Глава 5

Рыночное сегментирование и маркетинг взаимоотношений с клиентами

На рынки ежегодно выходит до 30 000 новых продуктов. 90% из них оказываются неудачными. Причина — плохая сегментация рынка.

Поколение Миллениума

Поколение Миллениума — сегмент потребителей, следующих определенному стилю жизни, включающий 840 млн человек по всему миру. Отличительные черты этого поколения — возраст (18–24 года), сильный интерес к инновациям, самовыражению и желание отстраниться от принятых стереотипов. Они серьезно влияют на глобальный спрос на музыку, одежду, продукты питания и напитки, стили причесок, фильмы и электронные СМИ. Поколение Миллениума называют «связанным поколением». Его представители активно пользуются Facebook, Twitter, YouTube, блогами и другими социальными сетями, позволяющими людям поддерживать связь друг с другом. Важность этого сегмента объясняется не только его размером, но и тем, как он влияет на людей старшего и младшего возраста.

Именно поэтому маркетеры обращают пристальное внимание на то, как будет реагировать поколение Миллениума на новые продукты. В сегодняшнем цифровом мире потребители из этого поколения могут легко поделиться своим опытом и мнениями о компаниях и продуктах — в том числе негативными. Если вы хотите лучше понять, что представляет собой этот демографический сегмент и как он влияет на современные рынки, рекомендую вам посмотреть на Vimeo видео с названием «Мы все хотим быть молодыми» (We All Want To Be Young).

Все поколения, следующие определенному стилю жизни и представленные на графике в правой части рис. 5.1, включают людей в возрасте 18–24 лет. В 1960-е и 1970-е это были «беби-бумеры», родившиеся в послевоенную эпоху. В 1980-е и 1990-е эта возрастная группа носила название «поколение X». В 2000-е эту возрастную группу называли поколением Y, или поколением Миллениума. Стиль жизни и набор уникальных потребностей каждой из этих групп повлияли на потребителей более молодого и старшего возраста. Как показано в левой части рис. 5.1, поколение Миллениума влияет и на подростков, и на людей более старшего возраста. Его сфера влияния в 2010 г. охватывала 2,3 млрд человек в возрасте 14–35 лет, т. е. 36,6% населения мира.

Для многих продуктов именно возраст становится основным фактором, определяющим потребности. Например, люди молодого возраста меньше нуждаются в продуктах, связанных со здравоохранением, страхованием и семейными отпусками. По мере того как они взрослеют и меняется их семейное положение, потребности в продуктах становятся иными. Однако предпочтения молодых потребителей в отношении одежды, причесок, еды, музыки, электронных медиа и коммуникационных устройств по-прежнему влияют на людей младшего и старшего возраста. Поколение Миллениума во многом отличается от прежних поколений, когда-то бывших в том же возрасте. А кроме того, уникальным может считаться и его размер — около 840 млн человек по всему миру.

Можно выделить ряд брендов, которые уже признали силу поколения Миллениума. В США это Apple, Scion, Converse, Facebook, Red Bull, Jamba Juice, Zipcar и (как ни странно) Herbal Essences, Target и Grape-Nuts.

Компания Procter & Gamble, изготовитель шампуней марки Herbal Essences, проделала огромную работу по перестройке прежнего, довольно старого массового бренда. В итоге ей удалось сделать его привлекательным для женщин из поколения Миллениума. Торговая сеть Target нашла нужные слова для взаимодействия с поколением Миллениума, сфокусировавшись на доступных ценах, стильных продуктах и ценностях, связанных с социальной ответственностью. Рекламный слоган для телевизионного ролика, в котором два товарища по общежитию танцуют и украшают свою комнату товарами Target, звучит как «Вместе украшаем, вместе экономим, вместе радуемся».

Реклама Grape-Nuts и дизайн сайта бренда отражают одну из любимых идей поколения Миллениума: «Скажите мне всё прямо, но не скучно».

СЕГМЕНТАЦИЯ РЫНКА ПО ПОТРЕБНОСТЯМ

Поколение Миллениума — сегмент, стиль жизни которого во многом определяется возрастом. В данном случае этап жизни создает потребности, связанные с творчеством, самовыражением и удовольствием. Потребности поколения Миллениума уникальны и определяются его образом жизни и поведением. Есть и другие возрастные сегменты со специфическим отношением к услугам по страхованию, ипотеке, развлечениям, здравоохранению или определенным пищевым продуктам. Однако при сегментации рынка лучше начинать с нужд клиентов, а затем разбираться с тем, какие демографические характеристики влияют на их потребности.

Процесс сегментации рынка должен начинаться с анализа преимуществ, которые ищут потребители для решения своей проблемы. Поскольку разным клиентам нужны различные решения для одной проблемы, наша первая задача — выявить и понять потребности клиентов, определяющие выбор продукта и предпочтения. Сгруппировав клиентов в сегменты на основе потребностей, мы можем спросить: «Каковы демографические черты, потребительское поведение и психологические особенности, отличающие одну группу клиентов от другой?» Знание факторов, отличающих один сегмент от другого, помогает нам четче выявить эти сегменты. На рисунке 5.2 показано, как мы можем разделить рынок обшивки для частных домов на два сегмента с разными потребностями. Для первого крайне важна цена, а для второго — качество. Сегментация на основе потребностей позволяет задать общее направление для стратегий позиционирования продукта и маркетинговой коммуникации. Мы получаем возможность разработать для различных сегментов ценностные предложения, способные привлекать новых потребителей и удерживать имеющихся.

ПОТРЕБНОСТИ, ЦЕНЫ И ПРЕИМУЩЕСТВА ПРОДУКТОВ

Рассмотрим другой пример — покупку ноутбука. Потребитель может выбирать из множества вариантов по цене и свойствам. На рисунке 5.3 приведен пример ноутбука с базовой ценой 800 долл. Она может меняться в зависимости от того, какие характеристики хочет увидеть покупатель, или уровня производительности. Но чтобы понять предпочтения клиента, в том числе связанные с ценой, мы должны позволить ему выбрать набор свойств с учетом цены, которую он готов заплатить. Как видно из рис. 5.3, чувствительный к цене потребитель, которому не так важна производительность, может купить компьютер всего за 550 долл. Если число клиентов, покупающих компьютеры по цене ниже базовой (800 долл.), достаточно велико, компании стоит нацелиться на отдельный сегмент рынка, состоящий из чувствительных к цене потреби­телей.

Некоторые покупатели, которым нужны более мощные компьютеры, готовы отдать за них до 1550 долл. У них совершенно иные потребности, и они хотят заплатить больше, чтобы получить устройство с максимальной производительностью и полной конфигурацией. И опять-таки, если число клиентов, готовых заплатить намного больше 800 долл., значительно, стоит рассмотреть работу на новом сегменте рынка, которому нужны повышенная производительность и дополнительные свойства. Общее число возможных комбинаций свойств продукта и цен достигает 6561, и компания может создать несколько типовых конфигураций с определенной ценой, чтобы охватить более четко очерченные сегменты рынка.

С учетом данного набора свойств и цен количество возможных комбинаций может составлять 6561. Итоговая конфигурация зависит от потребностей покупателя и его ценовых предпочтений.

Цель сегментации, основанной на потребностях, — предлагать разным группам целевых потребителей свои варианты, в том числе ценовые. А в случае стратегии работы со множеством продуктов для различных сегментов у каждого из них есть свой набор целевых потребителей. Различия между ними в том, какие характеристики продукта им важнее всего и сколько они готовы заплатить.

Потребности клиентов

Многие компании забывают, что для успешного решения проблем потребителей нужно хорошо знать, кто именно является целевым клиентом и каковы его потребности. Первой предпосылкой для успешного рыночного сегментирования становится понимание потребностей клиентов. Компания с сильной рыночной ориентацией должна стремиться к нему и разрабатывать стратегии, способные привлекать, удовлетворять и удерживать целевых потребителей. Поскольку потенциальные клиенты редко имеют одинаковые потребности, компании с сильной рыночной ориентацией необходимо разделить обслуживаемый рынок на сегменты.

Как потребители, так и компании предъявляют требования к рынку, но факторы, их определяющие, различны. Понимание природы потребностей клиентов способствует эффективной сегментации рынка.

Факторы, формирующие запросы на потребительском рынке

Потребители очень разные. Они предпочитают разные автомобили, развлечения и зубную пасту. Но факторы, влияющие на их предпочтения, не столь очевидны. И хотя многие из них способствуют возникновению различий, следует выделить три важнейших, формирующих запросы потребителей, как показано на рис. 5.4.

Влияние демографического фактора

Потребности и предпочтения людей часто меняются по мере демографических перемен в жизни человека. Изменения дохода, рода занятий и образовательного статуса вызывают перемены в предпочтениях и спросе на товары. Представьте себе, как изменится отношение к автомобилю у бывшего студента колледжа, ставшего менеджером-стажером. Спустя несколько лет он может обзавестись семьей, и перемены снова повлияют на его потребности и предпочтения. Из-за большого количества демографических различий между отдельными клиентами и домохозяйствами можно ожидать большого разброса предпочтений и финансовых возможностей. Демографические факторы, отражающие потребности и предпочтения клиентов, можно использовать для выявления соответствующих рыночных сегментов.

Влияние образа жизни

Демография — не единственное, что определяет нужды клиентов и рыночный спрос. На потребности человека могут влиять стиль жизни и ценности, отношение к тому или иному вопросу и интересы. Например, два клиента, идентичные в демографическом плане, могут значительно отличаться отношением к жизни и ее ценностям. Потребитель, пекущийся о сохранении окружающей среды, вероятно, предпочтет иной тип автомобиля, нежели человек, прежде всего сосредоточенный на личном удовольствии и развлечениях.

Различия в стиле жизни, включая ценности, отношение и интересы, приводят к формированию различных потребностей и предпочтений. Атрибуты стиля жизни, отражающие потребности и предпочтения покупателей, можно использовать для выявления значимых рыночных сегментов.

