Глава 4

Анализ потребителей и создание ценности

Только 8% клиентов описывают свой потребительский опыт как великолепный, но 80% компаний верят в то, что великолепны именно они.

Компания Lenox Tools использует видео в YouTube для сравнения потребительского опыта при использовании дисковых пил ее производства в сравнении с продуктами конкурента. В этом коротком ролике наглядно показано, что пила Lenox работает примерно в 3 раза дольше. Это означает существенную экономию для компаний и частных лиц, регулярно использующих пилы.

Экономия для клиентов двояка: с одной стороны, меньше денег на покупку пил, а с другой — меньше рабочего времени на их замену. Оба источника экономии влияют на общие издержки владения дисковыми пилами Lenox и позволяют определить потребительскую ценность, которую предлагает компания по сравнению с конкурентами.

СОВОКУПНЫЙ ОПЫТ ПОТРЕБИТЕЛЯ

Авиакомпания Southwest Airlines посвятила себя улучшению потребительского опыта. Это отражено в ее ценностном предложении, рассказывающем о том, насколько экономичны полеты с ней благодаря тому, что она не взимает дополнительных платежей за багаж, не предлагает дополнительных услуг во время полета и т. д. График на рис. 4.1 основан на рекламном объяв­лении Southwest, в котором наглядно показано, как клиент может сэкономить до 50% расходов, выбирая Southwest, а не ее конкурента.

Понимание всей совокупности потребительского опыта дает компании возможность обнаружить источники недовольства и раздражения клиентов при использовании определенных продуктов. В этой главе мы расскажем о потребительском опыте и способах предложить клиентам больше ценности, чем конкуренты.

Совокупный потребительский опыт не ограничивается прямыми контактами клиента с компанией. Как показано на рис. 4.2, он также включает в себя опыт, связанный с элементами процесса покупки: получением информации, оценкой, размещением заказа и оплатой. В процессе покупки большинство точек контакта с клиентами проактивны: компания сама тянется к ним и пытается удовлетворить их потребности. Опыта использования пока нет, и контролировать его намного сложнее. Но именно сейчас очевидна подлинная ценность продукта. Однако немногие компании хорошо разбираются в тонкостях опыта клиентов. Последний его этап — замена. Когда клиент задумывается о замене или обновлении имеющегося продукта, у компании появляется возможность установить с ними дополнительные контакты. В некоторых случаях замена включает в себя утилизацию продукта. Это еще одна возможность общения с клиентом, особенно если процесс утилизации сложен или может стать барьером для повторной покупки.

Уровень удовлетворенности клиента зависит от всех трех этапов потребительского опыта (рис. 4.2). Эти этапы — основа для выявления того, чем клиент удовлетворен, а чем нет. Когда компания знает свои слабости на каждом этапе, ей проще выяснить, как улучшить продукт или создать новые преимущества, связанные с сервисом. Эффективный способ лучше понять желания и потребности клиента — «влезть в его шкуру». Конечно, для компании важно, когда клиенты говорят о том, что именно они предпочитают. Но зачастую в ответ на прямые вопросы потребители не рассказывают о том, что их расстроило в процессе покупки и использования продукта.

Поэтому Honda использует для повышения потребительской ценности наблюдение за реальным опытом клиентов. Например, чтобы лучше понять, как они используют багажники автомобилей, сотрудники компании сняли на видео процесс загрузки продуктов в багажник. В ролике четко видно, как клиенты расставляли пакеты с покупками, чтобы те не опрокинулись. Одним удалось сразу легко разместить свои пластиковые пакеты, не уронив их; другие на минуту останавливались и ставили пакет на заднюю стенку багажника. Но потом им приходилось снова поднимать его крышку, поскольку она немного опускалась. Посмотрев видеозаписи, инженеры Honda поставили себя на место клиентов. Они смогли понять, что испытывают потребители, и придумать более удобный дизайн багажника.

Видеозапись использования продукта потребителем — одна из разновидностей эмпатического моделирования. Этот подход основан на наблюдениях, понимании потребностей клиентов и выявлении проблем и недовольств, возникающих у них в результате приобретения, применения товара и избавления от него. У компании Intuit, создателя программного обеспечения для потребительского кредитования Quicken, есть специальная программа Follow-Me-Home. Разработчики продукта получили разрешение у первичных покупателей понаблюдать у них дома за первым опытом их работы с программой. Так им удалось узнать, какие еще приложения используются клиентами и как они могут помешать применению Quicken или дополнить его. В результате наблюдений проектировщики Intuit обнаружили, что многие владельцы малого бизнеса использовали их программу для ведения бухгалтерии. Это открытие привело к созданию новой отдельной товарной линейки под названием QuickBooks.

Методы вроде эмпатического дизайна дают компаниям возможность больше узнать об опыте использования, показанном в центральной ячейке на . Но их недостаточно для того, чтобы адекватно оценить совокупный потребительский опыт.

Потребительский опыт: реальность и идеал

Реальные наблюдения, безусловно, лучше. Но во многих потребительских, деловых и промышленных отраслях они невозможны. В качестве альтернативы можно использовать два постановочных видеофильма о потребительском опыте. В первом, следующем четкому сценарию, приводится последовательность сцен, которые описывают опыт типичного потребителя, связанный с приобретением, установкой, использованием, техническим обслуживанием и утилизацией продукта. При подготовке сценария компания обращает особо пристальное внимание на фрагменты интервью с клиентами, где те говорят, что вызывает у них удовлетворение и радость, а что — разочарование и проблемы. Товар не становится основной темой видеоролика № 1 — в нем просто рассказывается о процессе приобретения и использования продукта.

Видео 2 описывает, как мог бы выглядеть, по мнению клиента, идеальный со всех точек зрения продукт. Компания использует информацию из интервью с потребителями, чтобы представить им идеальный продукт без ограничений, даже если в описании будут присутствовать совершенно невозможные свойства. В результате у компании появляется неплохое представление о том, какой именно продукт хотели бы видеть и использовать клиенты.

Чтобы понять суть этого подхода и улучшить на его основе потребительскую ценность, изучим, как компания Weyerhaeuser Corporation, лидер в области деревообработки, применила его при обсуждении использования древесно-стружечных плит (ДСП) с производителями мебели. Изначальный импульс к созданию видео 1 возник, когда маркетинговая команда Weyerhaeuser посетила крупного производителя мебели, чтобы узнать его пожелания по части закупки ДСП. Мебельщики дали четкий ответ: им нужна низкая цена и стабильно надежное качество. Weyerhaeuser представила убедительные доводы в пользу более высокого качества, но заказчиков это не впечатлило. У корпорации не осталось основы для создания воспринимаемой ценности, поскольку с точки зрения цены она не могла соперничать с конкурентом, имевшим значительное преимущество.

