приносит 1,57 долл. выручки от продаж.
• Apple — преимущество дифференциации: инновационные продукты Apple и высокая лояльность бренду помещают ее в особую группу компаний, которым удалось достичь успеха с помощью стратегии дифференциации. Как показано в табл. 6.1, Apple удалось добиться значительных финансовых и маркетинговых результатов, в частности обеспечить себе значение ROI от маркетинговой деятельности на уровне 545%. Рентабельность продаж и активов компании значительно выше, чем у конкурентов, в основном из-за того, что продукты имеют премиальную цену. Кроме того, у них есть ряд уникальных преимуществ, усиливающих позиции компании в части дифференциации продукта.
• Nike — маркетинговое преимущество: компания с сильным маркетингом. Она создает бренды с помощью инновационной рекламы и доминирует в каналах благодаря напористым продавцам. Продукты Nike производятся за пределами страны, что позволяет компании снизить вложения в активы. Она назначает высокие цены, за счет чего получает очень привлекательную маржу. Но повышенное внимание к маркетингу приводит к тому, что затраты на него и на продажи в процентах от выручки велики (табл. 6.1). В 2010 г. выручка компании составила 1,32 долл. на каждый доллар активов.

Устойчивое преимущество

Dell, Apple и Nike — примеры компаний, которые только начинали в 1970-е и 1980-е. Хотя в последние 20 лет у них отмечался отличный рост продаж и других финансовых результатов, нет гарантии, что следующие 20 лет окажутся столь же успешными. К вопросу поддержания источника конкурентного преимущества нельзя относиться спустя рукава. Многие великие компании исчезли из-за того, что их источники конкурентного преимущества были уничтожены соперниками. И многие их конкуренты появились только в середине 1970-х.

Успех Dell, Apple и Nike впечатляет. Но даже им сложно сохранять свои преимущества: конкурентная среда постоянно меняется. Чтобы оставаться впереди, они должны постоянно обновлять свои знания о клиентах и конкурентах, отслеживать свой уровень конкурентного преимущества.

Рассмотрим примеры General Motors, NBC и Sears. Конкурентное положение каждого из этих лидеров рынка, когда-то сильное, в последние годы заметно изменилось. В случае General Motors конкурентное положение пострадало из-за иностранных игроков, которые сначала предложили более низкие цены, а затем — более высокое качество. Для телеканала NBC, а также CBS и ABC угроза пришла сначала от ESPN, CNN и Fox, а затем от множества кабельных сетей и интернета. Для Sears и других крупных и устоявшихся ретейлеров, торговавших потребительскими товарами, конкурентами стали Wal-Mart, Target, Best Buy и Costco.

Все эти лидеры рынка когда-то имели почти непреодолимое конкурентное преимущество. И в каждом случае после появления новых соперников их конкурентное положение серьезно пострадало. Причем лидеры рынка не снижали качества, не поднимали цены и не уменьшали объем маркетинговых мероприятий. Каждый активно пытался улучшить свои продукты, снижать цены и расширять маркетинговые усилия для удержания клиентов. Но конкурентные силы, возникшие на рынке, сначала поставили под угрозу позиции лидера, а затем свергли его с пьедестала.

Проблема сохранения устойчивого конкурентного преимущества заставила бывшего директора Intel Эндрю Гроува написать книгу под названием «Выживают только параноики». Суть ее в том, что компании нельзя останавливаться в стремлении обеспечить себе конкурентное преимущество. Это постоянный процесс инноваций и стремление понять потребности клиентов — как удовлетворенных, так и неудовлетворенных. На сегодняшний день Dell, Apple и Nike уже проделали отличную работу и продолжают расширять свои продуктовые линейки, одновременно используя по максимуму основные источники конкурентного преимущества. Но главная их проблема в том, что им нельзя останавливаться. Любая остановка может привести к утрате этих источников, пусть и частичной.

ИСТОЧНИКИ КОНКУРЕНТНОГО ПРЕИМУЩЕСТВА

Когда компания начинает усиливать свои позиции относительно главных соперников, она лучше понимает потенциал источников своего конкурентного преимущества. Чтобы оно стало важным фактором в борьбе, нужно, чтобы область его действия была важной для целевых потребителей и оно было устойчивым (конкуренты не могли его легко скопировать). Например, Wal-Mart стала лидером по издержкам, и это позволило ей привлекать и удовлетворять целевых потребителей, предлагая более низкие цены. Hewlett-Packard создала себе преимущество дифференциации за счет инноваций в области продуктов и качества, а Nordstrom — за счет качества сервиса. Все три компании привлекают и удовлетворяют клиентов разными, но неизменно хорошими продуктами. Nike и Procter & Gamble сформировали свое маркетинговое преимущество с помощью репутации своих брендов и использования творческих методов розничной торговли, которые привлекают и удовлетворяют целевых потребителей. Всем этим компаниям удалось создать и развить источник конкурентного преимущества, важный для целевых потребителей. Менеджеры должны постоянно уделять ему внимание, чтобы сохранить текущий уровень конкурентного преимущества.

На примерах Dell, Apple и Nike мы увидели три основных источника конкурентного преимущества. Они показаны на рис. 6.3, и их можно вкратце описать так.

• Лидерство по издержкам: издержки, связанные с производством продукта, существенно ниже, чем у конкурентов, что позволяет продавать продукт по более низким ценам, сохраняя желаемую маржу.
• Преимущество дифференциации: осмысленная дифференциация, позволяющая создавать интересные потребителям преимущества продукта, причем на уровне значительно выше, чем у конкурентов.
• Маркетинговое преимущество: положение на рынке и маркетинговые усилия, позволяющие доминировать над конкурентами в сфере узнаваемости бренда, продуктовой линейки и каналов дистрибуции.

ЛИДЕРСТВО ПО ИЗДЕРЖКАМ

Как показано на рис. 6.3, компания может обеспечить себе три типа лидерства по издержкам: снизить переменные издержки на каждую проданную единицу, уровень расходов на маркетинг и продажи или же уровень операционных и накладных расходов. Каждую цель можно достигать различными путями. Как показано на рис. 6.4, лидерство по издержкам относительно конкурентов обеспечивает в целом более высокий уровень прибыльности.

Лидерство по переменным издержкам

Компании с меньшими удельными издержками (издержками на единицу) способны обеспечить себе такую же (или более высокую) маржу при более низких ценах, чем у конкурентов. Речь о производственных издержках и затратах, связанных с дистрибуцией (скидки, комиссионные, транспортные расходы), а также других транзакционных издержках.

Но как же компания может обеспечить себе лидерство по переменным издержкам? Ключевым фактором становится объем продаж. Компании со значительным преимуществом доли рынка (по объему) могут в целом достичь более низких издержек в расчете на единицу. По мере увеличения объема издержки на единицу обычно снижаются. Например, как показано на рис. 6.5, затраты на обеспечение сотовой связи для каждого абонента снижаются на 20% при удвоении количества абонентов на заданном географическом рынке. Так, когда оператор удваивает базу абонентов с 400 тыс. до 800 тыс. человек, его издержки на единицу снижаются на 20%. Оператор, способный обеспечить себе самый высокий уровень проникновения (число абонентов), может снизить такие издержки больше, чем конкуренты.

Рост объема производства обеспечивает экономию на производстве и закупках, что приводит к снижению производственных издержек в расчете на единицу. В результате возникает так называемый эффект масштаба. Имея возможность производить закупки в больших объемах, компания Wal-Mart может обсуждать существенные скидки. Такой же эффект возникает, если производитель увеличивает производственные мощности. После того как Honda удалось удвоить свои мощности, у нее возникла значительная экономия издержек на единицу из-за эффекта масштабирования для определенного компонента (рис. 6.6).