Особенности использования продуктов

Третьим важным источником формирования потребностей клиентов становится поведенческая модель использования продукта. Спрос может формироваться в зависимости от того, как, когда и в каком количестве продукт употребляется. Например, семья с двумя или тремя детьми младше десяти лет будет пользоваться автомобилем иначе, чем семья с двумя детьми старше шестнадцати. Если родители покупают первый автомобиль для своего ребенка в качестве подарка на окончание школы, их требования будут отличаться от требований людей, приобретающих автомобиль для личных или деловых целей. Способы применения товара, отражающие потребности и предпочтения клиентов, можно использовать для установления соответствующих рыночных сегментов.

На  представлен список характеристик, часто использующихся для выявления сегментов на рынках потребительских товаров.

ПРИМЕР: СЕГМЕНТАЦИЯ РЫНКА ЗУБНОЙ ПАСТЫ

Сегмент зубной пасты — один из самых динамично развивающихся на рынке средств по уходу за полостью рта. Усовершенствование продуктов в существующих сегментах и постоянное появление новых вносят серьезный вклад в постоянную эволюцию рынка. Рост продаж средств по уходу за полостью рта во всем мире во многом связан с тем, что потребители больше узнают о преимуществах оральной гигиены и продуктов, связанных с ней. Научные исследования и работа в области дизайна продуктов привели к появлению целого ряда дорогостоящих, полезных и многофункциональных продуктов сразу в нескольких кате­гориях.

В наше время уже недостаточно, чтобы зубная паста только препятствовала разрушению зубов. Основные бренды теперь говорят и о более свежем дыхании, и о здоровье десен, и о более белых зубах. Эти дополнительные преимущества, ставшие возможными благодаря прикладным научным открытиям последних лет, заставили измениться многие бренды. И теперь они предлагаются потребителям наряду с основным: борьбой с проблемами зубов. Основной рост в этом сегменте обеспечивают отбеливающие пасты и другие продукты со множеством различных функций.

В таблице 5.1 показаны четыре сегмента для рынка зубных паст, основанные на различных потребностях. Каждый из них имеет основную потребность — предотвращение разрушения зубов, но, кроме того, есть вторичная особенность, отличающая его от других. «Беспокоящимся» нужна полная гигиена ротовой полости, «социально активным» — отбеливание, а «чувствительным» — продукт с приятным вкусом. «Независимые» предпочитают бренд, в котором идеально сочетаются преимущества продукта и низкая цена.

Каждый сегмент имеет свои особенности и с точки зрения демографии, стиля жизни и потребительского поведения. У их представителей есть любимые бренды. Разумеется, производитель зубной пасты может обслуживать более одного сегмента с помощью разновидностей бренда, удовлетворяющих разные потребности клиентов.

Факторы, формирующие потребности делового рынка

Дискуссии о рыночном сегментировании часто сводятся к потребительским рынкам. В результате управляющим деловых, промышленных, высокотехнологичных и коммерческих рынков остается только экстраполировать принципы сегментирования на свои рынки. Так же как и рынки с частными потребителями, деловые рынки подвержены влиянию факторов демографии, стиля жизни (корпоративной культуры) и потребительского поведения. На рисунке 5.5 показаны эти три фундаментальные силы, а также влияющие на них факторы.

Фирмография

Форму потребительских рынков определяет демография. В случае деловых рынков мы используем термин фирмография. Различия между компаниями как по численности персонала, так и по объемам продаж могут обусловливать различный потребительский спрос. Сведения о различных отраслях промышленности также содержатся в Стандартной классификации отраслей США. Отраслевые различия часто связаны со способами применения изделий и спросом на них. Кроме того, такие важные фирмографические черты, как новизна, географическая структура и финансовая стабильность компании, также способны играть определенную роль в формировании спроса на деловых рынках.

Культура предприятия

Компании, как и потребительские рынки, имеют свои культуру и стиль, которые могут серьезно влиять на их потребности. Две компании, сходные по фирмографии, могут испытывать разные потребности из-за существенных различий в их корпоративном стиле или культуре. Компания вроде Apple, с основательной технологической базой и ориентацией на рост, будет иметь иной набор потребностей, чем производящая обычные «биржевые» товары организация без стремления к дальнейшему развитию.

Потребительские запросы и требования при совершении покупки могут определять и другие различия, например в подходах к новаторству, риску и централизованному принятию решений.

Модели использования товара

И наконец, так же как и на потребительских рынках, важную роль в формировании потребностей клиентов могут играть модели использования продукта. Частота покупок и способы использования продукта влияют на спе­цифические запросы корпоративных клиентов при выборе поставщика или товара. Коммерческие клиенты зачастую покупают не просто продукт, а поддержку и услуги компании в целом.

Как и для частных лиц, в деловом мире сегменты разделяются в зависимости от своих уникальных потребностей, связанных с продуктами и ценами. Но чтобы работа с этими сегментами оказалась действенной, нам необходимо дать каждому из них четкое определение в зависимости от его фирмографических характеристик, деловой культуры (или стиля) и потребительского поведения. Чтобы выявить сегменты на основе потребностей на деловом рынке, мы можем отразить на  те же силы, которые формируют потребности. Новый вариант представлен на рис. 5.6.

Так, хотя в США несколько миллионов мелких компаний, их можно разделить на два основных сегмента: ориентированные на рост и сфокусированные на затратах.

Как видно из рис. 5.6, у каждого сегмента свои потребности, фирмография и покупательское поведение. Ориентированные на рост предприниматели имеют более высокий уровень образования, они более опытны, лучше организованны и стремятся к росту своих компаний. А предприниматели из второго сегмента больше сосредоточены на поддержании статус-кво при минимальных затратах. Эти небольшие компании, как правило, менее изобретательны, имеют более низкий уровень образования и реже составляют рабочий финансовый план.

Эффективность сбыта в каждом сегменте зависит от стратегии, учитывающей уникальные потребности и модели поведения каждой категории.

СЕГМЕНТИРОВАНИЕ РЫНКА НА ОСНОВЕ ПОТРЕБНОСТЕЙ: ПРОЦЕСС

Понимание потребностей клиента — основа рыночного менеджмента. Хотя демографические характеристики, образ жизни и модели использования товара способствуют формированию запросов клиентов, они не всегда оптимально отвечают целям выявления групп покупателей с однородными потребностями в силу существования слишком многих переменных и ничего не значащих сочетаний. Процесс рыночной сегментации следует начинать с потребностей покупателей. Сгруппируйте людей с похожими потребностями, затем определите, какие демографические характеристики, элементы образа жизни и модели использования продукта отличают их от покупателей с другими потребностями.

Мы можем положить в основу процесса рыночной сегментации потребности клиентов, а затем обратиться к специфическим сочетаниям внешних факторов. Этот подход сокращает возможность искусственного сегментирования рынка, основанного на отдельном сочетании демографических характеристик и моделей использования продукта, которые не являются ключевыми факторами, формирующими потребности клиентов. Но прежде чем продолжить сегментирование на основе потребностей, рассмотрим явление, известное как демографическая ловушка.

Демографическая ловушка

Маркетологи, не обладающие опытом сегментирования, часто попадают в демографическую ловушку. В силу важной роли демографии, образа жизни и моделей использования продукта в формировании потребностей клиентов, кажется, логично было бы классифицировать рынок на основе этих факторов. Например, потребительский рынок финансовых услуг можно разделить по различиям в доходах, образовании и возрасте, а также инвестированном капитале, частоте операций и типе инвестиций. Если бы мы создали три значимые категории для каждой из этих шести переменных, то получили бы более 700 возможных рыночных сегментов!

Число сегментов = (3 категории на переменную)⁶ = 729.

Но когда необходимо разработать обоснованную маркетинговую стратегию для каждой группы клиентов, сегментов становится слишком много, чтобы все их учесть. Возможно, еще важнее то обстоятельство, что немалая доля этих 729 сегментов не имеет ничего общего с потребностями покупателей. Группировать клиентов на основе демографии, образа жизни и модели использования продукта удобно, но эти демографические характеристики могут иметь, а могут и не иметь отношения к формированию потребностей. Несмотря на разнородность рынков и различия людей по демографическим характеристикам, жизненным устоям, ценностям и др., демографическое сегментирование редко становится хорошей основой для разработки и совершенствования продукта или стратегии коммуникации. Гораздо целесообразнее начинать процесс с требований клиентов и группировать последних на основе однородных потребностей.

Рыночные сегменты, основанные на потребностях клиентов

Чтобы проиллюстрировать важность сегментирования на основе потребностей, рассмотрим, как можно разделить рынок инвестиционных услуг. К значимым демографическим характеристикам, которые могут стать причиной различий в потребностях, можно отнести доход, имущество, возраст, род занятий, семейное положение, образование и, возможно, ряд других, а к моделям использования — инвестиционный опыт, размер портфеля, диверсификацию портфелей и среднюю сумму сделки. Можно было бы убедительно доказывать значение каждого фактора как важной движущей силы в формировании потребностей клиентов. Но попытка разделить рынок в соответствии с этими различиями — занятие бессмысленное и безнадежное. Вместо этого, как показано в табл. 5.2, процесс рыночного сегментирования стоит начинать с определения инвестиционных потребностей клиентов и выгод, которые они надеются извлечь из своих инвестиционных решений. При изучении, например, потребностей женщин-инвесторов мы можем получить три сегмента.

• Сегмент А: инвесторы, стремящиеся к капиталовложениям, темпы роста которых опережают инфляцию при минимальном налого­обложении.
• Сегмент В: инвесторы, стремящиеся к вложениям, повышающим стоимость капитала с ограниченным риском.
• Сегмент С: инвесторы, стремящиеся к капиталовложениям, создающим высокий уровень текущего дохода с минимальным риском.