Именно на этой стадии большинство компаний прекратило бы анализ потребностей клиентов. А Weyerhaeuser собрала многофункциональную группу, которая повторно посетила производителя, чтобы получить более полное представление о процессе закупки, учета, использования и обработки ДСП при изготовлении мебели. На сей раз сотрудников Weyerhaeuser интересовали не только критерии закупки конкретного товара, но и весь процесс использования продукта клиентом.

Сосредоточившись на процессе использования продукта, а не только на нем самом, Weyerhaeuser обнаружила у заказчика серьезную неудовлетворенность работой с ДСП. Причиной недовольства стало высокое содержание крошки в материале. Как показало видео Weyerhaeuser, это приводило к простоям производства, необходимым для заточки пильных полотен, и к ощутимым издержкам из-за сокращения срока их службы. Часто крошка также влияла на качество отделки: мебель приходилось полировать, чтобы добиться нужной гладкости. Кроме того, заказчика не устраивала толщина ДСП. Ему приходилось заниматься ламинированием плит, чтобы получить толщину, нужную для определенного вида мебели. В таблице 4.1 показана схема использования продукта, описаны неприятные ощущения клиентов, а также зафиксированы ранее неизвестные компании затраты клиента, о которых он говорил при изучении видео 1.

Таблица 4.1. Видео 1: опыт потребителей в настоящее время

Процесс использования клиентом	Что расстраивает клиента	Издержки клиента
Распиливание ДСП	Полотна быстро изнашиваются из-за избытка крошки	Вынужденный простой производства; заточка и замена пил
Сборка мебели	Нужно использовать более толстые плиты ДСП	Необходимо ламинирование для склейки плит
Производство готового изделия	Нежелательная шероховатость поверхности изделия	Для получения желаемого результата необходима обработка шкуркой или полировка

Лучше поняв принципы использования продукта клиентами, Weyerhaeuser создала видео 2: последовательность сцен, в которых производитель работал с более толстыми и некрошащимися плитами ДСП. В ролике наглядно показано, что уменьшение количества крошки снижает степень износа пил и необходимость шлифовки, а повышение толщины позволяет отказаться от ламинирования. Хотя стоимость единицы нового продукта была дороже, заказчик все равно экономил. В таблице 4.2 показано, как преимущества продукта могут превращаться в явную потребительскую ценность, а на рис. 4.3 представлен один из способов, с помощью которых Weyerhaeuser доносит эту ценность до потребителей.

Таблица 4.2. Видео 2: желаемый потребительский опыт

Что делает клиент	Идеальное решение	Что выгодно для клиента
Распиливание ДСП до необходимого размера	Более долгий срок использования пильных полотен	Уменьшение простоев снижает издержки на полотна
Сборка мебели	Закупка более толстых ДСП	Не нужно ламинировать
Производство готового изделия	Более гладкая поверхность	Нет необходимости в полировке

Опыт передовых пользователей

Использовать продукт можно по-разному. Новые клиенты порой вообще не знают, как с ним обращаться, или же их познания ограниченны. Попытки выявить источники их неудовлетворенности или возможности улучшения часто поверхностны. Но у большинства продуктов есть так называемые передовые пользователи — наиболее осведомленные клиенты, которые часто применяют товар более широко для решения дополнительных задач или создания более полного потребительского решения.

Изучение поведения передовых пользователей позволяет усовершенствовать продукты и упростить процесс их использования. Более глубокое понимание потребностей передовых пользователей и желательных для них решений может привести к значительному улучшению продукта и увеличению воспринимаемой ценности. Например, передовые пользователи сотовых и беспроводных телефонов нашли способ расширить возможности и применять их не только по прямому назначению, но и для доступа в интернет. Так появилась технология, благодаря которой возникают всё новые продукты и компании.

На рисунке 4.4 показаны четыре шага в разработке новых решений для клиентов с помощью передовых пользователей. Первый шаг — выявить таких пользователей. На шаге 2 компания выясняет, как они используют продукт для решения своих проблем. Это дает ей возможность лучше понять, как адаптировать продукт для предоставления потребителю более полного решения. На шаге 3 компания изучает возможность создания повышающих ценность свойств, функций и услуг. На четвертом шаге производится реинжиниринг продуктов или создание новых и предлагающих более полные решения для клиентов.

Применяя такой подход, 3М смогла распознать передовых пользователей в сфере перевозки музейных экспонатов. Необходимость тщательной упаковки ценных и часто крайне хрупких вещей привела их к разработке многих инновационных решений. Исследуя, как передовые пользователи приспособили обычные упаковочные материалы для транспортировки музейных вещей, 3М смогла разработать новую товарную линейку готовых стандартных материалов. Кроме того, компания обнаружила, что для нее в 8 раз выгоднее усовершенствовать или взять за основу наработки передовых пользователей на базе существующих продуктов, чем производить новые, основываясь на традиционном изучении существующих потребностей.

Обратная инновация — изобретение на заказ

Компаниям, которые стремятся к прорывным инновациям, недостаточно постепенных улучшений на основе анализа передовых пользователей. Но масштабные инновации порой требуют огромных сумм, даже миллионов долларов, и зачастую заводят в тупик или заканчиваются созданием никому не нужных продуктов. Dow Chemical использует «обратные инновации», позволяющие повысить шансы на прорыв. Для начала компания обращается к клиентам. Она пытается узнать, чего те хотят, но не могут получить от существующих продуктов. Если компания способна сделать то, что им нужно, и полагает, что аналогичная потребность может возникнуть у многих других клиентов, она обращается к своим ученым за «изобретением на заказ».

Как отмечено на рис. 4.5, обратная инновация начинается с того, что вы слушаете рассказ потребителей об их опыте и выявляете преимущества, которых не обеспечивают имеющиеся продукты.

Компании необходимо внимательно проанализировать каждое предлагаемое преимущество продукта с точки зрения востребованности на рынке и возможной прибыльности. Только затем формируется идея «изобретения на заказ». Компании стоит вовлекать в процесс клиентов. По мере того как продукт превращается из концепции в нечто физическое, его дизайн чаще всего проходит ряд изменений в ответ на предложения клиентов. Так, первая модель Lexus претерпела более 1000 изменений дизайна, вызванных в основном комментариями клиентов, и только после этого был утвержден окончательный вариант. И наконец, запуск и коммерческое продвижение продукта должны информировать о ценностном предложении, основанном на уникальных и важных для клиентов преимуществах и свойствах, которых нет у конкурентных продуктов.

Dow одной из первых разработала идею обратной инновации в 1990-е в ответ на скромные результаты развития своего бизнеса в области пластика. К 2004 г. она сосредоточилась на интересах клиентов, а объем продаж различных видов пластиков вырос в 4 раза в физическом и в 3 раза — в денежном выражении. Совсем недавно компания использовала обратную инновацию для удовлетворения потребностей в производстве одежды. Она смогла выпустить продукт, намного превосходящий продукты конкурентов с точки зрения способности к растягиванию, меньшей усадки и сминаемости и с более интересной текстурой.