Когда компания выводит на рынок продукты, для изготовления которых используются те же производственные процессы и закупаемые материалы, что и для других, она может снизить среднюю стоимость единицы для всех товаров. В этом проявляется эффект экономии от совмещения (scope effect). Для Honda стоимость свечей зажигания ниже, чем для некоторых других производителей, поскольку одни и те же компоненты используются в автомобилях, мотоциклах, газонокосилках, внедорожниках, снегоходах, гидроциклах и генераторах. Расширение продуктовой линейки обеспечило компании лидерство по издержкам благодаря росту объемов производства (а следовательно, и снижения затрат) совместимых запасных частей.

И наконец, по мере того как компания производит все больше одного и того же продукта, у нее появляется больше возможностей воспользоваться эффектом обучения (learning effect). Это влияние, не связанное с экономией на масштабах или совмещением, вносит вклад в снижение затрат благодаря улучшению процессов. Каждая произведенная единица позволяет узнать что-то новое и произвести следующую более эффективным способом. Понятно, что компания с самым большим производственным опытом имеет больше возможностей учиться. Обычно такое обучение ведет к улучшениям в процессах, позволяющим снизить издержки на единицу.

Лидерство по маркетинговым издержкам

Часто компании, пытающиеся стать лидерами по издержкам, ограничиваются изучением переменных издержек. Но многие из них могли бы обеспечить себе лидерство благодаря экономии на маркетинговых расходах, связанных с расширением продуктовой линейки. Например, для полного покрытия целевого рынка компании требуется некоторое количество продавцов. Поскольку у продавцов появляется больше продуктов, которые они могут реализовать одним и тем же клиентам, возникает эффект экономии маркетинговых ресурсов от совмещения. Как показано слева на рис. 6.7, расходы на продавцов компании Procter & Gamble в расчете на каждую упаковку стирального порошка должны снижаться по мере того, как компания добавляет к своей продуктовой линейке новые продукты. Конкуренты с меньшим разнообразием брендов должны будут придумать что-то еще для удовлетворения потребностей ретейлеров. Затраты в расчете на каждую проданную упаковку порошка будут у них значительно выше.

Еще одна область маркетингового лидерства по издержкам связана с повышением эффективности рекламы в условиях расширения брендов, как показано справа на рис. 6.7 с описанием широкой продуктовой линейки Campbell’s Soup. Каждый раз при рекламе той или иной разновидности супа потребитель вспоминает сам бренд Campbell’s Soup и другие виды супов в продуктовой линейке. Так эффект совмещения позволяет снижать рекламные бюджеты, потраченные на каждую проданную упаковку супа.

Лидерство по операционным издержкам

Лидерство по операционным издержкам обычно за пределами контроля или влияния специалистов по маркетингу, более низкие операционные издержки по сравнению с конкурентами также вносят свой вклад. Для Wal-Mart отношение величины операционных издержек к выручке от продаж меньше 20%, а у большинства конкурентов этот показатель значительно выше. Эта разница обеспечивает Wal-Mart еще один источник лидерства по издержкам, на базе которого компания может создавать более высокую потребительскую ценность с более низкими ценами и наращивать ценность для акционеров благодаря более низким операционным издержкам.

McDonald’s смогла сократить расходы на строительство новых ресторанов на 50% с 1990 г. благодаря стандартизованным конструкциям зданий. Поскольку здание каждого ресторана — актив, который со временем амортизируется, этот источник операционных издержек становится значительно меньше в сравнении со случаем, когда каждое здание строится по уникальному проекту. Стандартные конструкции и быстрое расширение бизнеса обеспечили рост доходов и акционерной стоимости McDonald’s.

ПРЕИМУЩЕСТВО ДИФФЕРЕНЦИАЦИИ

Каждая компания должна управлять своими расходами, но не все способны лидировать по издержкам. Чтобы прибыль оказалась выше средней, нужен источник конкурентного преимущества. Мы уже видели, как создать его на основе продукта, сервиса или репутации бренда. Но оно должно иметь смысл для целевых клиентов и быть устойчивым (т. е. конкурентам должно быть сложно его повторить).

Преимущество продукта

Компания может выстроить преимущество дифференциации на многих аспектах продукта: долговечности, надежности, производительности, особых свойствах, внешнем виде или удобстве для выполнения определенных функций. Например, ESCO Corporation — производитель землеройного оборудования, использующегося в строительстве и горнодобывающей промышленности. Это отрасли с высокими и специфическими требованиями. Компания создала преимущество дифференциации, связанное с долговечностью продуктов, химическими процессами обработки стали и дизайном. Ее продукты дольше живут и реже ломаются по сравнению с товарами конкурентов. Это позволяет клиентам экономить, хотя продукт дороже. В целом компании с относительным преимуществом качества имеют более высокую прибыльность, как показано на рис. 6.8.

Преимущество сервиса

Компания может обеспечить себе преимущества и за счет дифференциации сервиса. Для этого необходимы те же базовые условия. Прежде всего преимущество сервиса должно быть важным для клиентов, а кроме того, устойчивым. Компания FedEx отслеживает свою результативность по 10 индикаторам качества сервиса (каждый из которых имеет определенный вес в зависимости от «боли клиента», создаваемой некачественной работой или ошибками). Этот показатель тщательно отслеживается ежедневно, чтобы помочь FedEx сохранить преимущество в этой области. По мере улучшения качества сервиса повышается удовлетворенность клиентов, а средние расходы в расчете на посылку снижаются. Ежедневно отслеживая качество сервиса, FedEx может обеспечить высокую удовлетворенность клиентов, сократив число ошибок, снижая затраты и увеличивая прибыль для акционеров. Как показано на рис. 6.9, компании с преимуществом сервиса в целом обеспечивают себе более высокие уровни прибыльности.

Преимущество репутации

Еще одним источником конкурентного преимущества, основанного на дифференциации, становится репутация бренда. Хотя конкуренты-часовщики и могут повторить качество Rolex, им непросто сымитировать преимущество бренда, связанное с его репутацией. Для таких брендов, как Chanel, Nikon и Perrier, репутация бренда тоже оказывается источником конкурентного преимущества, дающим возможность легче привлекать целевых потребителей. Для них бренды становятся дополнительным привлекательным преимуществом, важным для менее ориентированных на цену и более ориентированных на имидж покупателей.

Преимущество, связанное с репутацией бренда, может измеряться по тому же принципу, что и преимущество продукта или сервиса. Компании с преимуществом репутации бренда могут привлекать потребителей, сохраняя высокую цену. Как показано на рис. 6.10, репутация продукта или сервиса может серьезно повлиять на размер ценовой премии (как для бренда iPod). Преимущество, связанное с брендом или репутацией, помогает поддерживать цену и маржу даже на деловых рынках.

МАРКЕТИНГОВОЕ ПРЕИМУЩЕСТВО

Компания, доминирующая на рынках с относительным преимуществом, связанным с охватом продажами, дистрибуцией или маркетинговыми коммуникациями, может контролировать (и зачастую блокировать) доступ для соперников. Маркетинг может стать лучшим источником конкурентного преимущества. Благодаря организации продаж, дистрибуции и маркетинговой коммуникации опытные компании Nike, Procter & Gamble, Campbell’s Soup и многие другие смогли обеспечить себе отличное конкурентное положение.

Преимущество доли рынка

Лидеры рынка часто не имеют ни сильной дифференциации, ни лидерства по издержкам. Их конкурентное преимущество возникает благодаря доминированию на рынке. Как показано на рис. 6.11, чем выше степень доминирования лидера по доле рынка по сравнению с тремя ведущими конкурентами, тем выше его прибыль. В данном примере Google оказывается лидером по доле рынка поисковых машин с относительным показателем 199. Yahoo, занимающая 2-е место по доле рынка, имеет относительную долю 19, а третий номер, AOL, — 2. В этой отрасли относительная доля рынка может хотя бы частично объяснить значительные расхождения в показателях прибыльности компании. Бренды, принадлежащие лидерам рынка, хорошо известны потребителям. У этих компаний отмечается большое разнообразие продуктовых линеек, а их системы дистрибуции крайне эффективны.