Таблица 5.2. Основные шаги в процессе сегментирования потребительского рынка

Ша­ги в про­цес­се сег­мен­ти­ро­ва­ния	Описание
1. Сегментирование на основе потребностей	Сгруппируйте покупателей на основе одинаковых потребностей и ожида­емых выгод при решении конкретной проблемы
2. Выявление сегментов	Определите, какие демографические характеристики, элементы образа жизни и модели использования товара отличают каждый сегмент и значимы для анализа
3. Привлекательность сегментов	Используя заранее заданные критерии, определите привлекательность каждого сегмента в целом
4. Прибыльность сегментов	Определите прибыльность сегмента (чистую прибыль от маркетинга)
5. Позиционирование сегментов	Для каждого сегмента разработайте ценовое предложение и стратегию позиционирования «продукт‒/цена» на основе специфических потребностей и характеристик клиентов
6. Критическая оценка привлекательности сегментов	Создайте «сегментные сценарии» (раскадровки) для выявления привлекательности стратегии позиционирования каждого сегмента
7. Стратегия комплекса маркетинга	Распространите стратегию позиционирования на все аспекты комплекса маркетинга (продукт, цену, методы продвижения и место распространения)

Финансовому консультанту не составит труда определить, какой тип капиталовложений лучше всего соответствует каждому сегменту инвесторов. Но нельзя судить о клиентах только по их потребностям. Главное преимущество ориентированного на потребности рыночного сегментирования в том, что сегменты формируются на основе специфических требований клиентов, а главным недостатком становится отсутствие информации о том, кто они. Поэтому необходимо определить, какие заслуживающие внимания демографические характеристики и модели поведения отличают один сегмент от другого, чтобы сегментирование было эффективным.

Выявление сегментов

Следующим шагом после группировки клиентов на сегменты на основе потребностей становится их выявление. Схема целевого и позиционного сегментирования должна характеризовать сегменты по демографическим признакам или другим измеряемым переменным для целей таргетирования и позиционирования. Для каждого потребительского сегмента следует определить демографические характеристики, стиль жизни и модели использования продукта, четко различающие сегменты. Основные факторы, отличающие сегмент А от других, включают, как показано в табл. 5.3, карьерную ориентацию, род занятий, высшее образование и уровень дохода выше среднего. Также вероятно, что женщинам в этом сегменте свойственны самоуверенность, индивидуалистичная манера поведения, широкий круг интересов за пределами дома. На основании этих характеристик обозначим данный сегмент как деловая женщина. При тщательном анализе и выявлении сегментных потребностей можно представить уверенную в себе деловую женщину, которая располагает определенным доходом для инвестирования, но хочет, чтобы темпы роста ее капиталовложений опережали инфляцию без бремени дополнительных налогов.

Таблица 5.3. Выявление сегментов: рыночные сегменты женщин-инвесторов

На­зва­ние сег­мен­та	Де­ло­вая жен­щи­на	Мать-оди­ноч­ка	Зре­лая жен­щи­на
Ос­нов­ная по­треб­ность	Рост без на­ло­го­об­ло­же­ния	По­вы­ше­ние сто­и­мо­сти ка­пи­та­ла с ми­ни­маль­ным риском	До­ход с ми­ни­маль­ным риском
Де­мо­гра­фи­че­ские ха­рак­те­ри­сти­ки
Воз­раст, лет	35–45	35–55	Стар­ше 55
До­ход > 50 000 олл. в год, %	86	3	63
Ра­бо­та­ют, %	100	43	17
Име­ют спе­ци­аль­ность, %	83	9	13
За­му­жем, %	56	13	35
Воз­раст млад­ше­го ре­бен­ка мень­ше 5 лет, %	24	83	5
Выс­шее об­ра­зо­ва­ние, %	78	23	17
Об­раз жиз­ни
От­но­ше­ние к ин­вес­ти­ци­ям	Уве­рен­ное	За­ин­те­ре­со­ван­ное	Кон­сер­ва­тив­ное
Ин­те­ре­сы	Спорт / чте­ние	Семья	Пас­сив­ный от­дых
Раз­вле­че­ния	Кон­цер­ты	Ки­но­филь­мы	Те­ле­ви­де­ние
Ос­нов­ная цен­ность	Ин­ди­ви­дуа­лизм	Со­труд­ни­чест­во	Тра­ди­ции
По­ве­ден­чес­кие мо­де­ли ис­поль­зо­ва­ния
Опыт	Не­боль­шой / бо­га­тый	Ну­ле­вой / ог­ра­ни­чен­ный	Ог­ра­ни­чен­ный / уме­рен­ный
Го­тов­ность к рис­ку	Уме­рен­ная / вы­со­кая	Низ­кая	Низ­кая / уме­рен­ная
Собст­вен­ный ка­пи­тал	Рас­ту­щий	Фик­си­ро­ван­ный	Фик­си­ро­ван­ный

Хотя сегмент В находится в той же возрастной категории, что и сегмент А, его представительницы имеют более низкие доходы, у них с большей вероятностью есть малолетние дети и с меньшей — мужья. Они обладают меньшим опытом вложений и, вероятнее всего, испытывают страх перед инвестиционными решениями. Данный сегмент обозначается как мать-одиночка, что подразумевает специфическую семейную ситуацию и жизненные ориентиры.

На основании возраста, достатка и консервативного мировоззрения сегмент С обозначается как зрелая женщина. Эти инвесторы стремятся к капиталовложениям, обеспечивающим высокий уровень текущего дохода с ограниченным риском. В  представлены отличительные черты и признаки сходства трех перечисленных сегментов, позволившие успешно осуществить первые два этапа потребительского сегментирования.

Привлекательность сегментов

Что делает один сегмент привлекательным, а другой нет? Каждая компания ответила бы на этот вопрос по-своему, в зависимости от перспектив своей отрасли. Но если взглянуть шире на факторы рыночной привлекательности, то мы обнаружим, что в целом она зависит от трех важных составляющих. Чаще всего при оценке привлекательности сегмента используются показатели рыночного спроса, интенсивности конкуренции и доступа к рынку­.

Рыночный спрос

Как видно на рис. 5.7, факторы, влияющие на рыночный спрос, включают размер сегмента, темпы роста и рыночный потенциал. Крупные, растущие сегменты с потенциалом долгосрочного роста более привлекательны, чем совокупности мелких сегментов без потенциала развития. Объем рынка, темпы его роста и потенциал развития напрямую влияют на перспективы бизнеса. Первый шаг в оценке привлекательности сегмента состоит в определении степени влияния на него этих важнейших сил.

Интенсивность конкуренции

Количество продуктов-заменителей, конкурентов и соперничество между ними влияет на привлекательность сегмента. Даже если он хорош в силу благоприятного влияния рыночных сил, интенсивность конкуренции способна существенно скорректировать его привлекательность и возможность роста прибыли. Наличие множества конкурентов и относительно легкий доступ на рынок уменьшают привлекательность сегмента, поскольку затрудняют получение рыночной доли и прибыли. А при наличии большого числа заменителей и ограниченной дифференциации продуктов показатели прибыли сокращаются еще больше. Поэтому привлекательный сегмент подразумевает наличие относительно малого числа конкурентов, незначительной ценовой конкуренции, немногих товаров-заменителей и высоких барьеров для доступа конкурентов.

Доступ к рынку

Привлекательность сегмента определяется его доступностью. Первое требование — доступ к каналам, ведущим к потребителям целевого сегмента. Без знания клиентской базы и доступа к каналам шансов на успех немного. Также необходимо разумное соответствие между возможностями компании и потребностями целевого сегмента. Отсутствие достаточных маркетинговых ресурсов значительно затрудняет доступ. Привлекательность сегментов существенно повышается, если компания имеет достаточные маркетинговые ресурсы для широкого доступа к клиентам и ее источники конкурентного преимущества соответствуют потребностям клиентов.

Важность рыночного сегментирования и сегментной привлекательности подчеркивается на рис. 5.8. Не разделив рынок, компания по страхованию здоровья пыталась продавать свои услуги всем желающим. Но группировка клиентов на основе страховых потребностей показала, что наибольшее проникновение на рынок произошло в самом мелком и наименее прибыльном сегменте I. С учетом относительной привлекательности двух других сегментов, обусловленной доходами с клиента и количеством страховых случаев, компания пересмотрела свою маркетинговую деятельность в отношении сегментов II и III.

Важно выявить сегменты, которыми не следует заниматься. Эту мысль постоянно подчеркивает бывший руководитель MediaOne доктор Чарльз Лиллис, когда его просят высказаться о сегментации рынка:

Почти всегда изначальное стремление продавцов настроить свои предложения так, чтобы они четко нацеливались на самых желательных для них клиентов, со временем исчезает — поскольку они не могут убедить себя в том, что им лучше отказаться от мысли быть «почти» привлекательными для всех типов покупателей. Чаще всего именно это отсутствие дисциплины вредит прибыли, поскольку затраты, связанные с попытками обслужить все сегменты, слишком высоки.

Прибыльность сегментов

Несмотря на рыночную привлекательность сегмента, компания может решить не заниматься им, если не обнаруживает там желаемого потенциала для получения прибыли. Для определения рентабельности сегмента можно оценить чистую прибыль от маркетинга, ожидаемую при определенном уровне проникновения на определенный сегмент рынка.

Так, например, рынок силиконовых герметиков, как показано на рис. 5.9, можно разделить на сегменты на основе потребностей покупателей и способов применения продукта. Базовый продукт одинаков для всех сегментов, но стратегии обычно ориентируются на различные потребительские требования в отношении: 1) количества товара; 2) упаковки; 3) аппликатора; 4) помощи специалистов; 5) технического обслуживания; 6) наличия в продаже; 7) цены.