Управление точками контакта

Когда потребитель приобретает и использует продукт, у компании возникает несколько возможностей корректировки его опыта. Она может либо вести себя проактивно, пытаясь предвидеть возможные проблемы, помочь клиенту в различных точках контакта, либо ждать первого шага от потребителя. Например, можно внимательно посмотреть на процедуру оформления заказа с точки зрения клиента. Это позволит выявить источники потенциальных проблем или разочарований в процессе покупки. Такой подход, называемый «день из жизни клиента», — по сути попытка «прикрепить себя к заказу» и выявить точки контакта, в которых компания может улучшить потребительский опыт.

Потребительский опыт, показанный в табл. 4.3, предполагает отслеживание процесса заказа начиная с ранних этапов планирования и заканчивая управлением жалобами при возникновении проблем уже после покупки. Каждый шаг цикла заказа может вызвать у потребителей проблемы. И чем раньше они возникнут, тем выше вероятность, что потребитель откажется от покупки. Проблемы или раздражение, возникающие на следующих шагах процесса, снижают шансы на повторную покупку, а следовательно, и показатель удержания клиентов.

Таблица 4.3. Точки контакта с клиентами

Точки контакта с клиентами	Проблемы клиента и взаимодействие, возможности улучшения потребительского опыта и создания потребительской ценности
Планирование заказа	Клиенты не считают предлагаемое решение подходящим
Оценка заказа	Недостаточность или неполнота информации для осмысленной оценки
Дальнейшая работа	Потребителям не нравится процесс начала оформления заказа
Размещение заказа	Сложности с размещением заказа
Ввод заказа	Некорректное отображение параметров или цены заказа
Обработка заказа	Заказ в обработке, но клиент не знает о его состоянии или дате поставки
Доставка заказа	Продукт доставлен с опозданием или с дефектами; доставлен не тот продукт
Счет на оплату	В счете есть ошибки, отсутствуют контактные данные, а все звонки принимает автоответчик
Послепродажное обслуживание	Проблемы после покупки — некому звонить или представители компании не перезванивают
Использование продукта	Инструкции содержат ошибки; отсутствует «горячая линия» для связи
Проблемы с продуктом	Продукт не функционирует должным образом, а возврат должен производиться за счет клиента
Возврат и жалобы	Клиент вынужден бороться за выполнение своего требования, связанного с гарантийным обслуживанием

Компании следует начать оценку заказа с вопроса «Что в худшем случае может случиться с клиентом на каждом этапе цикла?».

Поняв, что вызывает наибольшее неудовольствие у клиента, к каким последствиям это может привести и насколько часто возникают проблемы, ориентированная на рынок компания может сформулировать и внедрить превентивные меры и найти способы повышения потребительской ценности за счет улучшения процесса покупки. Клиентоориентированная компания с рыночным видением может использовать цикл закупок для создания важных источников потребительской ценности, которых никогда не увидят конкуренты компании, зацикленные на продукте.

Усилия Weyerhaeuser, Intuit, Honda, Dow и 3M по созданию дополнительных преимуществ для клиентов не ограничиваются размышлениями о продуктах. Каждая из этих компаний занималась анализом потребительского опыта и проблем, с которыми сталкивались клиенты. Разобравшись с этими вопросами, они смогли создать решения для потребностей, которые не удовлетворялись существовавшими на тот момент продуктами. Если компании, сфокусированные на продуктах, предлагают сами продукты, то компании, работающие с оглядкой на рынок, — решения. Но чтобы стать поставщиком решений для клиентов, компании нужно хорошо представлять себе, каковы их проблемы. Именно это позволяет ей менять свои продукты.

МАССОВОЕ СОТРУДНИЧЕСТВО И КРАУДСОРСИНГ

В прошлом компании часто использовали специальные ящики, в которые желающие могли бросать свои предложения по улучшению продуктов и процессов. В наши дни роль такого ящика играет интернет — намного более экономичный и масштабный инструмент для получения знаний от клиентов, представителей профессионального сообщества, поставщиков и сотрудников. Для многих компаний интернет стал местом, где формулируются новые идеи и организуется коллективное сотрудничество. В результате у них возникает более тесная и естественная связь с рынком. Особенно стоит отметить два основных направления в процессе улучшения продуктов и процессов: массовое сотрудничество и краудсорсинг. Как показывает рис. 4.6, массовое сотрудничество предполагает использование коллективного интеллекта в рамках сотрудничества, а краудсорсинг использует коллективный интеллект для решения конкретных проблем или создания новых идей, зачастую в форме конкурса или соревнования за обещанную награду.

Массовое сотрудничество

Массовое сотрудничество может приобретать множество форм и включать разные группы участников, но его основная цель — обеспечить сотрудничество с большой группой людей за пределами организации, имеющих определенный опыт или различное видение. Основное различие между краудсорсингом и массовым сотрудничеством состоит в уровне взаимодействия по множеству направлений. С помощью массового сотрудничества компания не только использует в своих интересах вклад людей со всего мира, но и помогает им реализовать множество полезных инициатив.

Компания может стремиться к сотрудничеству с уникальной группой людей, например ученых из определенной области, или же обратиться к широкой публике, например текущим и потенциальным пользователям продукта. Основные четыре группы, к которым чаще всего обращаются компании с целью вовлечь их в массовое сотрудничество, — просьюмеры, профессионалы или специалисты, поставщики и сотрудники. Мы поговорим об этих группах в следующих четырех разделах.

Просьюмеры: клиенты как участники изобретения

Просьюмеры — это клиенты, принимающие участие в процессе изобретения. Они используют продукт не только для целей, с которыми он создавался. Зачастую они модифицируют его так, что он начинает работать лучше или даже получает иное предназначение. Компании, привлекающие просьюмеров к разработке продукта в рамках массового сотрудничества, часто обнаруживают инновационные способы повышения потребительской ценности своих продуктов.

Например, в мире автолюбителей компания BMW имеет репутацию, связанную с надежностью и высококачественным дизайном. В ней работают тысячи профессионалов в области исследований и конструкторской работы, многие из которых занимаются исключительно различными аспектами автомобильного дизайна. Но когда пришло время пересмотреть телеметрические свойства автомобиля, например GPS-навигацию, BMW опубликовала на своем сайте набор инструментов для виртуального дизайна и попросила клиентов представить свои предложения и идеи. Тысячи людей поделились с компанией своими мыслями, и инженеры BMW смогли использовать многие предложения для развития новых и ценных функций. На  показано, как массовое сотрудничество может привести к возможным решениям.

Компания Apple использовала массовое сотрудничество для улучшения iPod, а LEGO вовлекла своих целевых клиентов — детей — в разработку коллекции LEGO Robots. Как и следовало ожидать, проект привлек и взрослых инженеров, поделившихся неплохими идеями. Однако просьюмеры — не обычные пользователи, их потребности далеко не всегда соответствуют нуждам целевого рынка.