Как и Google, Nike — лидер по доле рынка со значительным маркетинговым преимуществом. Главное, что делает ее серьезным конкурентом, — высокая осведомленность о бренде на рынке, возникшая благодаря творческой рекламной идее, активному продвижению логотипа, имеющего свое название swoosh, тщательному отбору знаменитостей, рекламирующих продукт, и массированной рекламе. Все это не позволяет конкурентам добиться значительного успеха, причем даже тем, продукт которых не уступает Nike по качеству и продается дешевле.

Такой тип конкурентного преимущества, как и остальные, возможен только тогда, когда послание бренда кажется целевым потребителям осмысленным и важным. Мало тратить рекламные бюджеты на обеспечение и поддержание своего преимущества. Компании нужно решить задачу, лежащую в основе менеджмента, с учетом требований рынка: понять, как выглядят ее потребители, чего они хотят и какими словами рассказать о продукте, чтобы они поверили, что он действительно способен удовлетворить их потребности.

Преимущество продуктовой линейки

Чем больше продуктов приходится продавать компании, тем больше способов привлечения и удовлетворения потребителей у нее появляется. Широкий ассортимент создает больше возможностей для продавцов и партнеров по каналам продаж. Компания с небольшим ассортиментом должна проявлять больше концентрации. Только это позволит ей обеспечить эффективность маркетинга. Поскольку широкая продуктовая линейка дает компании больше перспективных клиентов и возможность больше продавать каждому из них, такой тип маркетинговой эффективности обеспечит рост продаж и прибыльности. На рисунке 6.12 показано, что компании с широкими продуктовыми линейками более прибыльны на стадиях вывода продукта на рынок и роста. Таким образом, особенно важно расширять свою продуктовую линейку на этих стадиях жизненного цикла продукта.

Часто компания хочет расширить свою деятельность и выйти в смежный сегмент для наращивания продаж и прибыли. Расширение продуктовой линейки требует дифференциации по продукту и точного позиционирования, поскольку компания должна поставить в новом сегменте иную цену за новую комбинацию преимуществ продукта, сервиса и бренда. Toyota последовательно расширяла свою продуктовую линейку — от сегмента с низкими ценами в 1960-е до широкого спектра с различным позиционированием продуктов, разными ценами и уникальным образом каждого бренда.

Стратегия продуктовой линейки производителя пива Anheuser-Busch предполагает использование отдельных названий брендов для каждой из нескольких стратегий позиционирования. Каждый бренд имеет четкое позиционирование продукта по цене, привлекательное для различных типов потребителей или разных ситуаций. В последние годы Anheuser-Busch вышла в сегмент микропивоварен (выведя на рынок бренд Michelob Bavarian Style Wheat), добавила в свой портфель бренд Kirin и несколько других иностранных брендов, чтобы покрыть сегмент импортного пива, а также создала бренд Budweiser Select для сегмента пива с небольшим количеством калорий и углеводов.

Преимущество работы в каналах

Компании, которым для доступа к рынку нужны дистрибьюторы, обычно ограничены в выборе как на розничном, так и на деловом рынке. Хороших дистрибьюторов и ретейлеров немного. Поэтому компания, имеющая эксклюзивный доступ к ним, может контролировать каналы на определенном рынке и отчасти доступ на него. Возможность работы в каналах — источник конкурентного преимущества, не зависящего от лидерства по издержкам или дифференциации.

На рисунке 6.13 показана связь между долей дистрибьютора и долей рынка. Если компания способна доминировать в каналах на рынке, она может обеспечить себе значительную относительную долю на нем, что приводит к более высокой прибыльности.

ЗНАНИЕ КАК ИСТОЧНИК ПРЕИМУЩЕСТВА

Почти 2500 лет тому назад (510 г. до н. э.) китайский военачальник Сунь-цзы написал трактат под названием «Искусство войны»^, . Он пришел к выводу, что полный разгром врага приносит больше потерь, чем выгод. Он полагал, что хитрость, самообладание и минимализм — лучшие способы поражения противника. Как ни парадоксально, краеугольный камень «Искусства войны» — нейтрализация и покорение соперника без боевых действий. Вот почему книга стала бестселлером в наши дни, а принципы соперничества изучаются во многих крупных корпорациях.

В своем трактате Сунь-цзы представляет стратегию соперничества как процесс развития преимущества знания и последующего скрытого нападения самым незаметным способом, которое в итоге заставляет вашего конкурента догонять вас. Великий военачальник считал, что при меньшей конфронтации можно достичь лучших результатов и избежать значительных потерь. Сосредоточившись на преимуществе знания, Сунь-цзы создал конкурентоспособные стратегии, основанные на наибольшей осведомленности как о местности (потребителях), так и о противнике (конкурентах).

Знание — основной источник превосходства над конкурентами. Всякая компания пытается победить ради клиентов, а конкуренты — силы, с которыми ей приходится бороться для выполнения своей миссии. Без хорошего знания потребителей и конкурентов очень сложно разрабатывать стратегию завоевания клиентов или увеличения доли рынка. Знание необходимо для развития непрямолинейной победоносной стратегии. Частичное знание может показаться преимуществом, но, как указано на рис. 6.14, оно часто приводит к ответным стратегиям. Компания, прекрасно знающая клиента, но имеющая недостаточно информации о конкуренте, вероятно, будет слишком активно реагировать на потребительский спрос. А превосходное знание конкурента без достаточной информации о потребителе, возможно, приведет к избыточной ответной реакции на действия соперников.

Как показано на рис. 6.14, компании с недостатком информации как о клиенте, так и о конкуренте работают с внутренне ограниченной стратегией. Они действуют, основываясь на внутренней перспективе и минимальном или ограниченном знании рынка. Они пытаются достичь успеха вслепую и обычно в итоге теряют больше, чем приобретают. Другие, частично информированные о потребителях или конкурентах, вероятно, будут применять ответные стратегии. Это нормально в ситуации, когда компания видит только один аспект рынка. Непрямолинейная стратегия требует превосходного знания потребителя и конкурента.

Обладая знанием, можно разработать ориентированную на рынок стратегию и достичь целей без значительных убытков. В соответствии с подходом полководца Сунь-цзы рыночные стратегии, которые усиливают преимущество знания о потребителях и конкурентах, могут быть внедрены при помощи бесконфликтного метода, сводящего убытки к минимуму. Мы назвали эту стратегию непрямолинейной, поскольку она стремится к получению конкурентного преимущества без конфронтации. Стратегию с ограниченным или частичным знанием потребителя и/или конкурента можно легко преобразовать в стратегию фронтальной атаки — прямого наступления на позицию конкурента. Подробно рассмотрим оба типа.

ЗНАНИЕ О КОНКУРЕНТАХ

Когда компания проводит анализ отрасли при изучении возможностей выхода на новый рынок, ей важно оценить потенциал конкурентной среды для извлечения прибыли. Однако, независимо от того, насколько привлекательным может казаться новый рынок с точки зрения конкуренции, компании все равно важно обеспечить себе сильное положение. Чтобы понять, насколько большим может оказаться наше конкурентное преимущество, нужно провести детальный анализ соперников. Надо ответить на важный вопрос: «Каких конкурентов стоит анализировать?» В ходе анализа лучше использовать максимально широкое определение рынка, включающее все уместные продукты-заменители. При этом стоит помнить, что большинство компаний считает непрактичным анализировать каждого конкурента. Таким образом, нам нужен механизм, помогающий выявлять серьезных конкурентов и понимать, каких из них нужно изучать в первую очередь.