Сегмент с ориентацией на технологические решения, наименьший из трех, покупает 45 млн кг (100 млн упаковок по 450 г) продукта в год, а производитель силиконовых герметиков способен при помощи разработанной для этого сегмента стратегии обеспечить себе рыночную долю в 20%. Обслуживание сегмента предусматривает выпуск удобных в использовании небольших контейнеров, специального силиконового аппликатора и предоставление полного решения по техническому обслуживанию, составленного на основе двусторонних отношений между компанией и заказчиком. Благодаря этому уровню приспособления продукта и обслуживания под потребителя цена товара для данного сегмента рынка составляет 10 долл. за упаковку весом 450 г. При таком ценовом уровне маржа равна 60%, а стоимость маркетинговых затрат составляет 20% от продаж. Как видно на рисунке, эта сегментная стратегия приносит чистую прибыль от вложенных в маркетинг средств в 80 млн долл., маркетинговая рентабельность продаж (ROS) составляет 40%, а маркетинговая рентабельность инвестиций (ROI) — 200%.

Чистая прибыль от маркетинга = Спрос сегмента × Доля сегмента × (Цена за единицу × Маржа) – Маркетинговые затраты = 100 млн × 0,2 × 10 долл. × 60% – 40 млн долл. = 120 млн долл. – 40 млн долл. = 80 млн долл.

Маркетинговая ROS = (80 млн долл. / 200 млн долл.) × 100% = 40%.

Маркетинговая ROI = (80 млн долл. / 40 млн долл.) × 100% = 200%.

Стратегия сегмента с ориентацией на сервисные решения дифференцируется в зависимости от емкости упаковки, наличия аппликатора, прямых продаж и поддержки. Для повышения ее эффективности используются дистрибьюторы производителя, обеспечивающие поставку товара и его наличие на местах. В этом сегменте чистая цена равна 6 долл. за упаковку 450 г, а маржа составляет 40% от отпускной цены. Маркетинговые затраты для данного сегмента составляют 15% от продаж. Как видно на рис. 5.9, это дает маркетинговую ROS, равную 25%, и ROI 167%.

Для обслуживания ценового сегмента предусмотрена крупногабаритная упаковка; продукт продается через розничную сеть строительных товаров без прямых продаж конечным потребителям и их поддержки. Чистая цена составляет 4 долл. за 450 г, а маржа — 20% от продаж. Маркетинговые издержки для данного сегмента равны 7% от продаж, что дает маркетинговую прибыль в 21 млн долл., маркетинговую ROS в 13% и ROI в 186%. Хотя стратегии этих сегментов, ориентирующихся на потребности покупателей, варьируются, каждая из них выгодна и способствует получению совокупной прибыли от маркетинга в 168 млн долл.

Позиционирование сегментов

Для каждого целевого сегмента необходимо учитывать новые задачи, которые рынок ставит перед маркетингом. Каждая стратегия позиционирования требует разработки ценностного предложения, адаптированного под индивидуальные потребности покупателей. Оно должно охватывать все основные ситуации потребления и выгоды, которые целевой потребитель стремится извлечь из покупки. Если вспомнить рынок женщин-инвесторов, представленный в , в сегмент А были включены работающие женщины среднего возраста, желающие обеспечить себе прирост капитала выше среднего при минимальном налогообложении. Поэтому ценностное предложение, разработанное для этого сегмента, можно сформулировать так: «Как побороть инфляцию и налоги путем тщательного инвестиционного планирования». В идеале такие предложения для отдельного сегмента должны базироваться на основных выгодах, которые ищут целевые покупатели. Таким образом, ценностные предложения для сегмента В и сегмента С будут принципиально различны, поскольку потребности, выгоды и модели покупательского поведения, характерные для этих сегментов, совершенно разные.

В качестве ориентира для разработки стратегии позиционирования каждого из трех сегментов используем пример, представленный в . Поскольку они различаются по основным потребностям, демографическим характеристикам, образу жизни и типам покупательского поведения, при разработке стратегии позиционирования каждого сегмента важно использовать всю эту информацию.

На рисунке 5.10 представлена раскадровка для каждого из трех сегментов. Раскадровки — инструмент, который менеджеры по маркетингу используют для оценки достоинств каждого из вариантов маркетинговой коммуникации и соответствующей стратегии. Каждая из трех раскадровок в этом примере содержит ценностное предложение и стратегию позиционирования, призванную отвечать на уникальные потребности сегмента. Определение различий предлагаемого продукта, обусловленных потребностями разных групп, не представляет особого труда и становится первым признаком хорошей программы сегментирования.

Если компания способна легко увязать индивидуальные потребности покупателей со специфическими качествами и преимуществами продукта, она сможет разработать успешную сегментную стратегию. Если эта взаимосвязь окажется слишком сложной или ненадежной, маловероятно, что целевые покупатели признают решение функциональным и уникальным. Поскольку ценообразование на инвестиционном рынке менее важно, чем, например, в розничной торговле, оно не играет ключевой роли в стратегии позиционирования для любого из трех сегментов. Если сегмент чувствителен к ценам, то при разработке ценностного предложения и стратегии позиционирования следует уделить особое внимание вопросу их назначения.

В представлении ценностного предложения и информировании целевых клиентов очень важны реклама и продвижение продукта. Здесь решающую роль играют как текст, так и средства, выбранные для коммуникации. Для сегмента А рекламное сообщение может представлять деловую женщину в соответствующей обстановке, а подходящим местом для размещения рекламы в числе прочих могут быть журнал Business Week и газета Wall Street Journal. Сегмент В требует иного подхода: главную роль здесь играют семья и ограниченный опыт финансового планирования. А стратегия продвижения для сегмента С должна быть тщательно приспособлена к потребностям, образу жизни и моделям поведения зрелых женщин-инвесторов.

Чтобы привлечь внимание представителей каждого из трех сегментов, компания опять-таки должна учитывать нужды и образ жизни целевого потребителя. Для деловых женщин часто проводятся семинары в обеденный перерыв в офисе или неподалеку от него. Это позволяет успешно представить ценностное предложение и товарный ассортимент, наиболее соответствующий их потребностям и желаемым выгодам. С точки зрения места проведения утренние или вечерние семинары в местных школах скорее подойдут сегменту матерей-одиночек. Семинары для зрелых матерей могут проводиться в конференц-зале гостиницы. Интересно, что они иногда проводятся на круизных лайнерах, что позволяет участникам сэкономить на отдыхе.

Потенциальным покупателям предлагают изучить все сегментные сценарии и выбрать тот, который более всего соответствует их инвестиционным потребностям. На основе того, насколько представители целевого сегмента одобрят сценарий, компания делает вывод об эффективности стратегии позиционирования.

Критическая оценка сегментной стратегии

Для проверки понимания потребностей сегмента и способности компании преобразовать его в ценностное предложение необходимо провести критическую оценку стратегии. Воспользуемся раскадровками на , каждая из которых представляет отдельные ценностное предложение и стратегию сегментного позиционирования.

На первом шаге мы пригласим группу женщин-инвесторов и зададим им вопросы, позволяющие отнести их к одному из трех сегментов. Затем мы попросим их критически оценить раскадровку каждого сегмента и выбрать ту, которая кажется им самой привлекательной. Мы будем считать маркетинговую стратегию успешной, если большинство потенциальных потребителей в каждом целевом сегменте выберет вариант, который, по расчетам компании, должен был их привлечь. Чем выше доля заинтересованных потребителей, тем больше шансов на успех стратегии в сегменте. Если большинство целевых потребителей заявит о том, что ни один из типов раскадровки не удовлетворит их нужды, компании не удалось преобразовать потребности сегмента в осмысленное ценностное предложение и стратегию позиционирования.

Так, одна телекоммуникационная компания пришла в ходе исследований к выводу, что пять из шести сегментов сочли созданный для них сценарий привлекательным (хотя были высказаны предложения по его улучшению). А один сегмент отклонил все сценарии. Для него компании пришлось провести более глубокий анализ общих потребностей, чтобы найти привлекательную раскадровку. После дополнительного изучения потребителей и повторного теста она смогла привлечь внимание достаточного числа представителей целевого сегмента к новому сценарию, обеспечив усовершенствование сегментирования.

Во время другого исследования сегмент банковских клиентов отклонил предназначенный для них сценарий, поскольку тот не включал стоимость одной новой услуги. В переработанном ценностном предложении были учтены выгоды и стоимость этой услуги. При проведении критического анализа сегментной стратегии всегда важно узнать мнение покупателей о том, как привести ценностное предложение в полное соответствие с их потребностями, особенностями использования продукта и стилем жизни.

Сегментная стратегия комплекса маркетинга

Исследования потребителей, раскадровки и тщательная оценка стратегии не гарантируют успеха. Главной причиной неудачи сегментирования становится неэффективная реализация сегментной стратегии. Для достижения успеха она должна охватывать все элементы комплекса маркетинга. Стратегия сегментного позиционирования может включать как продукт, так и цену, но полная стратегия маркетинга также должна содержать стратегии стимулирования и продвижения (коммуникации) и места распространения (продажи и дистрибуция). Если клиенты из целевого сегмента недостаточно осведомлены о ценностном предложении или не могут приобрести товар в удобных для них местах, сегментная стратегия обречена на провал. Например, на рис. 5.11 видно, как DuPont разрабатывала разные виды рекламы для дифференцированной стратегии продукта Kevlar для двух сегментов. Обратите внимание на четкие ценностные предложения и различия в товарном позиционировании — они уникальны для каждого целевого сегмента.

Реклама общего характера, сосредоточенная на отличительных свойствах продукта, не произвела бы того эффекта, на который рассчитана специфическая реклама для каждого сегмента.

СТРАТЕГИИ СЕГМЕНТИРОВАНИЯ

На основе сегментной привлекательности, потенциала прибыльности и имеющихся ресурсов компания вырабатывает сегментные стратегии, которые затем стремится реализовать. Как видно из рис. 5.12, они варьируют от массового маркетинга без фокуса на сегментах до субсегментных стратегий с многочисленными нишами внутри сегментов.