Партнерства: вовлечение профессионалов

Какой небольшой компании не хотелось бы стать партнером BMW? Но какова вероятность такого партнерства, особенно если небольшая компания находится в отдаленном уголке земли, далеко от офисов и заводов BMW? Понятно, что шансы на возникновение такого партнерства крайне малы. По крайней мере так было до недавнего времени. Теперь на сайте BMW есть настоящее виртуальное дизайнерское бюро, дающее малым и средним компаниям возможность предлагать свои идеи и сформировать постоянные рабочие отношения с автогигантом.

Стоит вспомнить пример золотодобывающей компании, в одной из канадских шахт которой за 50 лет эксплуатации истощились запасы руды. Она направила в шахту геологов, и те несколько лет изучали возможность добычи золота, «недоступного» при обычных методах. Затем, с помощью сайта на основе технологии вики, компания рассказала о своей проблеме геологам всего мира. Профессионалы изучили геологические особенности прилегавшего к шахте участка, а также рекомендации и комментарии друг друга. Они смогли дать новые идеи, и в результате компании удалось добыть столько же золота, сколько за предыдущие 50 лет.

Другие примеры компаний, использующих массовое сотрудничество, — Eli Lilly и IBM. Вики-сайт Eli Lilly позволяет ученым со всего мира участвовать в разработке средств лечения и профилактики болезней. По расчетам IBM, ее сотрудничество с открытыми сообществами экономит компании почти 1 млрд долл. в год, поскольку позволяет отказаться от внутреннего подразделения, дающего те же результаты.

Компании должны выделять ресурсы на фильтрацию и обработку результатов вклада партнеров. Однако при этом массовое сотрудничество с профессионалами извне и специалистами приведет к улучшению продуктов, причем более быстрому и менее затратному по сравнению с привычным, закрытым подходом.

Поставщики: дополнительная польза от участия

В мире массового сотрудничества возможность поделиться идеями насчет улучшения продуктов и процессов должна быть и у поставщиков. Используя традиционный подход, компания может разработать дизайнерские специ­фикации для продукта, а поставщики — использовать их при подготовке тендерных предложений. Этот процесс значительно ограничивал возможности использования изобретательности поставщиков. Благодаря массовому сотрудничеству поставщики участвуют в процессе дизайна.

Например, красивая и экономичная модель самолета Boeing 787 — плод совместных усилий примерно сотни поставщиков из шести стран. Boeing выстроила горизонтальную сеть партнеров, совместно работавших над созданием продукта с исключительно высокими характеристиками. Нацеливаясь на поставщиков как участников, компания обеспечила себе доступ к лучшим идеям и способностям в мировой авиапромышленности.

Кроме того, компании часто привлекают к сотрудничеству торговых посредников. Посредник, который ежедневно видит потребителей, хорошо понимает, что им нравится, а что нет, а также четче представляет себе их потребности. Для компаний с непрямыми каналами продаж сотрудничество с посредниками может значительно ускорить процесс и обеспечить большую потребительскую ценность.

Сотрудники: редко используемый актив

Сотрудники компании, непосредственно общающиеся с клиентами, в идеальном положении, чтобы увидеть возможности для улучшения продуктов и процессов. Однако им редко удается пробиться через стены, которыми окружают себя их коллеги более высокого ранга, оценивающие идеи и принимающие решения по поводу новых свойств продукта и новых процессов. Стимулируя участие сотрудников, компания может преодолеть невидимый барьер между сотрудниками переднего края и офиса.

Сотрудники крупной компании — часто также потребители ее продуктов. Например, многие сотрудники Procter & Gamble используют товары компании в своей повседневной жизни. Почему бы руководству не выслушать их идеи об улучшениях?

Супервайзер по техническому обслуживанию может задуматься о том, чтобы продлить срок работы дорогостоящего производственного оборудования. Если он найдет эффективный способ поделиться этой информацией с другими менеджерами, то компания сэкономит много денег. Массовое сотрудничество такого типа — еще один источник создания ценности для компаний и клиентов.

Краудсорсинг

Интернет дает компаниям платформу для усиления коллективного интеллекта клиентов и экспертов. Участники мотивированы системой вознаграждения и часто гордятся своей причастностью к деятельности сообщества. Краудсорсинговые проекты — в отличие от так называемых открытых — обычно имеют конкретную цель или проблему, требующую решения. Процесс становится более сфокусированным и обычно приводит к более быстрым результатам.

Один из самых известных и успешных примеров краудсорсинга — Netflix Prize. Компания Netflix предложила награду в 1 млн долл. за каждые 10% улучшения принятого в компании алгоритма рекомендации кинофильмов. Столкнувшись с ограничением своих внутренних возможностей, Netflix решила обратиться к силе коллективного интеллекта, чтобы быстро и серьезно улучшить свой продукт. Трехлетний конкурс привлек интерес людей со всего мира. К окончанию срока в нем приняли участие 51 051 человек и 41 305 команд из 186 стран. В целом Netflix получила 44 014 разумных предложений. На последнем этапе конкурса две команды, финишировавшие с интервалом в 20 минут, создали ряд программных элементов, которые Netflix вскоре включила в свой алгоритм рекомендаций. Руководитель компании Рид Хастингс рассказывал в интервью газете New York Times: «Вы смотрите на общее количество часов, которые потратили участники на работу на вас, и понимаете, что смогли привлечь доктора наук и платить ему по доллару в час… Мы убеждены, что это было большой победой для Netflix».

Ряд компаний смогли перенести идею использования коллективного интеллекта на следующий уровень и выстроить полноценные бизнес-модели краудсорсинга. , и Local Motors активно используют этот метод для продвижения продуктов и их улучшений, создаваемых самим рынком.

 — уникальная компания, занимающаяся промышленным дизайном и использующая коллективный интеллект для вывода на рынок продуктов, идеи которых придуманы пользователями. Гостей сайта приглашают выдвигать свои идеи, голосовать за фаворитов и участвовать в процессе улучшения. Участники сообщества зарабатывают баллы в зависимости от своего вклада. Затем эти люди получают награду в виде роялти в зависимости от степени важности предложенных ими улучшений.

По мнению , «мир влияет на наш бизнес в режиме реального времени, и мы делимся своими доходами напрямую с людьми, которые помогли нам принять удачные решения». Пользователи мотивированы возможными денежными наградами, а также вовлечением в деятельность сообщества. Кроме того, продукты создаются сообществом покупателей, готовых не только приобретать их, но и рассказывать о них при любой возможности. Компания значительно снизила производственные риски, внедряя предварительные процедуры одобрения до того, как заказ отправляется в производство на фабрику.