Определение конкурентов для сравнения

Есть различные способы определения конкурентов компании. Возможно, лучший из них — оценка конкурентов с точки зрения равноценной замены для потребителей. Чем более схожи два конкурента для клиентов, тем выше вероятность того, что те уйдут от одного к другому. И наоборот, чем больше различий видят клиенты между соперниками, тем меньше у них шансов переключиться с одного на другого. Компании могут сделать выборку своих клиентов, а затем попросить их оценить каждого конкурента с точки зрения соответствия идеалу. На основе их ответов можно создать карту восприятия, которая полезна для лучшего понимания как конкурентоспособности, так и сравнительной эффективности основных соперников.

Метод карты восприятия (перцептография) применяется для фиксации отношения потребителей к конкурентным продуктам. Не указывая критериев оценки различий между продуктами, клиентов просят оценить, насколько, по их мнению, конкуренты отличаются друг от друга. Каждый продукт напрямую и по очереди сравнивается с продуктом конкурента (пример для рынка автомобилей премиум-класса приведен на рис. 6.15). В данном случае в роли конкурирующих продуктов-заменителей выступают Volvo, Mercedes, BMW, Lincoln, Honda и Buick. С точки зрения клиентов, Volvo и BMW очень похожи между собой, а между Lincoln и Honda нет почти ничего общего.

Попросив клиентов оценить, насколько каждая модель близка к идеалу, мы сможем лучше понять уровень ее конкурентоспособности и установить основных конкурентов. В примере на рис. 6.15 в соответствии с рейтингами потребителей, выражающих свое отношение и сравнивающих указанные модели с идеалом, выделено два сегмента. На рынке с данной выборкой были задействованы два разных набора потребностей клиентов и предпочтений.

Идеальный автомобиль в сегменте А почти равноудален от Honda, Buick, BMW и Volvo. Вероятно, потребители остановят свой выбор на одном из этих четырех брендов. Если бы вы занимались маркетингом Buick, то вам стоило бы рассматривать в качестве основных конкурентов при обслуживании сегмента А автомобили Honda, Volvo и BMW, хотя Mercedes и Lincoln одинаково близки к Buick. Но если бы специалисты, продвигающие на рынок Buick, были более заинтересованы в обслуживании сегмента В, то их конкурентами для бенчмаркинга (сравнения эффективности) стали бы автомобили Lincoln и Mercedes.

Для создания карты восприятия, подобной той, которая представлена в нижней части рис. 6.15, может быть использован ряд многомерных программ­. В этом примере графическое изображение дифференциации между брендами создано в двух измерениях. В большинстве случаев в двух измерениях может быть зафиксировано свыше 90% отличий.

Карта восприятия конкуренции позволяет компании определиться с двумя важнейшими аспектами: с кем именно ей предстоит конкурировать в отдельном сегменте рынка; какова ее конкурентоспособность в вопросе привлечения и удовлетворения потребителей из этого сегмента. Однако для улучшения или сохранения положения по отношению к конкурентам и идеалу компания также должна знать, по какому принципу целевые потребители проводят различия между конкурирующими продуктами.

Анализ конкурентов

Установив конкурентов, с которыми стоит сравнивать свои показатели эффективности, компания должна произвести более тщательный их анализ. Это сложно, а какими-то его аспектами компания может заниматься только периодически. Однако ориентированная на рынок и результативный маркетинг компания все время собирает информацию о конкурентах и в результате непрерывно создает и развивает их профильные портреты, которые позже послужат для оценки собственной конкурентоспособности и соответствующего преимущества.

Сбор сведений о конкурентах

Многие сведения о конкурентах относятся к категории общедоступных, и их просто получить у агентов по продажам, в торговой и деловой прессе, у отраслевых консультантов, на выставках, в финансовых и отраслевых отчетах, в обычной прессе, из правительственных документов и от клиентов. Но пока компания не создаст рыночную культуру, при которой каждый сотрудник непосредственно участвует в сборе информации, самые ценные и сложные для обнаружения источники сведений о конкурентах останутся незамеченными.

Во врезке  приведены примеры поведения конкурентов, сигнализирующего о том, что у него возникают проблемы или он теряет лидерство на рынке. Обычно информация такого рода есть в открытых источниках и финансовой отчетности. Ваши продавцы могут узнать об этом в ходе визитов к клиентам или разговоров с дистрибьюторами. В каждом случае анализ поведения конкурентов позволяет использовать маркетинговые стратегии, на которые конкурент, в силу своих проблем, просто неспособен ответить. Например, если он меньше вкладывает в исследования и научно-технические разработки, вам стоит ускорить вывод на рынок новых продуктов. Если конкурент часто меняет содержимое рекламных роликов или рекламные агентства, лучше сосредоточиться на более четком донесении до клиентов вашего неизменного ценностного предложения.

В современном мире, где объем информации постоянно увеличивается, вы часто узнаете что-то новое о рынках и конкурентах. Чтобы понять, как много информации о конкурентах вы можете собрать без особых усилий, изучите историю специалиста, работающего в библиотеке Multnomah County Library в Портленде. Его попросили потратить 1 час на сбор информации о компании Merix Corporation, небольшом производителе печатных плат. Во врезке приведена сводка конкурентной информации и источников, использованных для ответов на заданные вопросы. Еще раз отметим, что этому специалисту удалось найти адекватные ответы на все пять вопросов всего за час.

Пример анализа конкурента

Попробуем сравнить результаты работы авиакомпании Southwest Airlines (SWA) в 2010 г. с результатами ее четырех основных конкурентов: American Airlines (AA), Continental Airlines (CO), Delta Airlines (DL) и United Airlines (UA). Как показано в табл. 6.2, Southwest занимает второе место по доле рынка с 14% рынка США, отставая на 1,3 процентного пункта от лидера рынка Delta. Однако ее доля на 2 процентных пункта выше среднего значения для всех четырех конкурентов. Southwest опережает всех конкурентов по удовлетворенности клиентов на 8–19 пунктов по данным American Customer Satisfaction Index, а ее значение индекса удовлетворенности клиентов на 15 пунктов выше среднего значения для всех конкурентов.

Таблица 6.2. Анализ конкурентов: Southwest Airlines и основные соперники

Показатель	SWA	Сред­нее по кон­ку­рен­там­	AA	CO	DL	UA
Доля рынка, %	14	12,1	13,8	9	15,3	10,3
Индекс удовлетворенности клиентов	79	64	63	71	61	60
Валовая маржа, % от продаж	41,8	41,1	34,2	54	40,6	35,6
Расходы на маркетинг и продажи, % от выручки	25	28,6	24,1	37,6	22	30,8
Маркетинговая рентабельность продаж, %	16,8	12,5	10,1	16,4	18,6	4,8
Рентабельность инвестиций в маркетинг, %	67	46,5	42	44	84	16
Финансовые результаты
Рентабельность продаж (до налогообложения), %	2,5	0,9	2,1	–1,2	7,3	–4,5
Рентабельность активов (до налогообложения), %	1,7	0,2	2	–1,2	4,7	–4,6
Отношение выручки к активам	0,69	0,9	0,94	0,99	0,65	1,04

Используя общедоступную финансовую информацию, Southwest может расширить анализ передовых конкурентов, чтобы лучше понять, как обстоят у них дела с точки зрения прибыли от маркетинга и финансовых результатов. Как показано в табл. 6.2, значение валовой маржи Southwest близко к среднему по конкурентам, а ее расходы на маркетинг и продажи в процентах от выручки (25%) на 3,6 пункта ниже среднего значения для конкурентов. Сравнительно низкие расходы на маркетинг и продажи позволяют Southwest достигать маркетинговой рентабельности продаж на уровне выше среднего (16,8%) и высокой рентабельности маркетинговых инвестиций (67%). Маркетинговая деятельность компании в 2010 г. положительно повлияла на ее финансовые результаты, обеспечив 2,5%-ную рентабельность продаж и 1,7%-ную рентабельность активов. Но если посмотреть на отношение выручки Southwest к величине ее активов, можно увидеть, что компания заработала всего 69 центов на каждый доллар активов, тогда как среднее значение для четырех конкурентов составляло 90 центов на доллар.