Стратегия массового рыночного производства

Может использоваться при незначительных различиях в потребностях покупателей или нечетких демографических характеристиках. Это обобщенное ценностное предложение, разработанное на основе ключевой потребности покупателя и общей стратегии позиционирования компании.

Wal-Mart, например, 30 лет успешно реализует стратегию массового рыночного производства на основе ценностного предложения недорогих товаров. Coca-Cola, Caterpillar, Sony, Marlboro, ConocoPhillips, Toyota, Volvo и Kodak принадлежат к числу всемирно признанных брендов, применяющих глобальную маркетинговую стратегию и время от времени видоизменяющих свои продукты и рыночные коммуникации для удовлетворения особых потребительских требований на специфических международных рынках.

Рассмотрим компанию, которая перешла от работы на массовом рынке к стратегии сегментации. James Hardie Industries — лидер рынка цементно-волокнистой обшивки для домов и коммерческих зданий. Много лет компания рассматривала свой продукт как обычное изделие массового спроса и продавала его, следуя стратегии массового рынка, по цене, конкурентной в сравнении с ценами других обшивочных продуктов (рис. 5.13).

По мере роста компании ее менеджеры стали все чаще слышать, что у клиентов есть проблемы, связанные с грунтовкой и окраской обшивки, а также отсутствием отделки для высококачественного жилья. Исследование потребителей показало, что около трети из них готовы платить вдвое-втрое больше за более подходящий им продукт. Это заставило компанию приступить к выпуску загрунтованной и окрашенной обшивки, а также набора для отделки. Новые продукты были нацелены на клиентов, для которых важны были не только долговечность, но и привлекательность их зданий.

James Hardie разделила свой рынок на два сегмента — «качество», составляющий 30% рынка, и «цена» (70%). Стратегия для сегмента «качество», готового платить больше, позволяла компании намного быстрее наращивать маржу, объемы продаж и прибыль.

Стратегия большого сегмента

Когда рынок сегментирован, а маркетинговые ресурсы ограниченны, компания может избрать стратегию большого сегмента. На  видно, что стратегию массового рыночного производства можно разделить на три основных сегмента. Стратегия большого сегмента фокусируется на сегменте А, поскольку он самый крупный (50% рынка). В отличие от стратегии массового рыночного производства, стратегия большого сегмента нацелена на один тип основных потребностей. Она включает преимущества рыночного сегментирования, при этом обеспечивая сравнительно высокий спрос. Примером такой стратегии могут служить грузовики Chevrolet. Поскольку рыночный спрос ограничен и сегмент велик, она обеспечивает экономически эффективный способ охвата широкой аудитории целевых потребителей.

Стратегии смежного сегмента

Часто компании, сфокусировавшись на одном сегменте, добиваются полного проникновения на рынок. Тогда привлекательную возможность для роста предлагает стратегия смежного сегмента. Поскольку ресурсы ограниченны, после извлечения прибыли из основного целевого сегмента компании переходят к следующему наиболее привлекательному смежному.

На  сегмент В представлен как наиболее похожий на А. Полностью проникнув в сегмент А с помощью стратегии большого сегмента, компания может добиться нового роста, выйдя в сегмент В, близкий по товарному и ценовому спросу.

В этом смысле показательна стратегия смежного сегмента, проводившаяся компанией Toyota на американском автомобильном рынке с 1960-х до 2000-х гг. Компания вышла на недорогой сегмент американского рынка в конце 1950-х с серией машин под маркой Corona, продававшейся недорого (сейчас этот сегмент обслуживается брендом Yaris). Проникнув туда, Toyota начала действовать в смежном сегменте, сопоставимом с первым по уровню цен и качества, добавив в 1966 г. модель Corolla (рис. 5.14). В 1970-е и 1980-е Toyota создала более дорогие модели для сегментов рынка, заинтересованных в качестве. Затем она вышла в сегмент премиум-класса с брендом Lexus, потом в соседний сегмент с брендом Avalon, а потом и в сегмент гибридных автомобилей с моделью Prius (причем здесь она оказалась в числе первопроходцев). В течение 40 лет Toyota эффективно применяла стратегию смежного сегмента. В наши дни компания — производящая более 70 моделей легковых машин, внедорожников и грузовиков — имеет сильные позиции почти во всех сегментах автомобильного рынка.

Дифференцированные (мультисегментные) стратегии

Сегментирование рынка дает возможность реализовать разнообразные рыночные стратегии и повысить эффективность маркетинга. Многие розничные топливные компании десятилетиями работали с твердой верой в приоритет цены и создавали маркетинговые стратегии, руководствуясь этим убеждением. Однако в результате изучения потребностей клиентов бензозаправочных станций было выявлено пять четких сегментов, и только один из них представлял покупателей, чувствительных к цене. Три верхних сегмента, представленные в табл. 5.4, более озабочены качеством продукта, обслуживанием и наличием таких сопутствующих продуктов, как кофе, безалкогольные напитки, сэндвичи и легкие закуски. Кроме того, каждый из трех верхних сегментов (Road Warriors, Generation F3 и True Blues) дает более высокую выручку с покупателя, чем cегменты Homebodies (заинтересованные в удобстве) и Price Shoppers.

Таблица 5.4. Сегментирование топливного потребительского рынка

Сег­мент	Раз­мер, %	Ос­нов­ные по­треб­нос­ти	По­тре­би­тельс­кое по­ве­де­ние	Клю­че­вые де­мо­гра­фи­чес­кие ха­рак­те­рис­ти­ки
До­рож­ные вои­ны (Road Warriors)	16	То­ва­ры и сер­вис выс­ше­го ка­че­ства	По­кры­ва­ют рас­сто­я­ние от 40 до 80 тыс. км в год, по­ку­па­ют бен­зин выс­ше­го ка­че­ства, на­пит­ки и сэнд­ви­чи	Вы­со­кий до­ход, муж­чи­ны сред­не­го воз­рас­та
По­ко­ле­ние F3 (Generation F3)	27	Быст­рая за­прав­ка, быст­рое об­слу­жи­ва­ние и быст­рое пи­та­ние	По­сто­ян­но спе­шат, мно­го ез­дят, плот­но едят и тре­бу­ют быст­ро­ты	Очень мо­биль­ные муж­чи­ны и жен­щи­ны, по­ло­ви­на из них мо­ло­же 25 лет
Ис­тин­ные кли­ен­ты (True Blues)	16	Брен­до­вые то­ва­ры и на­деж­ное об­слу­жи­ва­ние	При­вер­же­ны од­ной мар­ке и за­пра­воч­ной стан­ции, по­ку­па­ют вы­со­ко­ка­че­ствен­ный бен­зин и пла­тят на­лич­ны­ми	Муж­чи­ны и жен­щи­ны, уро­вень до­хо­да от сред­не­го до вы­со­ко­го
До­мо­се­ды (Home­bodies)	21	Удоб­ство	Ис­поль­зу­ют лю­бую удоб­но рас­по­ло­жен­ную за­пра­воч­ную стан­цию	Обыч­но до­мо­хо­зяй­ки, ко­то­рые во­зят сво­их де­тей в те­че­ние дня
Чувст­ви­тель­ные к це­не (Price Shop­pers)	20	Низ­кая це­на	Не при­вер­же­ны кон­крет­но­му брен­ду или за­пра­воч­ной стан­ции	Обыч­но лю­ди со скуд­ны­ми сред­ства­ми

Эти три сегмента, потребляющие в целом до 59% бензина, приносят более высокий доход с клиента, поскольку покупают больше топлива, сопутствующих товаров и продуктов питания. Кроме того, средняя прибыль на потребителя в каждом из них также выше, чем в двух других группах, поскольку они часто покупают продукты с более высокой маржей. Сосредоточившись на трех этих сегментах, розничный торговец топливом может реализовать серию маркетинговых стратегий, направленных на удовлетворение их потребностей и, в случае успеха, повышать свои доходы и прибыль.

Возможно, еще более смелая мультисегментная стратегия была разработана компанией, производящей электрическое оборудование. Рынок производства и распределения электроэнергии в США включает 7000 объектов. Его исследование выявило 12 четких потребительских сегментов, различавшихся между собой по потребностям, фирмографии и способу использования продукта (рис. 5.15). На одном краю располагался сегмент, в который входили крупные (государственные) коммунальные предприятия с большим инженерно-техническим и обслуживающим персоналом, а другой был представлен сегментом, который состоял из сельских кооперативов, производящих электричество для небольших фермерских общин. Еще один сегмент включал в себя компании, которые производят электричество для собственных нужд и продают избыточную энергию местным коммунальным предприятиям. Одним из клиентов в этом сегменте стал Центр исполнительских искусств в Лос-Анджелесе. Производитель электрооборудования счел привлекательным каждый из сегментов и уже продавал продукт их представителям. Если до изучения сегментов он использовал стратегию массового рыночного производства, применяя единый подход ко всем, то после исследования разработал 12 отдельных маркетинговых программ в соответствии с уникальными потребностями каждого сегмента. Потребовалось 12 различных подходов к позиционированию и маркетингу, но компания смогла создать эффективное ценностное предложение для каждого сегмента.

В год начала реализации мультисегментной стратегии на рынке было зарегистрировано 15%-ное падение объема продаж. К тому же один региональный вице-президент предпочел не принимать участия в ее осуществлении, и его регион был выбран в качестве контрольного. Однако, как показано на рис. 5.15‚ несмотря на падение, в регионах А и В отмечалось значительное увеличение продаж по сравнению с контрольной группой в регионе С. В результате в год, когда объем продаж на рынке упал на 15%, общий рост продаж компании составил более 10%. Такой результат был достигнут за счет исключительной сфокусированности на рынке и перераспределения маркетинговых ресурсов без существенных изменений маркетингового бюджета.

Стратегия небольших сегментов

Хотя рынок дает возможность действовать в трех сегментах, компания с ограниченными ресурсами и определенными способностями может предпочесть конкуренцию в самом маленьком сегменте. Такой сегмент, представленный на  как С, часто игнорируется крупными конкурентами, которые применяют стратегию массового рыночного производства или большого сегмента.