использует аналогичную модель, но ограничивается пользовательским дизайном футболок. Участники представляют свои варианты на еженедельный конкурс и могут голосовать за фаворитов. Затем модели-победители, выбранные на основе откликов сообщества, запускаются в производство. Дизайнеры-победители получают денежное вознаграждение, долю в роялти и право хвастаться своей победой. Компания успешно привлекает коллективный интеллект сообщества из 500 000 участников для проектирования и отбора вариантов дизайна.

«Автомобильная отрасль никак не могла угадать, чего же ищут клиенты… И я мечтал о том, чтобы автопроизводители научились быстрее адаптироваться», — рассказывает Джей Роджерс, один из основателей Local Motors. Компания была создана на основе старой идеи — автомобильных комплектов. Но при этом она предлагала сообществу энтузиастов и потенциальных клиентов шанс поучаствовать в процессе разработки. Также Local Motors выступает спонсором для конкурсов, в ходе которых предлагаются улучшения конструкции для модели автомобиля Rally Fighter. Кроме того, она организовала сайт для пользователей, дающий им возможность общаться друг с другом, делиться историями и фотографиями своих модификаций автомобиля.

Procter & Gamble — одна из многих компаний, использующих массовое сотрудничество и краудсорсинг для разработки улучшенных версий продуктов. Один из примеров такой работы подробно обсуждался в шоу на крупнейшей государственной радиостанции National Public Radio. У P&G есть штатные ученые, занимающиеся научно-исследовательской деятельностью. Но компания, перед которой встала задача найти молекулу, способную быстро удалить с ткани следы красного вина, решила воспользоваться краудсорсингом и предложила денежное вознаграждение первому из ученых, которому удастся синтезировать эффективную и безопасную молекулу. В основе этого решения лежала здравая мысль: откуда может быстрее прийти решение — от немногочисленных ученых, работающих на P&G, или от сотен тысяч со всего мира? За счет краудсорсинга идей P&G получила доступ к опыту и изобретательности за пределами своих границ и смогла найти быстрое и низкозатратное решение.

ИЗДЕРЖКИ В ТЕЧЕНИЕ ЖИЗНЕННОГО ЦИКЛА И СОЗДАНИЕ ВОСПРИНИМАЕМОЙ ЦЕННОСТИ

Клиенты готовы платить больше за продукты, которые увеличивают воспринимаемую ценность, помогают сэкономить. Чтобы выявить экономическую ценность продукта, мы должны прежде всего понять суть издержек за весь период его жизненного цикла, включающих цену покупки, а также издержки, связанные с приобретением, использованием, владением, техническим обслуживанием продукта и избавлением от него.

Издержки за жизненный цикл продукта = Уплаченная цена + Затраты на приобретение + Эксплуатационные издержки + Издержки владения + Затраты на техническое обслуживание + Затраты на утилизацию.

На следующем этапе компания сравнивает издержки за жизненный цикл продукта с аналогичным показателем для продукта основного конкурента. Экономическая ценность продукта компании — разница в издержках за жизненный цикл двух продуктов. Поскольку потребительская ценность, по сути, представляет собой общие преимущества продукта за вычетом затрат на его приобретение, продукт с большей экономической ценностью, несмотря на высокую цену, обычно обладает большей потребительской ценностью, чем аналог конкурента. Продукт будет считаться обладающим экономической ценностью только тогда, когда клиент сможет получить чистую экономическую выгоду за весь его жизненный цикл.

Экономическая ценность = Издержки за жизненный цикл конкурентного продукта – Издержки за жизненный цикл нашего продукта.

Мы уже видели, как Weyerhaeuser смогла разработать продукт с экономической ценностью для производителей мебели. Прежний и типичный продукт Weyerhaeuser, невзирая на его высокое качество, не мог конкурировать по цене, а новый — ставший, по сути, специализированным — способен на это. И хотя новинка Weyerhaeuser стоит больше, чем продукты конкурентов, его экономическая ценность выше. Деньги, которые благодаря ему экономят мебельщики, компенсируют высокую закупочную цену. Weyerhaeuser обеспечила себе преимущество, поскольку смогла сначала найти решение проблемы клиента, а потом и создать соответствующий продукт.

На рисунке 4.7 общие затраты за весь жизненный цикл для продукта, на который может переключиться клиент, составляют 1000 долл. Эта сумма формируется из цены единицы (300 долл.), затрат на установку (200 долл.) и затрат на эксплуатацию и техническое обслуживание (500 долл.). Смена поставщика, несмотря на высокую цену, обеспечивает экономическую ценность на уровне 125 долл., поскольку другие расходы и затраты, связанные с жизненным циклом продукта, ниже.

Экономическая ценность = 1000 долл. затраты за жизненный цикл (конкурент) – 875 долл. затраты за жизненный цикл (наша компания) = 125 долл.

В данном случае выигрывают и клиент, и компания. Клиент экономит 125 долл. при переходе на новый продукт, а компания получает цену на 75 долл. выше.

На рисунке 4.8 приведены шесть основных категорий затрат за жизненный цикл товара. Цена покупки продукта — самая очевидная из них, ее компании используют при рассказе клиентам об экономической ценности своих предложений. Потребителям нетрудно понять, что продукт обладает тем же качеством, что и конкурентный, но имеет большую экономическую ценность благодаря более низкой цене. Однако в представлении клиента важными могут быть и другие источники ценности. Потребители могут легко понять, что сэкономят больше, если выберут продукт с определенным преимуществом, которое позволит им не тратить время на поиск более дешевой альтернативы. Встав на место клиента и проведя день «в его шкуре», специалисты по маркетингу могут открыть для себя новые возможности создания ценности в любой из шести категорий затрат.

Уплаченная цена

Часто цена или условия оплаты разрушают воспринимаемую ценность. Невзирая на преимущества, товар может быть недоступен или цена слишком высока в сопоставлении с имеющимися выгодами. Например, в DuPont обнаружили, что при покупке более дорогостоящих аппаратов для исследования крови крупные больницы могли бы оправдаться наличием других преимуществ. В небольших же больницах не проводилось необходимого количества химических исследований крови, чтобы оправдать покупку более дорогого и технически совершенного анализатора. DuPont продолжала выпускать много более новых и усовершенствованных моделей оборудования и столкнулась с сопротивлением крупных больниц, которые хотели бы приобрести более новые продукты, но не могли экономически оправдать покупку, потому что их приборы работали хорошо и еще не устарели. Тогда DuPont стала выкупать у крупных больниц старые анализаторы крови, когда те приобретали новые, обновляла их и перепродавала небольшим больницам. Так она создала приемлемое по цене и выгодам предложение для крупных и маленьких больниц.

Затраты на приобретение

Компания American Hospital Supply пришла к выводу, что половина каждого доллара, потраченного на лекарства, химические препараты и оснащение больниц, уходит полностью на приобретение и учет таких продуктов. Как показано на , затраты на приобретение — часть совокупных затрат на покупку. Объединив компьютеры в сеть и организовав в больницах отлаженные процедуры оформления заказов, логистики и инвентаризации, American Hospital Supply создала для клиентов экономическую ценность, позволив им сэкономить значительную часть затрат на приобретение и учет. Благодаря экономической ценности, которая была измерима и значима для клиентов, компании удалось завладеть крупной долей на этом рынке.