На рисунке 6.16 приведен пример еще более широкого сравнения с передовым конкурентом: показаны средние значения для всех пяти авиакомпаний, описанных в табл. 6.2. Средние значения сравниваются с результатами самых известных 200 компаний из рейтинга Fortune 500. Средние значения для пяти авиакомпаний значительно ниже средних и средневзвешенных показателей операционной выручки, маркетинговой рентабельности продаж и рентабельности инвестиций в маркетинг для этих 200 компаний.

Как узнать, что у конкурента возникли проблемы

Типы поведения, которые характерны для конкурентов, испытывающих проблемы с повышением прибыли / стимуляцией денежного потока.

• Увольнение работников и закрытие компаний или коммерческих представительств.
• Всестороннее повышение цен, не обусловленное состоянием рынка.
• Сокращение объема рекламы и отказ от участия в специализированных выставках.
• Снижение инвестиций в исследования и разработку.
• Увеличение среднего срока погашения кредиторской задолженности.
• Увеличение долгов / рост соотношения заемных и собственных средств.
• Ужесточение условий продажи и оплаты.
• Отказ от набора новых сотрудников взамен увольняющихся, сокращение персонала.
• Дополнительные выплаты сотрудникам отделов продаж за организацию оплаты непогашенных счетов.

Типы поведения, характерные для конкурентов, испытывающих проблемы с лидерством на рынке / концентрацией усилий.

• Частые изменения в тексте рекламы, частая смена рекламных агентств.
• Показатели продаж в расчете на одного продавца ниже среднего.
• Маркетинговые расходы выше среднего по отношению к проценту продаж.
• Частые провалы при выводе на рынок новых товаров.
• Ценообразование на основе издержек / непонимание ценности своих продуктов.
• Бессодержательное или неясное ценностное предложение.
• Частое снижение цены для увеличения объема продаж.
• Частые смены руководителей компании или маркетингового подразделения.

Поиск информации о конкурентах

Ниже представлены пять вопросов и источники информации, использованные для сбора сведений о конкурентах экспертом-консультантом в течение 1 часа.

1. Насколько велик рынок печатных плат, обслуживаемый Merix, и какова нынешняя рыночная доля компании?

Издание Market Share Reporter отмечает размер рынка и долю в сотнях секторов экономики, но Merix там не упоминается. Издание Predicast указывает размеры рынков и дает ссылки на журнал SMT Trends, в котором есть отчеты по статистике рыночной доли 10 самых крупных производителей печатных плат, но данных о Merix там нет. Основным источником оказался словарь CorpTech Dictionary. Он упоминает компанию Merix в Системе классификации отраслей (SIC) и перечисляет другие компании в этом секторе. На основе этой информации был произведен расчет и оценены размер рынка и доля.

2. Компания Merix зависит от нескольких крупных клиентов. Расширяет ли она свою клиентскую базу?

В местной газете обнаружена статья «Merix хочет иметь больше клиентов». В ней отмечается, что 70% доходов компании приносят пять заказчиков. Последний годовой отчет также констатирует, что 69,3% доходов обеспечивают четыре заказчика. Кроме того, сайт электронного сбора данных, анализа и поиска Edgar Комиссии по ценным бумагам (SEC) указывает на форму 10K, представленную Merix, и констатирует, что компании удалось достичь незначительных успехов в расширении своей базы за счет новых клиентов.

3. Создайте биографический портрет CEO Merix и опишите ее подход к бизнесу.

В реестре директоров и руководителей Standard and Poor’s приведена краткая биография CEO Деби Коулман и ее электронный адрес. Источники: The Biography and Genealogy Master Index, Dun & Bradstreet Reference Book of Corporate Management, Who is Who, а также Who is Who of American Women — упоминают о ней коротко. Однако в справочнике «Кто есть кто в финансах и промышленности» (Who is Who in Finance and Industry) представлено ее подробное резюме.

4. Будет ли компания Merix участвовать в какой-нибудь из предстоящих торговых выставок? Если да, то когда?

Информация об этом есть в Trade Shows Worldwide и свежих номерах изданий Trade Show, Exhibits Schedule, а также Trade Show Week Data Book.

5. Компания Merix приняла на работу нового руководителя по операциям. Какая информация о его биографии есть в наличии?

Издание Predicast опубликовало отчет о приеме на работу руководителя по операциям, а в пресс-релизах Business Wire была напечатана его биография. В числе источников, которые рассматривались, но не были использованы ввиду ограничений времени, — Business News Bank (база данных на CD-ROM), Business Index (другая база данных на CD-ROM), Value Line и Red Chip Review, а также реестр производителей (в каждом штате свое издание) и журналы о торговле.

Уровень детализации, включенный в анализ конкурентов, может сильно варьировать. В примере, приведенном в табл. 6.3, анализ конкурентов разбит на две категории: результаты с точки зрения рынка и результаты операционной деятельности. Затем по каждой категории производится разбивка на конкретные показатели, позволяющие оценить результаты компании и ее ведущего конкурента. В этом примере доля рынка компании почти в три раза меньше, чем у конкурента. Такой разрыв четко соответствует разнице в количестве дистрибьюторов. Также компания имеет значительный разрыв с точки зрения покрытия рынка продавцами.

Таблица 6.3. Анализ конкурентов для промышленной компании

По­ка­за­тель кон­ку­рен­то­спо­соб­но­сти	Ре­зуль­та­ты ком­па­нии	Ре­зуль­та­ты кон­ку­рен­та	Раз­рыв в ре­зуль­та­тах*
Оцен­ка с точ­ки зре­ния рын­ка
Доля рынка, %	6	17	От­ста­ва­ние на 11
Срав­ни­тель­ная це­на, долл.	115	100	Выше на 15
От­но­си­тель­ное ка­че­ство про­дук­та	115	105	Лучше на 10
Срав­ни­тель­ное ка­че­ство сер­ви­са	93	113	Хуже на 20
Ко­ли­че­ство дис­три­бью­то­ров, чел.	87	261	Меньше на 174
Ко­ли­че­ство про­дав­цов, чел.	36	60	Меньше на 24
Ре­кла­ма и про­дви­же­ние, % от вы­руч­ки	2	2	0
Об­щие, ад­ми­ни­стра­тив­ные и ком­мер­че­ские рас­хо­ды, % от вы­руч­ки	16	17	Меньше на 1
Опе­ра­ци­он­ные ре­зуль­та­ты
Се­бе­сто­и­мость про­дан­ных то­ва­ров, % от вы­руч­ки	48	50,8	Меньше на 2,8
За­тра­ты на по­куп­ку ма­те­ри­а­лов, % от вы­руч­ки	26	17,6	Выше на 8,4
На­клад­ные рас­хо­ды, % от вы­руч­ки	12	10	Выше на 2
Рен­та­бель­ность ак­ти­вов, %	17,1	19,5	Ниже на 2,4
Рен­та­бель­ность про­даж, %	7,4	11,1	Ниже на 3,7
Обо­ра­чи­ва­е­мость ак­ти­вов	2,3	1,6	Выше на 0,7
Де­би­тор­ская за­дол­жен­ность, дней	46	38	Выше на 8
Про­да­жи в рас­че­те на ра­бот­ни­ка, млн долл.	1,5	2,1	Ниже на 0,6
* Разрыв в результатах = Результаты компании ‒ Результаты конкурента.