Даже компании с дифференцированной мультисегментной стратегией могут оказаться неспособными успешно конкурировать с предприятием, фокусирующимся на одном мелком сегменте. Например, много лет Mercedes использовала стратегию мелкого сегмента: высококлассных автомобилей повышенной комфортности. Завоевав на нем авторитет, Mercedes не стремилась перейти в смежные сегменты с более низкими ценой и качеством. Однако сейчас из-за роста привлекательности смежных сегментов компания проводит стратегию двойного сегмента.

Стратегии сегментной ниши

Деление рынка на однородные сегменты — группы клиентов со схожими потребностями — никогда не бывает четким. Даже если представители сегмента имеют одинаковые запросы, различия в демографических характеристиках или потребительском поведении невозможно полностью охватить единой стратегией. Таким образом, компания может занять нишу внутри сегмента, а затем приспособить маркетинг к данной группе целевых покупателей.

Рассмотрим пример с холодильниками Sub-Zero. Компания, владеющая менее чем 2%-ной долей на американском рефрижераторном рынке, соперничает с промышленными гигантами, обладающими огромными хозяйственными и маркетинговыми ресурсами. Однако Sub-Zero владеет 70% сегмента «Суперроскошь» — сегментной ниши на рынке холодильного оборудования. Она специализируется на выпуске встроенных рефрижераторов минимальной стоимостью 3500 долл. Недаром целевые потребители говорят, что «владеть холодильником Sub-Zero — значит иметь нечто особенное». Таких нишевых конкурентов трудно обыграть, поскольку они сосредоточивают все маркетинговые ресурсы на специфических потребностях определенного типа клиентов. Внутри этого сегмента Sub-Zero может сосредоточиться на субрынке, который включает только богатых потребителей, желающих приобрести роскошный рефрижератор. Поэтому компания приспосабливает ориентированную на потребности рыночную стратегию под специфические требования клиентов своей ниши, их образ жизни и модели использования продукта.

Субсегментные стратегии

Независимо от того, разделен ли рынок на 2 сегмента или на 12, как на , всегда можно найти дополнительные различия. Это часто создает путаницу и вызывает вопрос, сколько сегментов нужно. Но правильный вопрос звучит так: есть ли значимые различия в потребностях клиентов внутри сегментов, которые не охвачены текущим рыночным сегментированием?

В случае положительного ответа нужно провести дополнительное сегментирование по потребностям. Если же ключевые потребности удовлетворены, необходимость в дополнительном сегментировании отпадает. Но вполне вероятно, что субсегменты внутри основного сегмента можно охватить при помощи более точных маркетинговых стратегий, позволяющих полнее удовлетворять их потребности.

На представлен рынок, который разделен на три сегмента (А, В и С), основанных на потребностях. Каждый ключевой сегмент состоит из субсегментов, которым можно предложить более индивидуализированные маркетинговые программы, сфокусированные на различиях в использовании продукта или демографических характеристиках. Ключевую сегментную стратегию можно привести в еще большее соответствие со способами использования продукта в каждом из пяти субсегментов (А1, А2, А3, А4 и А5). Каждый из них дает возможность улучшить маркетинговую стратегию основного сегмента и адаптировать ее под индивидуальные потребности клиентов в субсегментах.

Например, на рис. 5.16 мы расширили два потребительских сегмента рынка цементно-волокнистой обшивки, представленных на , включив в них субсегменты. Внутри сегмента «качество» покупатели домов, изготовленных на заказ, и строители типовых домов обычно предъявляют более высокие требования к внешнему дизайну. Поскольку архитекторы и строители остаются важными членами этого субсегмента, для лучшего удовлетворения их практических потребностей можно разработать индивидуальную стратегию, как это в своем случае сделал Джеймс Харди, создав и предложив Color Plus и Trim Kit. Тот же сегмент включает «измененные модели», изготовленные строителями и домовладельцами, которые озабочены качественным внешним видом, но испытывают другие проблемы при использовании цементно-волокнистой обшивки.

Ценовой сегмент также делится на три субсегмента. Основным фактором здесь оказываются цена и стоимость установки, но у клиентов субсегментов возникают разные проблемы при использовании обшивки в быстровозводимых жилых комплексах, передвижных домах, а также строительстве многоквартирных домов. Для удовлетворения нужд каждой из этих небольших групп можно разработать соответствующие субсегментные стратегии. Любой субсегмент, для которого не предусмотрена особая маркетинговая стратегия, обслуживается ключевой стратегией для ценового сегмента.

Дополнительное дробление сегмента позволяет компании дополнительно увеличить ценность своего продукта и повысить уровень лояльности. Но в этом случае возникает компромисс между величиной издержек на разработку дополнительных преимуществ, интересных для субсегмента, и ростом финансовой выгоды для компании. Иногда повышение прибыльности и лояльности может оказаться незначительным и не оправдает создания отдельной стратегии для субсегмента. Тогда в обслуживании потребителей из субсегмента может использоваться стратегия для основного сегмента. По мере роста потенциала к извлечению прибыли для любого субсегмента компании становится все выгоднее обращаться к его представителям с более персонализированными маркетинговыми сообщениями.

МАРКЕТИНГ ВЗАИМООТНОШЕНИЙ С КЛИЕНТАМИ

Многие компании стремятся привлекать новых клиентов, но на этом их взаимоотношения с последними часто заканчиваются. А управление взаимоотношениями с потребителями сосредоточено на том, что происходит после их привлечения. Цель — развитие долгосрочных отношений, выгодных и для клиента, и для компании. Посмотрим, как подходит к вопросу об индивидуальных взаимоотношениях с клиентами банк Wells Fargo.

Открытие счета для нового клиента занимает много времени, а для нас это просто возможность потерять деньги. Большинство домохозяйств, имеющих один счет, невыгодны. Нам нужно построить взаимоотношения, приносящие прибыль. Если мы их установим, то благодаря им, а не за счет проталкивания продуктов сможем удержать клиентов. И они вознаградят нас за это тем, что будут покупать больше, с большей выгодой и будут хранить у нас больше денег.

С ростом потенциала воспринимаемой ценности компании и продукта в глазах потребителя компания может распространить рыночное сегментирование на индивидуальных клиентов. Как показано на рис. 5.17, маркетинг взаимоотношений с покупателями подразумевает три различные стратегии, основанные на разных уровнях ценности (выгоды минус стоимость) для компании и ее клиентов.

Но прежде чем обсуждать индивидуальные стратегии, важно отчетливо представить, чем маркетинг взаимоотношений с покупателями отличается от управления ими.

• Маркетинг взаимоотношений с клиентами — совокупность маркетинговых программ двустороннего общения, основанных, как показано на рис. 5.17, на уровне воспринимаемой потребительской ценности продукта и компании.
• Управление взаимоотношениями с клиентами — высокоуровневая маркетинговая программа, призванная выстроить двусторонние связи с определенными покупателями, когда показатели воспринимаемой ценности продукта и ценности компании достаточно высоки для такого уровня маркетинговых мероприятий.

Воспринимаемая потребительская ценность и ценность компании

Определим понятие ценности компании и ее отличие от воспринимаемой потребительской ценности при построении двустороннего общения. Потребительская ценность растет, если общие воспринимаемые выгоды от продукта и бренда заметно превышают затраты на их приобретение (см. ).

Маркетинг взаимоотношений с клиентами преследует цель создания дополнительной воспринимаемой ценности в рамках персонифицированных коммуникаций, дополнительных услуг, адаптации продукта к потребителю и специальных ценовых предложений. Конечно, эти преимущества частично компенсируются за счет покупателей. Когда клиент чувствует, что общие выгоды значительно превышают совокупные затраты, в двусторонних отношениях возникает ощутимая воспринимаемая ценность.

Компании склонны рассматривать ценность с точки зрения экономики. Как следует из , большее количество повторных покупок за длительные периоды приводит к более высокому доходу от потребителя; прибыль за период сотрудничества с ним также растет. Максимально удовлетворенные и преданные покупатели приносят более высокую прибыль. Они обычно приобретают больше продуктов, причем часто дорогостоящих. Сочетание более высокой потребительской выгоды и лояльности клиента обеспечивает большую прибыль от потребителя, рассчитанную на основе дисконтированного денежного потока за весь период сотрудничества (см. ).

На показано, что при взаимовыгодном росте ценности компании и воспринимаемой потребителем ценности компания может перейти к более высокому уровню маркетинга взаимоотношений. Не все покупатели из сегмента или субсегмента обладают потенциалом, соответствующим высокому уровню воспринимаемой потребительской ценности и ценности компании. Например, возможно, только 10% строителей и архитекторов в субсегменте «дома на заказ», составной части сегмента «качество» на рынке цементно-волокнистой обшивки, смогут обеспечить надлежащую комбинацию ценности компании и потребительской ценности, позволяющую реализовать программу управления взаимоотношениями с клиентами. Для остальных 90% возможно использовать адаптированную под них программу массовой персонализации, как показано на .

Маркетинг взаимоотношений требует более энергичных мероприятий и более высоких затрат. Поэтому важно, чтобы дополнительные усилия были оправданны. Благоприятное сочетание воспринимаемых ценностей позволяет компании проводить маркетинговые программы двусторонних отношений. Но поскольку не исключена возможность перехода покупателей из одной категории лояльности и прибыльности в другую, для них нужно своевременно применять разные программы маркетинга взаимоотношений. Массовый клиент из группы, к требованиям которой старается приспособиться компания, может повысить количество покупок и свою выгодность до уровня, когда для него потребуется программа индивидуализированных услуг, призванная дополнительно стимулировать его лояльность.

Маркетинг баз данных

Маркетинг с использованием баз данных лежит в основе маркетинга взаимо­отношений с клиентами.