Издержки владения

Продукт, позволяющий полностью устранить или значительно снизить текущие эксплуатационные издержки, представляет важный источник экономической ценности для многих компаний. Снижая производственные затраты для изготовителей мебели и тем самым добавляя продукту экономическую ценность, компания Weyerhaeuser смогла создать значительную потребительскую ценность для своего нового продукта, пусть и при более высокой цене. То же справедливо для телекоммуникационного оборудования (см. ). Расходы на жизненный цикл для продукта конкурента составляли 1000 долл. Цена самого оборудования была всего 300 долл., но затраты на установку и запуск составляли еще 200 долл., а эксплуатационные расходы и другие издержки после продажи — еще 500 долл. Новый продукт предлагал покупателям решение, способное вполовину сократить начальные расходы и снизить эксплуатационные расходы на 100 долл. Это позволило создать экономическую ценность 200 долл. при той же цене покупки (300 долл.), что и у конкурента. Но цена нового продукта должна была явно предлагать потребительскую ценность, при этом не ухудшая прибыли. Соответственно, компания выставила цену 375 долл. Она оказалась на 75 долл. выше, чем у конкурента, но решение позволяло снизить совокупные расходы за весь жизненный цикл на 125 долл.

В таблице 4.4 и на рис. 4.9 показан еще один пример создания экономической ценности за счет снижения эксплуатационных издержек. Снижение издержек фрахта и трудовых затрат, ставшее возможным благодаря упаковочному материалу, компенсирует его высокую цену. Технология AirCap в компании Sealed Air предоставила потребителям экономическую ценность в 0,65 долл. при цене на 0,25 долл. выше, чем у конкурента. Экономическую ценность в 0,65 долл. обеспечили меньшие расходы на рабочую силу и перевозку продуктов.

Таблица 4.4. Анализ экономической ценности

Ком­по­нен­ты из­дер­жек за жиз­нен­ный цикл про­дук­та	Тип из­дер­жек	Ком­па­ния AirCap	Кон­ку­рент­ный про­дукт	Раз­ни­ца в из­держ­ках
Уплаченная цена, долл.	Покупка	1,05	0,8	0,25
Скидки (отрицательные значения)
Доставка	Стои­мость транс­пор­ти­ров­ки, долл.	2,4	2,6	–0,2
Ус­та­нов­ка
Материалы для транспортировки	Картон, долл.	0,55	0,55	0
Запасы (затраты на хранение)
Затраты на финансирование (проценты по займу)
Затраты на владение (страхование)
Эксплуатационные расходы	Трудозатраты в расчете на поставку, долл.	0,13	0,83	–0,7
Затраты на техническое обслуживание
Затраты на замену
Затраты на утилизацию
Затраты на перепродажу (отрицательное число)
Издержки за жизненный цикл, долл.		4,13	4,78	–0,65
Период жизненного цикла продукта: 1 поставка

Kyocera — еще один пример компании, снижающей эксплуатационные издержки для своих клиентов. Для информирования об этом она создала специальный сайт TCO Tracker, на котором потенциальные клиенты могут сравнить общие затраты при покупке и использовании принтера Kyocera с показателями любого конкурентного принтера. Как поясняется на рис. 4.10, пользователи вводят свои требования, а сайт рассчитывает общие расходы, связанные с владением, за три года для наиболее подходящего принтера Kyocera и конкурентного продукта. Принтер Kyocera предлагает клиенту сравнительную экономию в размере 808 долл. Потенциальные клиенты сразу видят, что могут сэкономить не только на закупочной цене, но и на расходах, связанных с покупкой картриджей, за три года.

Расходы на финансирование и страхование

Продукты с высокими издержками владения — обычно дорогостоящие товары, для которых потребители находят финансирование, а после покупки страхуют. Проценты и страховые платежи со временем накапливаются и увеличивают издержки. Много лет назад General Electric создала GE Capital, чтобы сделать владение доступным путем финансирования за счет собственных ресурсов. GE Capital всегда была успешной, и сегодня это крупная компания, обслуживающая не только клиентов GE. Компания, способная снизить издержки владения по сравнению с конкурентами, создает экономическую ценность. Изначальная цена покупки может быть выше, но совокупные издержки клиента за жизненный цикл будут ниже благодаря снижению издержек владения.

Затраты на техобслуживание

Техническое обслуживание и ремонт — еще одна область, в которой можно обеспечить дополнительную экономическую ценность. Продукты с хорошими рабочими характеристиками или с длительной гарантией могут стоить больше, но у них значительно ниже общие издержки владения. Для обеспечения меньших затрат на техническое обслуживание многие продукты продаются с гарантией производителя и контрактом на техобслуживание. Например, оборудование для электронной обработки документов дорого в ремонте. Компания Xerox создала специальную программу удовлетворенности клиентов, гарантирующую работоспособность продукта в течение более длительного периода.

Кроме того, определенной экономической ценностью для клиента обладает любой продукт, способный снизить затраты клиента на техническое обслуживание и ремонт. Quick Metal производства компании Loctite (один из примеров на ) можно применять для текущего технического обслуживания изношенных или имеющих трещины частей оборудования, чтобы не допустить его длительной остановки. Ценностное предложение об использовании Quick Metal «Пусть оборудование работает, пока взамен старой не доставят новую деталь» сообщает клиентам, что продукт может обеспечить им значительную экономическую ценность.

Затраты на утилизацию

Еще один источник формирования экономической ценности связан со способами утилизации отработавших свой срок продуктов. FP International (FPI) использует старые упаковки из стирола, которые она забирает у клиентов, для производства таких же материалов. Затем она продает заказчику переработанную упаковку из стирола с наценкой. Поскольку FPI снижает общие издержки, связанные с продуктом, решая за клиентов проблему избавления от ненужной упаковки, компания может поставить более высокую цену, но все равно иметь привлекательную потребительскую ценность.

Еще один пример представлен на рис. 4.11. Kathon MWX — продукт, создающий значительную экономическую ценность для владельцев оборудования благодаря продлению срока использования жидкостей для обработки металлов. Конечный результат — существенное снижение затрат на их вывоз и размещение.