В целом компания отстает от конкурента почти во всех аспектах деятельности, оцениваемых с точки зрения рынка. Анализ конкурентных разрывов помогает сформулировать более четкие цели и создать систему стимулирования для закрытия этих разрывов. И в этом состоит значительный вклад данного анализа в разработку успешной стратегии, основанной на требованиях рынка. Кроме того, компания имеет целый ряд проблем в части операционных результатов. Ее низкие показатели прибыльности и производительности обусловлены более высокими значениями накладных расходов и дебиторской задолженности, а также более низкой рентабельностью продаж в расчете на сотрудника. Закрыть каждый из этих разрывов непросто, и конкуренты вряд ли станут делиться с компанией информацией о том, как они достигают результатов. Чтобы успешно закрыть важные конкурентные разрывы, компании стоит посмотреть за пределы своего рынка и найти неожиданные решения.

Сравнение с лидером

Иногда компании нужно выйти за рамки своей отрасли, чтобы сравнить свою эффективность с признанным лидером в какой-нибудь иной сфере. Например, компания General Mills использует одни и те же конвейеры для производства однородных продуктов — таких как картофельный гратен и картофель в панировке. Чтобы переключиться с одного вида на другой, требуется 12 часов. Несмотря на постоянные попытки сократить время простоя, компании удалось добиться незначительной экономии. Тогда General Mills решила взять за основу опыт пит-команды на гонках NASCAR, которая во время гонки должна производить замену оборудования с минимальной потерей времени, и провела сравнительный анализ методов, используемых в ходе гонки, когда автомобиль сходит с дистанции для дозаправки или ремонта. Это почти идеальный пример подготовленности, точности действий и быстроты. В итоге General Mills внедрила у себя на производстве новый процесс, который сократил время простоя минимум на 20 минут.

Сравнение с лидером — метод, первоначально разработанный в компании Xerox для повышения ее конкурентоспособности. Идея в том, чтобы определить основную область своей конкурентной слабости (ошибки в выставлении счетов, табл. 6.4), а затем провести сравнение с компанией из другой отрасли, которая признана мировым лидером в этой сфере. Любая компания может получить доступ к основным методам, обеспечивающим лучшее практическое решение и такое развитие системы, при котором возникает потенциал для достижения превосходства над главными конкурентами.

Таблица 6.4. Сравнение с лидером: ошибки Xerox при выписке счетов

Срав­не­ние с кон­ку­рен­том	Ошиб­ки Xerox
1. Вы­явить ос­нов­ную об­ласть сво­ей кон­ку­рент­ной сла­бо­сти	1. Xerox об­на­ру­жи­ла, что ча­ще до­пус­ка­ет ошиб­ки при вы­пис­ке сче­тов, чем ее кон­ку­рен­ты
2. Вы­брать для срав­не­ния наи­бо­лее эф­фек­тив­ную ком­па­нию	2. Хerox вы­бра­ла для срав­не­ния Citicorp, AT&T и American Express
3. От­сле­жи­вать пре­иму­ще­ство ме­то­да ве­ду­щей ком­па­нии	3. Сов­мест­но с American Express Xerox раз­ра­бо­та­ла но­вые си­сте­мы, поз­во­ля­ю­щие из­бе­жать зна­чи­тель­но­го ко­ли­че­ства оши­бок при вы­пис­ке сче­тов

Первый этап сравнения — выявление основной области, в которой компания проигрывает конкурентам, что непосредственно влияет на удовлетворенность потребителя и рентабельность. Для Xerox огромное количество ошибок при выписке счетов было серьезной слабостью, которая стала источником большой неудовлетворенности клиентов и вредила общему восприятию эффективности работы. Второй этап заключается в выявлении компаний, которые считаются лучшими в мире в данной сфере. Xerox выбрала Citicorp, American Express и AT&T. После переговоров с этими корпорациями в Xerox остановились на сотрудничестве с American Express и занялись изучением их системы выписки счетов, которая в то время давала значительно меньше ошибок, чем Xerox, при гораздо большем числе транзакций.

Наблюдая за работой American Express, представители Хerox имели возможность перенять методы, обеспечивающие более четкую систему выставления счетов. Полученные знания были учтены при разработке программ, внедрение которых значительно повысило конкурентоспособность Xerox в данной области. Для уменьшения числа ошибок при выписке счетов были установлены контрольные показатели. На это ушло время, но Xerox достигла своей цели и обратила конкурентную слабость в сильную сторону. Похожая история произошла при сравнении с лидерами по продолжительности цикла осуществления заказа (времени, которое нужно для поставки товара после размещения заказа клиентом) с использованием в качестве лидера для сравнения компании L.L. Bean.

АНАЛИЗ ОТРАСЛИ

Первый этап анализа отрасли — оценка привлекательности конкурентной среды. Развитие сильной конкурентоспособной позиции на непривлекательном рынке подразумевает риск уменьшения рентабельности, даже если компания занимает в отрасли относительно прочное положение. Выбор правильных рынков (отраслей), где компании предстоит конкурировать, — важнейший момент при анализе рынка и разработке стратегии.

На рисунке 6.17 показаны отраслевые факторы, которые формируют привлекательность конкурентной среды. В ходе анализа каждому из них можно дать оценку от неблагоприятного до благоприятного. Поскольку совокупность этих сил создает благоприятную конкурентную среду, потенциал получения прибыли здесь выше. Компания, действующая на рынке с низкими барьерами для доступа, высокими барьерами для выхода, высоким уровнем покупательной способности и обеспечения сбыта поставщиком, с большим количеством товаров-заменителей и жестоким соперничеством среди конкурентов, имеет более низкий потенциал получения прибыли, чем работающая в среде с более благоприятным набором конкурентных факторов.

Барьеры для доступа

Доступ на рынок может быть блокирован разными способами. Многие международные рынки закрыты политическими барьерами, уменьшают конкуренцию и увеличивают возможности получения прибыли теми, на кого распространяется протекция. Технология или недорогое производство также могут создавать барьеры для доступа. Еще один барьер связан со значительными ресурсами, нужными новой компании для достижения успеха на выбранном рынке.

Компания, которая инвестировала в специализированные активы (основные средства и/или персонал), не сможет запросто уйти с рынка, поскольку их нелегко продать, равно как и найти им другое коммерческое применение. Примером может служить фармацевтическая отрасль. Серьезные инвестиции в научно-исследовательскую деятельность, затраты, связанные с патентами и получением разрешений у контролирующих органов, высокими расходами на рекламу и персонал, общающийся с врачами, препятствуют выходу на рынок новых конкурентов и делают среду более привлекательной для тех, кто уже закрепился на рынке.

Барьеры для ухода с рынка

Конкурентная среда улучшается, когда слабые компании могут легко уйти с рынка. Правовые барьеры, специализированные активы или стратегическая важность какого-то направления деятельности часто препятствуют уходу с рынков в ситуациях, когда это необходимо. Фармацевтическая компания, теряющая деньги на каком-нибудь рецептурном препарате, и рада бы уйти, но юридические, политические или общественные факторы создают обстановку, в которой это крайне сложно сделать.

Компания, которая уже вложила средства в специализированные активы (капитал и людей), может столкнуться со сложностями при уходе с рынка, поскольку эти активы сложно продать или найти им иное применение. Такие проблемы возникают у компаний, специализирующихся на переработке ядерных отходов. И наконец, компания, которая зависит от продуктов, стратегически важных для ее имиджа или способности продвигать другие продукты, может оставаться на рынке, хотя это и приводит к уменьшению прибыли по стратегически важным продуктам ниже желаемого уровня.

Рыночная сила покупателя

Когда относительно немного клиентов покупают в больших количествах и могут легко менять поставщиков, растет рыночная сила покупателей, уменьшающая привлекательность рынка. Крупные, концентрированные группы потребителей обладают силой, которая позволяет им договариваться о более низких ценах или лучших условиях продажи.