Каждый потребитель рассматривается как уникальный, и задача маркетинга — построение личных отношений между компанией и клиентом. Единственное различие трех основных видов маркетинговых программ состоит в объеме прилагаемых компанией усилий и извлекаемых покупателем выгод. Чтобы определить, как много сил нужно затратить на клиента, необходимо располагать достаточной информацией о нем, включая имя, потребности, тип покупательского поведения и индивидуальные предпочтения.

В силу стремительного развития маркетинговых технологий с использованием баз данных многие компании стали опрометчиво считать их создание не инструментом для выработки решения, а самим решением. Без должного удовлетворения индивидуальных потребностей эти компании рискуют угодить в технологическую ловушку. Немало средств тратится впустую на реализацию решений без предварительной разработки программы маркетинга взаимоотношений с потребителями.

Объем необходимых данных о клиентах обеспечивает используемая маркетинговая стратегия взаимоотношений с ними. Для некоторых потребителей можно применять программу массовой персонализации, в основном опирающуюся на персонифицированные коммуникации, для других — стратегию массовой адаптации под покупательское поведение и конкретные потребности. Наконец, для третьих лучше всего подойдет программа управления индивидуализированными взаимоотношениями, ориентированная на высокий уровень предлагаемой компанией и воспринимаемой потребительской ценности.

Некоторые клиенты из каждого сегмента могут оказаться идеальными кандидатами для одной из трех программ. Например, судя по , для некоторых подрядчиков в строительном субсегменте «быстровозводимый жилой комплекс» лучше всего подходит стратегия массовой персонализации, а для других — программа управления взаимоотношениями с клиентами. В целом главная задача маркетинга взаимоотношений — максимальное удовлетворение потребностей с учетом стоимости предоставляемых услуг (дополнительные маркетинговые издержки) и извлекаемых выгод (лояльность и долгосрочная прибыль от потребителей). Далее мы обсудим каждую из программ маркетинга взаимоотношений с клиентами на основе баз данных.

Массовая персонализация

На первом этапе маркетинга взаимоотношений реализуется стратегия массовой персонализации. Здесь задача компании — знать клиентов по именам, поведению и сегментным потребностям. Для внедрения стратегии база данных компании должна уметь отслеживать клиентов и историю их покупок, а также потребности сегмента и ценностное предложение для него. Собранная информация затем используется в персонифицированных маркетинговых коммуникациях с целевыми потребителями.

American Express — хороший пример компании, преуспевшей в сфере массовой персонализации. Например, основной рыночный сегмент компании носит название «Минимально тратящие клиенты» (Zero Spenders). У них есть карточка компании, и они платят ежегодный взнос, но редко или вообще никогда ее не используют. Такие клиенты, как правило, наименее выгодны и часто отсеиваются. Но в этом сегменте есть и другие покупатели. Некоторые из них не используют карточку просто потому, что не могут позволить себе тратить много и часто, а другие рассчитываются наличными или карточкой конкурента. Для выявления этих субсегментов American Express разработала программу стимулирования массовой персонализации, надеясь тем самым привлечь наиболее многообещающих пользователей. Последние сами решают, в какой из предлагаемых программ участвовать, что помогает American Express более точно выявить этот субсегмент для будущих рекламных акций, направленных на активное использование карточки American Express и повышение лояльности клиентов.

Программа Frequent Flyer Mileage Plus авиакомпании United Airlines предусматривает установление личных связей с клиентами и разные виды их поощрения в зависимости от расстояния и количества полетов. Клиенты, летающие чаще, получают больше преимуществ и перемещаются в премиальный статус United Premium, Executive Premium и 100К. На каждом уровне персонализация клиента возрастает в соответствии с бонусами за расстояние, классом билета и предоставляемыми услугами, включая специальный бесплатный номер горячей линии для быстрого резервирования и решения проблем.

В каждом случае United Airlines стремится создать систему сохранения клиентов и их выгодности в рамках программ массовой персонализации, финансово стимулирующих часто летающих клиентов. Цель такой системы — персонализация взаимодействия клиента с продуктами компании путем предоставления целевым клиентам дополнительных преимуществ для повышения как их лояльности, так и выгодности. Расширяя эту систему двусторонних маркетинговых отношений, включая в нее дополнительные услуги или модифицированные товарные предложения, United Airlines приближается к программе массовой адаптации продукта к требованиям клиентов.

Массовая адаптация продукции к требованиям клиентов

В основе рыночного сегментирования и субсегментирования лежит различная оценка товарных преимуществ со стороны клиентов, но некоторые покупатели даже внутри одного сегмента готовы платить больше за дополнительные выгоды. Но нелегко предлагать клиентам в одном сегменте различные товарно-ценовые конфигурации. Решение — создать программу массовой адаптации под конкретного покупателя, поскольку комплекс маркетинга сосредоточен на выявлении индивидуальных товарных предпочтений, предлагаемых услуг и цен. Массовая адаптация позволяет создать для каждого эксклюзивный товар («как по заказу»), соответствующий его потребностям, индивидуальным ограничениям и ценовым соображениям.

Возможно, самый успешный пример массового индивидуализированного маркетинга — стратегия компании Dell Computer. На ее сайте клиенты могут выбрать любые варианты для создания собственных компьютеров, которые компания затем быстро собирает и доставляет под заказ.

На рисунке 5.18 показано, как работает индивидуализированный маркетинг на сайте Dell. Клиенты начинают с базовой модели, после чего могут заняться настройкой конфигурации под свои требования и бюджеты. У ноутбука есть огромное количество различных конфигураций, и потенциальный покупатель может взвешивать плюсы и минусы каждого варианта перед тем, как выбрать самый подходящий для его ситуации.

Применение стратегии массовой адаптации помогает потребителям составлять собственные рыночные сегменты. Это выгодно как для клиента, так и для компании: потребности даже одного и того же покупателя могут варьировать в зависимости от ситуации. Ряд компаний проводит программы массовой адаптации под покупателя. Сегодня любой товар, от автомобиля Lexus до куклы Барби, может быть адаптирован под вкусы покупателя. Цель здесь — предоставить клиентам возможность «создать товар» исходя из их потребностей и финансовой ситуации. Эта программа сочетает преимущества нишевой стратегии и широкие возможности мультисегментных маркетинговых стратегий.

Управление взаимоотношениями с клиентами

Если компания может предложить потребителям высокий уровень ценности, имеет смысл применять программы управления взаимоотношениями с клиентами (CRM — Customer Relationship Management). Хотя основанное на потребностях сегментирование рынка стремится к реализации программ, направленных на удовлетворение и сохранение клиентов, конечная цель программы CRM — создание двусторонних отношений между компанией и индивидуальными потребителями.

Первый шаг в построении успешной программы CRM — определение уровня предлагаемой и воспринимаемой ценности для каждого покупателя. Это требует полного понимания индивидуальных потребностей клиентов, их предпочтений, поведения при совершении покупки, лояльности и выгодности. Важным механизмом развития этого понимания станет программа маркетинга с использованием баз данных, но управление отношениями с покупателями — не просто технология. CRM подразумевает развитие и поддержку двусторонних отношений с ключевыми потребителями. Ниже приведено описание четырех шагов, обеспечивающих успех любой программы CRM.

Шаг-I: классифицируйте имеющихся клиентов для CRM на основании уровня воспринимаемой ценности и ценности, предлагаемой компанией.

Шаг-II: постарайтесь понять индивидуальные потребности, товарные предпочтения и модели покупательского поведения.

Шаг-III: создайте индивидуализированные решения на основе потребностей конкретных клиентов и наметьте точки соприкосновения при формировании и поддержке этих отношений.

Шаг-IV: выявите уровень покупательского опыта (и все аспекты потребительской удовлетворенности) для обеспечения высокого уровня удовлетворенности и лояльности клиентов.

Чтобы лучше понять суть этого процесса, рассмотрим, как управление взаимоотношениями с клиентами осуществляется сетью гостиниц Marriott для более эффективного обслуживания «лучших» и «обладающих высоким потенциалом» постояльцев. Сегмент назван «Бизнесмен в командировке». Его представителям присущи специфические требования, предполагающие разные решения. На шаге I некоторые гости были определены как потенциально выгодные и лояльные. Шаг II включал создание базы данных из профилей целевых клиентов на основании информации об их просьбах и предпочтениях, накопленной в результате визитов и звонков о резервировании номера. Планирование ужинов и заказ обеда в ресторанах, разработка маршрутов и программ отдыха (шаг III) осуществляются на основании индивидуальных потребностей клиентов. При таком подходе на местах Marriott выполняет шаг IV: поддерживает личные контакты, необходимые для всеобъемлющей оценки опыта посетителей. Этот уровень взаимодействия облегчает процесс формирования лояльности потребителей и распределения их по категориям с точки зрения эффективности обслуживания.

В случае Marriott высокий уровень потребительской удовлетворенности выразился в большом количестве повторных заказов и более высоком уровне лояльности. В Marriott убедились, что у клиентов, участвующих в двусторонней маркетинговой программе Службы персонального планирования, выше показатели удовлетворенности, а суточные затраты на обслуживание, помимо платы за проживание, в среднем на 100 долл. больше. Программа позволила повысить не только уровень лояльности среди командированных, которые начали активнее пользоваться вспомогательными услугами, но и заполняемость гостиниц: в настоящее время она на 10% превышает среднее значение по отрасли.

Важную роль в управлении взаимоотношениями играют точки соприкосновения с клиентами — т. е. каждое взаимодействие с покупателем или потенциальным клиентом. Очевидно, к ним можно отнести магазинные витрины, сайты, системы голосовой почты, прямую почтовую рекламу, массовую рассылку по электронной почте, бюро приема заказов, стойки для заказов и заявки на техобслуживание. Косвенные точки соприкосновения менее очевидны, но иногда даже важнее для превращения потенциальных клиентов в реальных. Они зачастую включают информационную рекламу и рекомендации, которые формируют доверие и восприятие продуктов потенциальными клиентами компании.