СОЧЕТАНИЕ ЦЕНЫ И ЭФФЕКТИВНОСТИ СВОЙСТВ ПРОДУКТА И СОЗДАНИЕ ЦЕННОСТИ

Экономическая ценность обеспечивает прочный фундамент для создания ценности, воспринимаемой на основе затрат. У эффективности эксплуатационных характеристик есть такие аспекты, которые сложнее измерить в рамках совокупных затрат на приобретение. К ним могут относиться свойства продукта и функции, которые не позволяют экономить деньги, но улучшают использование и тем самым участвуют в создании воспринимаемой ценности. Например, у автомобиля есть основанные на затратах стимуляторы роста ценности, выраженные в экономии топлива, требованиях к техническому обслуживанию, страховых издержках и стоимости при перепродаже. Предложение содержит и ряд других преимуществ: безопасность, надежность, дизайн, комфортабельность и т. д. И хотя эти составляющие воспринимаемой потребительской ценности сложно измерить по отношению к совокупным затратам на владение автомобилем, их можно оценить с точки зрения эффективности характеристик. В Consumer Reports предусмотрен способ оценки эффективности характеристик конкурирующих продуктов.

В таблице 4.5 приведены данные по 10 цифровым камерам, имеющим рейтинги Consumer Reports от 50 до 90, в среднем 72. Цены на эти модели колеблются от 130 до 300 долл., а средняя цена составляет 206 долл. Первый вопрос — как выглядит связь между ценой и рабочими характеристиками? На рисунке 4.12 приведены данные по 10 камерам на основе сравнительных рейтингов работоспособности и цен. Более производительные обычно стоят дороже, но эта связь далеко не идеальна. Камеры 1, 3 и 7 имеют одинаковый рейтинг производительности, равный 80, но их цены варьируют от 180 до 280 долл. Какая же камера будет иметь наивысшую ценность?

Для ответа на этот вопрос нужно четче разобраться с соотношением цены и производительности. Линия справедливой цены на рис. 4.12 основана на расчете известных данных. Для модели Canon A590 (№ 1) справедливая цена, основанная на этих данных, составляет 224 долл. Цена продажи равна 180 долл. По сравнению с другими девятью камерами в карте ценности Canon A590 имеет потребительскую ценность 44 долл. (разница между справедливой и реальной ценой камеры). Сравнение другого набора камер приведет, скорее всего, к иной форме линии справедливой цены и другому значению потребительской ценности для Canon A590. Из всех камер в списке самая большая ценность (72 долл.) — у Fuji J10 (№ 6) с ценой 130 долл. Если бы клиент захотел иметь камеру большей производительности, но сравнительно недорогую, отличной альтернативой с точки зрения потребительской ценности могла бы стать Canon A590.

Относительная эффективность работы

Часто полезнее показатель сравнительной производительности. Его легко рассчитать, разделив значение рейтинга производительности продукта на среднее значение рейтинга для всех продуктов на рынке. Рейтинг производительности для 62 принтеров (на основе данных Consumer Reports) позволяет рассчитать средний рейтинг 61 и среднюю цену 148 долл. Этот показатель помогает легко оценить производительность относительно среднего значения, равного 100, как в приведенной ниже формуле.

Как показывают расчеты, для рейтинга производительности продукта, равного 73, для принтера HP PhotoSmart Premium сравнительный рейтинг производительности равен 120. После того как рейтинг производительности каждого принтера по данным Consumer Reports делится на среднее значение всех рейтингов (61) и умножается на 100, мы получаем показатель сравнительной производительности для каждого продукта против среднего сравнительного рейтинга производительности, равного 100. Теперь мы можем оценить сравнительную производительность всех 62 принтеров, имеющих рейтинги от минимального значения, равного 70 (на 30% ниже среднего, равного 100), до максимального, равного 120 (на 20% выше среднего).

На рисунке 4.13 представлена карта ценности для 62 принтеров, основанная на их сравнительной производительности и цене. Линия справедливой цены основана на связи между ценой и сравнительной производительностью для 62 принтеров. Справедливая цена для принтера HP PhotoSmart Premium значительно выше, чем реальная (140 долл.). Можно считать, что принтер оценивается клиентами как достаточно ценный, но HP выставляет на него слишком низкую розничную цену. Более высокая цена могла бы сделать продукт более прибыльным, пока она не начнет серьезно влиять на объем продаж. Если бы цена принтера составляла 149 долл., то у него все равно сохранилась бы отличная потребительская ценность, при которой разница между справедливой и реальной ценой составляет около 50 долл. При цене 149 долл. прибыльность этого неординарного продукта будет лучше и для HP, и для торгующих продуктами компании розничных про­давцов.

Воспринимаемая ценность

Часто клиенты в процессе оценки ценности продукта обращают внимание не только на его производительность. Для многих важны вопросы обслуживания и репутация бренда. Зачастую решение о покупке определенной модели автомобиля основано на оценке всех трех параметров. Мы можем использовать метод оценки сравнительной производительности и для других аспектов ценности.

Для клиента могут быть важны и другие факторы, например издержки владения или цена при перепродаже. Наш показатель сравнительной цены может быть расширен и на неценовые издержки владения, важные для оценки потребительской ценности продукта. В результате уравнение ценности может приобрести несколько иную форму.

Воспринимаемая потребительская ценность = Сравнительная производительность – Сравнительная цена покупки = 125 – 90 = 35.

Сравнительная производительность, равная 125, основана на взвешенном среднем значении производительности продукта, качества сервиса и репутации бренда. Она означает, что рейтинг производительности продукта на 25% выше среднего (100). Сравнительные издержки при покупке основаны на цене продукта и операционных издержках в сравнении со всеми аналогами. A сравнительные затраты, связанные с покупкой и равные 90, означают, что покупка продукта обходится на 10% дешевле, чем сравнительный показатель (100) для всех продуктов на рынке. Разница, равная 35, представляет собой показатель воспринимаемой потребительской ценности.

ВОСПРИНИМАЕМЫЕ ПРЕИМУЩЕСТВА И СОЗДАНИЕ ПОТРЕБИТЕЛЬСКОЙ ЦЕННОСТИ

Некоторые компании верят, что добавление дополнительных свойств улучшает впечатление покупателей от продукта. Но для некоторых потребителей справедливо обратное. Зачастую дополнительные свойства кажутся им лишними. Поэтому Lexus никогда не станет добавлять ничего нового к своим автомобилям, пока не будет уверена в том, что новое свойство действительно улучшит опыт вождения. На рисунке 4.14 показан подход Lexus к улучшению потребительского опыта, основанный на том, что компания смотрит не только на продукт, но и на клиентов. Благодаря знаниям, получаемым от потребителей, Lexus может представить на рынке новые продукты или сервисные преимущества, которые действительно улучшат потребительский опыт. Маркетинговая команда Lexus знает, что для выявления новых преимуществ нужно хорошо представлять себе стиль жизни и демографические характеристики клиентов, а также их предпочтения. Она хочет знать о совокупном потребительском опыте как можно больше.