Когда клиенты могут легко переходить от одного поставщика к другому, они усиливают конкуренцию, что нередко влечет снижение цен или повышение стоимости их обслуживания. Кроме того, если купленный продукт не имеет особой значимости для потребителя, зависимость от поставщика невелика.

Для фармацевтической отрасли характерна низкая сила покупателя. Патенты обеспечивают защиту для хорошо известных рецептурных препаратов на многие годы вперед, а у пользующихся ими пациентов не так много альтернатив. В результате отрасль характеризуется относительно низкой силой покупателей, которая улучшает конкурентную среду и потенциал получения прибыли.

Рыночная сила продавца

Силе покупателя на рынке всегда противодействует сила продавца. Если компания является крупным покупателем биржевого товара, не особенно важного для нее, в отрасли с низкими издержками перехода к другому поставщику, то сила продавца в целом низка. Такое состояние рынка способствует росту притягательности отрасли и потенциалу получения прибыли. Поскольку компании в фармацевтической отрасли закупают сырье и материалы в больших объемах и имеют невысокие затраты на переключение с одного поставщика на другого, рыночная сила продавца мала, что вносит свой вклад в общую привлекательность отрасли.

Товары-заменители

Чем больший выбор товаров-заменителей есть у потребителей, тем легче им менять поставщиков. Легкость перехода усиливает конкуренцию и снижает потенциал прибыльности и привлекательность отрасли.

Например, в отрасли прохладительных напитков много заменителей, поэтому увеличение цены невозможно. Но если расширить определение рынка и включить такие продукты, как минеральная вода, фруктовые напитки и соки, а также энергетические напитки и напитки на основе кофе, становится понятно, какое огромное давление оказывает на компании, обслуживающие эти рынки, столь богатый выбор. Важно иметь развернутое определение рынка (см. ), чтобы учесть всю полноту воздействия заменителей при оценке привлекательности отрасли. Жесткая конкуренция — почти гарантированное условие существования отраслей со множеством заменителей, таких как производство автомобилей и прохладительных напитков. А в отраслях, где заменителей мало (например, в производстве топлива и фармацевтической отрасли), конкурентам не стоит особо бояться друг друга.

Соперничество

Чем больше конкурентов в отрасли, тем меньше между ними различий, а низкая степень дифференциации усиливает конкурентное противостояние. Зачастую активизация борьбы происходит из-за возникновения избыточных производственных мощностей в отрасли. Активное конкурентное противостояние неминуемо приводит к снижению цен и маржи, а также повышению расходов на маркетинг и продажи для привлечения и удержания потребителей. Конечным результатом становится менее привлекательная конкурентная среда с низким потенциалом получения прибыли.

Отрасль персональных компьютеров высококонкурентна из-за ценовой конкуренции, причем в наши дни это проявляется намного сильнее, чем в 1980-е и начале 1990-х. Начиная с того времени в ней появилось много конкурентов со значительными возможностями. Кроме того, индивидуализация ПК стала минимальной. Эти факторы в сочетании с замедлением роста рынка обострили конкуренцию. В фармацевтической отрасли, наоборот, меньше конкурентов по отдельным лекарствам, а дифференциация продуктов намного шире. Маловероятно, что в ней возникнет острое соперничество.

Дилемма узника

Острое соперничество может вылиться в так называемую дилемму узника. В подобных ситуациях снижение цены одним из участников рынка приводит к возникновению «движения последователей» для сведения к минимуму упущенной выгоды. На деле всем участникам было бы лучше, если бы никто не начинал этот процесс.

Рассмотрим пример, представленный на рис. 6.18. Имеющийся сценарий при сохранении уровня цен как компанией, так и ее конкурентом приведет к общей марже (маржа с единицы, умноженная на объем) в 40 млн долл. Если конкурент уменьшит цену на 5%, а компания ее сохранит, то она потеряет 2% общего объема и 8 млн долл. общей маржи. Конечно, если бы она снизила цену, а конкурент не последовал бы за ней, она могла бы получить 2% от общего объема и 2 млн долл. общей маржи. Негативный эффект дилеммы узника для отрасли в целом возникает тогда, когда один конкурент снижает цену, а другой в ответ опускает свою для сведения убытков к минимуму. Потери компании, составившие 3 млн долл., оказались меньше, чем если бы она сохранила прежнюю цену, но прибыль конкурентов тоже упала. В результате снизилась прибыльность по всей отрасли. Но если бы компания не следовала по стопам конкурента, ее прибыль упала бы еще сильнее.

Мар­ке­тин­го­вая стра­те­гия ком­па­нии	Мар­ке­тин­го­вая стра­те­гия кон­ку­рен­та
	Со­хра­не­ние це­ны	Сни­же­ние це­ны на 5%
Со­хра­не­ние це­ны	Доля рынка — 10% Объем — 1 млн ед. Цена — 100 долл. за ед. Маржа — 40 долл. на ед. Общая маржа — 40 млн долл.	Доля рынка — 8% Объем — 800 тыс. ед. Цена — 100 долл. за ед. Маржа — 40 долл. на ед. Общая маржа — 32 млн долл.
Сни­же­ние це­ны на 5%	Доля рынка — 12% Объем — 1,2 млн ед. Цена — 95 долл. за ед. Маржа — 35 долл. на ед. Общая маржа — 42 млн долл.	Доля рынка — 10% Объем — 1 млн ед. Цена — 95 долл. за ед. Маржа — 35 долл. на ед. Общая маржа — 35 млн долл.

Рис. 6.18. Влияние ценовой конкуренции на эффективность и «дилемма узника»

РЕЗЮМЕ

Уровень прибыльности определяется конкурентным положением. Компании или продукты, которым недостает преимуществ, менее прибыльны, а компании со значительным конкурентным преимуществом обычно обеспечивают себе значительную прибыльность. Есть три главных источника конкурентного преимущества: лидерство по издержкам, дифференциация и маркетинг. Apple — компания с преимуществом дифференциации, основанным на уникальности продукта, лояльности к бренду и инновациях. Dell удалось добиться успеха благодаря низким ценам, внимательному управлению производственными издержками, расходами на маркетинг и продажи и грамотному контролю активов. Nike опередила конкурентов благодаря отличному маркетингу — выстраиванию бренда, рекламе и управлению каналами продаж.

Разумеется, основной проблемой всегда становится удержание позиции. Компании, которые не стремятся постоянно улучшать свой основной источник конкурентного преимущества, со временем уступят место соперникам. Зачастую таковыми становятся инновационные компании, только вышедшие на рынки. Анализ конкурентов очень важен для формулировки стратегии маркетинга и укрепления ориентации на рынок. Высокий уровень маркетинговых знаний о конкурентах может стать весомым источником конкурентного преимущества, равно как и хорошее знание потребителей. Компания, имеющая преимущество знания, может воспользоваться неявной и непрямой стратегией и заставить конкурентов следовать ей. Она будет более прибыльной, чем стратегия прямой атаки, требующая больших ресурсов, но не гарантирующая роста доли рынка.

В анализе конкурентов есть три основных направления: оценка источников конкурентного преимущества компании, участие в исследовании соперников и оценка общей привлекательности отрасли. Компания, выстраивающая свою деятельность в соответствии с состоянием рынка, обязательно включает последний вид оценки в свой анализ рынка. На потенциал извлечения прибыли влияют такие внешние силы, как возможность выхода на рынок или ухода с него, количество товаров-заменителей, рыночная сила покупателей или продавцов, а также уровень конкуренции. Когда суммарное воздействие этих факторов благоприятно, потенциал прибыльности высок. Проводя анализ конкурентов, компания начинает лучше понимать свое положение на рынке. Законченный портрет соперника, включая информацию, собранную в рамках конкурентной разведки, позволяет компании лучше понять свои основные достоинства и недостатки.