В любой точке контакта — до, во время и после продажи — средства коммуникации, выбираемые компанией, обусловливают ее взаимоотношения с покупателями и потенциальными клиентами. То, как компания управляет отношениями с каждым клиентом начиная с первой точки контакта, определяет долгосрочный потенциал этого клиента с точки зрения прибыльности.

РЕЗЮМЕ

Поколение Миллениума — глобальный сегмент, имеющий уникальный стиль жизни, связанный с возрастом (18–24 года), и направляемый фундаментальными потребностями в творчестве, самовыражении и удовольствии. Эта возрастная группа, насчитывающая 840 млн человек по всему миру, — важный сегмент потребительского рынка. К тому же она влияет на потребителей младшего и старшего возраста — около 2,3 млрд человек. Чтобы установить контакт с поколением Миллениума и другими сегментами потребительского рынка, компании занимаются сегментацией.

В основе управления маркетингом лежит умелое рыночное сегментирование — квинтэссенция маркетинговой стратегии, охватывающей специфические покупательские потребности, стиль жизни и модели использования продукта. Эффективность перевода этой специфики в действенные сегментные стратегии зависит от глубины ее понимания.

Особенно важно создавать сегменты с ориентацией на потребности. Легче формировать сегменты на основе различий в демографических характеристиках или моделях поведения, но маркетинговая стратегия, созданная в рамках такого подхода, может не содержать решения, ориентированного на потребности клиентов. Нередко эти потребности формируются демографическими факторами, которые иногда становятся основой для выявления рыночных сегментов. Итак, первый шаг — выделить сегменты на основе потребностей. Затем нужно установить их демографические характеристики, чтобы можно было создать для каждого из них действенные стратегии.

Эти первые два шага имеют решающее значение. Для выбора целевых потребителей дальнейшие шаги в процессе сегментирования потребуют составления индекса общей привлекательности сегмента и оценки его потенциала в части прибыльности. Для каждого выбранного целевого сегмента необходимо разработать ценностное предложение и стратегию маркетинга. Чтобы убедиться, что нам удалось безошибочно преобразовать потребности целевых клиентов и их отличительные особенности в стратегию позиционирования (ценностное предложение и комплекс маркетинга), сегмент подвергают критической оценке. Это позволяет компании определить, достаточно ли эффективно привлекает потребителей предназначенное для них сочетание ценностного предложения и сегментной стратегии. На основе обратной связи от клиентов усовершенствованную стратегию можно доработать и воплотить в жизнь.

Иногда ресурсы ограниченны и в качестве целевого можно выбрать только один сегмент или нишу (субсегмент) внутри него. Порой ресурсы и возможности компании позволяют применять дифференцированную мультисегментную стратегию. Несомненно, чем больше у компании сегментных стратегий, тем сложнее ей сохранять четкое маркетинговое направление для каждой из них. Используя маркетинг баз данных, она может расширить сегментную или мультисегментную стратегию с помощью массовой адаптации продуктов к требованиям клиентов. Программы CRM включают стратегии массовой персонализации, массовой адаптации и управления связями с клиентами. Первый тип стратегий позволяет персонализировать маркетинговую коммуникацию с целевыми потребителями на основе уточненного ценностного предложения. Второй, по сути, помогает клиентам создавать продукты под свои индивидуальные потребности. Это дает крупному бизнесу возможность получить на рынке преимущества нишевого игрока и в то же время обслуживать множество сегментов и входящих в них ниш.

Логическое продолжение массовой адаптации под потребителей — управление взаимоотношениями с клиентами.

Конечной целью управления взаимоотношениями с клиентами становится постоянная личная взаимосвязь между компанией и самыми прибыльными потребителями. Поскольку не всех клиентов можно обслужить с помощью CRM, первый и важнейший шаг — рыночное сегментирование. Как только составлен профиль целевых потребителей, на основе отдельно взятых точек соприкосновения с ними можно разработать индивидуализированные решения для их удовлетворения и сохранения.

СТРАТЕГИЧЕСКИЕ ИДЕИ, ОСНОВАННЫЕ НА ПОВЕДЕНИИ РЫНКА

1.-Почему поколение Миллениума так важно для компаний вроде Apple или Campbell’s Soup?

2.-Как стиль жизни поколения Миллениума повлиял на использование социальных сетей и мобильной телефонии среди потребителей старших поколений?

3.-Почему компании Coca-Cola стоит давать рекламу в журналах, которые читает поколение Миллениума?

4.-Почему именно потребности клиентов должны быть основной движущей силой в процессе сегментирования рынка зубной пасты?

5.-Какие проблемы могут возникнуть, если производитель промышленного оборудования сегментирует свой рынок исключительно на основе фирмографии?

6.-Как формируются потребности клиента при покупке автомобиля и какую роль связанные с потребителями силы могут играть в сегментации?

7.-Что происходит, если у страховой компании появляется возможность сегментировать рынок на основе потребностей клиентов, но при этом она неспособна определить сегменты с точки зрения демографии или пове­дения?

8.-Как фирмография помогает сформулировать потребности клиентов на рынке профессиональных принтеров?

9.-Какие силы определяют привлекательность рынка для iPad и как их нужно измерять для создания общего индекса привлекательности рынка?

10.-Какие критерии нужно использовать страховой компании при определении сегментов для рынка автомобильного страхования?

11.-Как сегментация рынка помогает компании James Hardie в реализации ее маркетинговой стратегии?

12.-Как должно выглядеть ценностное предложение для сегмента «качество», обслуживаемого James Hardie (см. )? Почему важно создать ценностное предложение в процессе сегментации?

13.-Как могло бы выглядеть ценностное предложение для розничного рынка услуг по продаже бензина, представленного в ?

14.-Как отличается стратегия маркетинговых мероприятий для каждого из трех сегментов рынка услуг для женщин-инвесторов, представленных в ?

15.-Как проводить критическую оценку стратегии для различных сегментов на основе трех раскадровок, представленных на ? В чем преимущества такого тестирования?

16.-Как компания DuPont создала эффективную стратегию работы в различных сегментах для бренда Kevlar?

17.-Как могла бы выглядеть стратегия для смежных сегментов на рынке зубной пасты (см. )?

18. В каких случаях компании стоит использовать стратегию работы в смежных сегментах, когда на рынке есть несколько других сегментов, также привлекательных и обладающих хорошим потенциалом в части прибыльности?

19.-Почему новой компании стоит использовать стратегию работы в одном сегменте?

20.-Почему конкурентам сложно противостоять нишевой стратегии, которую использовали Pajamagram () или Vermont Teddy Bear ()?

21.-Почему компания Dell использует стратегию массовой адаптации? Как крупная компания, применяющая эту стратегию, может обеспечить такую же эффективность, как ее нишевые конкуренты?

22.-Как бюро путешествий может использовать принципы маркетинга взаимоотношений с клиентами и почему это будет способствовать повышению удовлетворенности и удержанию клиентов?

23.-Почему именно сегментация рынка становится важнейшим первым шагом в выстраивании программы маркетинга взаимоотношений с клиентами для бренда Lexus?

24.-Как выглядят точки контакта с клиентами для регионального банка и какую роль они играют в маркетинге взаимоотношений?

Маркетинговые инструменты и упражнения по их применению

Пять интерактивных инструментов оценки маркетинга и практические упражнения, приведенные в этом разделе, позволят вам лучше понять стратегии сегментации и маркетинга взаимоотношений с клиентами. Инструменты есть на сайте . Вводя соответствующие данные, вы найдете ответы на множество заданных в книге вопросов. Вы также можете ввести иные данные и изучить результаты, после чего сохранить свою работу. Числа в скобках соответствуют примерам из главы 5, а инструкции с буквенными обозначениями относятся к упражнениям в сети.

5.1. Сегментация по потребностям ()

A. Используя имеющиеся данные о конфигурации, ценах и атрибутах ноутбуков, опишите, как может выглядеть основанный на потребностях сегмент пользователей, имеющих бизнес, работающих на дому по 4–6 часов в день и время от времени выезжающих в командировки.

B. Затем, используя те же данные, опишите основанный на потребностях сегмент пользователей-студентов с ограниченным бюджетом, которые хотят купить компьютер для выполнения учебных заданий, работы с электронной почтой и развлечения.

5.2. Выявление сегмента ()

A. Опишите клиента для сегмента бизнеса на дому и определите, какие характеристики с точки зрения демографии, стиля жизни и потребительского поведения позволят выявить его представителей.

B. Опишите клиента для сегмента учащихся колледжей и определите, какие характеристики с точки зрения демографии, стиля жизни и потребительского поведения позволят выявить его представителей.

C. Какие главные характеристики позволяют отличить один сегмент от другого? Как их знание может помочь компании в разработке стратегии массовой коммуникации?

5.3. Прибыльность сегмента

A. Как повлияет на прибыль сегмента «цена» 10%-ное снижение цены продукта для повышения доли рынка с 2 до 3%?

B. Как повлияет на прибыль сегмента «качество» рост маркетингового бюджета на 10–15% для повышения доли рынка с 2 до 3%?

5.4. Критический анализ стратегий работы в сегментах ()

A. Создайте раскадровку для сегмента «беспокоящихся» по аналогии с . По возможности добавьте иллюстрацию из какого-нибудь журнала, позволяющую выявить типичного представителя сегмента.

B. Сделайте то же для сегмента «социально активные».

C. Создайте третью раскадровку без четкой идентификации сегмента, со средним набором свойств и средней ценой.

5.5. Маркетинг взаимоотношений с клиентами

A. На основе имеющихся данных рассчитайте, как изменится прибыльность и ценность клиента за весь срок работы с ним в рамках программы массовой персонализации, если по ее итогам значение показателя удержания клиентов снизилось с 67 до 60%.

B. При какой величине маржи программа массовой адаптации перестанет приносить прибыль от работы с клиентом?

Отправить