Компании часто не обращают внимания на серьезные слабости, влияющие на их конкурентное положение. Их можно выявить в рамках анализа разрывов в сравнении с конкурентами.

Часто анализ разрывов помогает обнаружить слабость в операционной деятельности или процессах, для преодоления которой нужен более глубокий анализ. После этого компания может посмотреть на другие рынки и найти интересные способы решения проблемы у других компаний, не являющихся ее прямыми конкурентами. Этот процесс, называемый конкурентной оценкой (в отличие от оценки конкурентов), позволяет компании лучше понять, какие шаги ей нужно сделать для исправления своих слабостей и обретения конкурентного преимущества.

СТРАТЕГИЧЕСКИЕ ИДЕИ, ОСНОВАННЫЕ НА ПОВЕДЕНИИ РЫНКА

1.-Как лидер рынка вроде Google использует лидерство по издержкам для создания потребительской ценности и обеспечения более высокой прибыли на зарождающихся рынках?

2.-Каков основной источник конкурентного преимущества iPad? Как он помогает создать существенную потребительскую ценность для iPad и обеспечить Apple прибыль на уровне выше среднерыночной?

3.-Как компания Coca-Cola использует свое маркетинговое преимущество для создания потребительской ценности и обеспечения прибыльности на рынке?

4.-Как преимущество маркетингового знания может стать источником конкурентного преимущества на рынке сотовых телефонов для компании вроде Nokia?

5.-Какие области конкурентного преимущества использует Wal-Mart для укрепления своего положения? Как нужно действовать компаниям Target и Sears для решения той же задачи?

6.-Почему компании, обладающие относительным преимуществом по размеру доли рынка, или себестоимости единицы, или качеству товара, более рентабельны, чем компании, которые не имеют преимущества ни по одному из этих показателей?

7.-Для каждой области преимуществ определите компанию, которая с ее помощью достигает превосходства над конкурентами. Объясните, как каждый источник преимущества дифференциации помогает привлекать и удовлетворять целевых потребителей.

8.-Определите компании, разработавшие разные типы маркетингового преимущества, и объясните, как оно влияет на рентабельность.

9.-Как компания со стратегией поиска ниш могла бы обратить маркетинг в источник конкурентного преимущества?

10.-Как повлияло появление интернета на возможность сбора информации о конкурентах?

11.-В чем польза анализа разрывов относительно конкурентов для компании General Motors? Как она могла бы использовать результаты анализа для развития своей стратегии?

12.-В чем основное различие между конкурентной оценкой и оценкой конкурентов? Когда компании следует заниматься конкурентной оценкой и в чем ее преимущества?

13.-Низкие издержки и дифференциация — хорошо известные источники конкурентного преимущества. Почему потенциальным источником конкурентного преимущества может считаться и маркетинг?

14.-Какими способами компания вроде Kia может обеспечить себе лидерство по издержкам?

15.-Почему лидеры по доле рынка — Wal-Mart, Google и Intel — часто становятся и лидерами по издержкам?

16.-Насколько отраслевые факторы для региональной телефонной компании могут отличаться от отраслевых факторов для регионального банка?

17.-Как изменится отрасль после выхода конкурентов на региональный рынок телефонов? Как это повлияет на потенциал получения прибыли?

18.-Как влияет стратегия компании Procter & Gamble «низкие цены каждый день» на конкурентное противостояние и дилемму узника?

Маркетинговые инструменты и упражнения по их применению

Четыре интерактивных инструмента оценки маркетинга и практические упражнения, приведенные в этом разделе, помогут вам лучше понять суть анализа конкурентов и источников конкурентного преимущества. Инструменты есть на сайте . Вводя соответствующие данные, вы найдете ответы на множество заданных в книге вопросов. Вы также можете ввести иные данные и изучить получившиеся результаты, после чего сохранить свою работу. Числа в скобках соответствуют примерам из главы 6, а инструкции с буквенными обозначениями относятся к упражнениям в сети.

6.1. Лидерство по издержкам ( и )

A. Рассчитайте значение коэффициента кривой опыта с изначальными издержками на единицу на уровне 100 долл., начальным совокупным объемом 50 тыс. ед., текущими издержками на единицу 70 долл. и совокупным объемом 300 тыс. ед.

B. Чему равна расчетная величина затрат на единицу, когда компания достигает совокупного уровня 1 млн ед.?

C. Какое лидерство по издержкам обеспечит себе компания при совокупном объеме производства в 1 млн ед., если мы предположим, что ее ближайший конкурент находится на той же кривой опыта с совокупным объемом 500 тыс. ед.?

6.2. Преимущество дифференциации ()

A. Придумайте три атрибута продукта для MP3-плеера и определите относительную важность каждого из них так, чтобы сумма относительных показателей ценности составляла 100.

B. Выберите три модели MP3-плееров, конкурирующих с iPod. Затем создайте список атрибутов iPod и сравните с ним аналогичные атрибуты этих продуктов по шкале от 0 (ужасно) до 10 (прекрасно), где 5 — среднее значение.

C. Чему равен индекс преимущества продукта для компании Apple и что это значит с точки зрения потребительской ценности и прибыльности?

6.3. Маркетинговое преимущество (, , )

A. Как изменится преимущество доли рынка для компании, повысившей свою долю с 20 до 23%, в то время когда каждый из конкурентов теряет по 1%? Как это повлияет на ее прибыльность?

B. Представим себе, что та же компания работает на растущем рынке и желает инвестировать в расширение своей продуктовой линейки от средней до широкой. Как это повлияет на ее маркетинговое преимущество и прибыльность?

C. Как изменится доля рынка компании и величина ее прибыли, если она повысит долю своих продуктов в портфеле дистрибьюторов с 25 до 30%?

6.4. Анализ отрасли ()

A. Оцените привлекательность рынка для iPad и персональных компьютеров.

B. Чем характеризуется общая привлекательность отрасли для каждого из этих продуктов?

C. Какая отрасль будет, скорее всего, более привлекательной?

ПРИЛОЖЕНИЕ 6.1.
КОНКУРЕНТНОЕ ПОЛОЖЕНИЕ И ПОТРЕБИТЕЛЬСКАЯ ЦЕННОСТЬ 10 МОДЕЛЕЙ ВНЕДОРОЖНИКОВ РАЗНЫХ ПРОИЗВОДИТЕЛЕЙ

¹ На основе рейтингов Consumer Reports; не включает оценки ценности, связанной с качеством сервиса или репутацией бренда.

² Основано на расчете средней цены по методу наименьших квадратов (зависимая переменная) и значениях общих финансовых результатов.

³ Справедливая цена минус средняя цена.

ПРИЛОЖЕНИЕ 6.2.
РАСЧЕТ КОЭФФИЦИЕНТА КРИВОЙ ОПЫТА И ЗНАЧЕНИЯ КРИВОЙ ОПЫТА В ПРОЦЕНТАХ

Переменные	Обозначение	Пример
Затраты на единицу в момент времени 1, долл.	UC1	100
Затраты на единицу в момент времени 2, долл.	UC2	80
Совокупный объем в момент времени 1, ед.	CV1	40 000
Совокупный объем в момент времени 2, ед.	CV2	120 000

Расчет коэффициента кривой опыта (B)

B = –0,203.

Кривая опыта в процентах = (2)B × 100 = (2)–0,203 × 100% = 87%.

Прогнозирование стоимости единицы продукции

Стоимость единицы продукции (при объеме 600 000 ед.) = 100 долл. × (600 000 / 40 000)–0,203 = 0,577103.

= 100 долл. × 0,5771 = 57,71 долл.

Отправить