Поскольку большинство опубликованных рейтингов чаще всего ограничивается показателями производительности самого продукта, этот метод оценки потребительской ценности требует от компании создавать свои рейтинги, основанные на восприятии производительных характеристик продукта, качества сервиса, репутации бренда и других видов издержек, важных для клиентов. В идеале данные для рейтингов поступают от текущих и потенциальных клиентов, но свою оценку могут также дать менеджеры и продавцы компании. Стоит выяснить и первое, и второе, чтобы понять, как хорошо сотрудники компании понимают потребности и ощущения клиентов. Чем больше отклонение между восприятием потребителей и сотрудников, тем более ценен этот подход для измерения и управления потребительской ценностью. В этом разделе мы изучим, как можно использовать потребительское восприятие характеристик продукта и издержек, связанных с ним, для повышения потребительской ценности продуктов.

Воспринимаемые достоинства продукта

Восприятие достоинств продукта влияет на создание воспринимаемой ценности. Эти преимущества нелегко перевести на язык экономических выгод или объективно оцененных показателей эффективности характеристик продукта, но именно восприятие достоинств становится стимулом к покупке.

Нам нужна методика оценки потребительского восприятия достоинств продукта и относительной ценности, выведенной путем сравнения с преимуществами конкурирующего товара.

В таблице 4.6 представлены четыре выгоды, которые стремятся получить клиенты при покупке и коммерческом использовании копировального аппарата. Каждую из них оценивают с точки зрения относительной важности. Например, продолжительность работы оборудования в исправном состоянии вдвое важнее качества изображения, в 4 раза важнее удобства применения и т. д. Чтобы определить степень создаваемого компанией относительного преимущества в предоставлении этих выгод, необходимо оценить каждое из достоинств в глазах потребителя в сравнении с аналогами. В нашем примере для сравнения воспринимаемой эффективности работы и суммарного относительного преимущества были использованы три конкурента.

Представленные показатели компании и каждого из конкурентов — оценки воспринимаемой продолжительности исправной работы аппарата, которые колеблются от 0 (ужасно) до 10 (отлично). Если компания превзойдет конкурента более чем на 1 пункт, ее важность, связанная с этой выгодой для потребителя, увеличивается. Например, по пункту «продолжительность работы аппарата в исправном состоянии» компания может иметь на 1 пункт больше, чем у конкурента A, и более чем на 1 пункт больше по сравнению с остальными двумя конкурентами. При столь незначительной разнице компания не имеет воспринимаемого преимущества перед конкурентом A, поэтому получает 9 баллов в сравнении с ним. А поскольку она воспринимается лучше, чем конкуренты B и C, она получает от каждого из них 40 баллов, относящихся к воспринимаемой продолжительности работы аппарата в исправном состоянии. Высчитываем среднее значение трех этих факторов воздействия на воспринимаемую эффективность работы и получаем суммарное относительное преимущество, равное 27.

По показателям скорости печати выбранная нами компания также опередила конкурентов более чем на 1 пункт и, следовательно, получила 2/3 относительной важности от этой выгоды. Но ей не удалось достичь относительного преимущества в качестве изображения, а в отношении «удобства применения» она была оценена ниже каждого из трех конкурентов. Поэтому 10 баллов сравнительной важности за «удобство применения» были даны каждому из трех конкурентов. Всего они получили 30 баллов, а сравнительный результат для этого преимущества с точки зрения самой компании составил −10 (–30 / 3).

Сравнительное преимущество по продолжительности работы в исправном состоянии = (0 + 40 + 40) / 3 = 27.

Если сложить все четыре показателя относительного преимущества продукта, их сумма составит 37. Это означает, что компания значительно превосходит конкурентов. Сложив общее относительное преимущество с базовым показателем, равным 100, мы получим индекс относительного достоинства продукта, равный 137.

Преимущества обслуживания

На многих рынках дифференциация продуктов по характеристикам минимальна, поскольку конкуренты способны перенять друг у друга лучшие методы. В такой ситуации важнейшим источником дифференциации и конкурентного преимущества становится качество обслуживания. Для оценки воспринимаемых преимуществ по этому параметру мы можем использовать тот же метод, что и для воспринимаемых достоинств про­дукта.

В таблице 4.7 представлена оценка воспринимаемых преимуществ обслуживания компании, послужившей объектом исследования в . В данном случае она примерно на равных соперничает с двумя конкурентами и отстает от одного из них по показателям времени ремонта. Сумма ее воспринимаемых преимуществ обслуживания уменьшается, поскольку 60% важности связано именно с этим аспектом выгод. Что касается времени реакции на проблемы, тут рейтинг компании примерно равен показателям конкурентов А и В, а конкурента С она значительно превосходит. Конечный результат выражается в небольшом относительном преимуществе. Однако, как показано ниже, есть прекрасная возможность превзойти среднюю эффективность работы конкурентов. Относительное время реакции на проблемы рассчитывается следующим образом:

Время реакции на проблемы = (0 + 0 + 30) / 3 = 10.

В области качества обслуживания компании не удалось получить относительного преимущества. В сумме ее индекс преимущества в сфере обслуживания составил 90. Это значит, что по сравнению с конкурентами она на 10% менее привлекательна для потребителей по этому аспекту.

Воспринимаемая репутация компании или бренда

Торговая марка или репутация компании — третий источник преимущества для клиента. Уже само ее название обеспечивает потенциальное преимущество для некоторых потребителей. Имя Nordstrom практически синонимично идеальному сервису для клиентов. И понятно, что это значит нечто большее, чем сам сервис. Многие клиенты HP ценят репутацию компании в области инноваций, т. е. опять же нечто, не связанное ни с самим продуктом, ни с сервисом. Названия Lexus и Perrier ассоциируются с желанным для многих клиентов высоким статусом.

Для оценки воспринимаемых достоинств бренда или компании мы можем использовать тот же метод, который уже применяли для измерения воспринимаемых преимуществ продукта и обслуживания. Как показано в табл. 4.8, преимущества компании, продающей копировальные аппараты, обеспечили два фактора: приверженность работе с полной отдачей для клиента и репутация продуктов высокого качества. В данном случае компания превосходит двух конкурентов в своей приверженности клиентам и не обладает относительным преимуществом по второму показателю. Результатом такого восприятия со стороны клиентов становится общий индекс сравнительной репутации, равный 140.

Общий индекс производительности

Для суммарной оценки воспринимаемых потребителем выгод необходимо сложить три основных источника их создания. Требуется взвесить относительную важность каждого из них. Как показано в табл. 4.9, самыми важными стали достоинства продукта (0,6), а преимущества обслуживания (0,3) и достоинства компании (0,1) оказались для клиентов менее значимыми.

Таблица 4.9. Общий индекс производительности

Параметр	Относительная важность	Относительное преимущество	Результат
Достоинства продукта	0,6	137	82
Преимущества обслуживания	0,3	90	27
Репутация компании или бренда	0,1	140	14
Итого:	1		123

Общий индекс производительности = 123.

Если связать относительное преимущество с относительной важностью, можно получить суммарный индекс воспринимаемых выгод. В данном случае он составляет 123; следовательно, в предоставлении этих выгод компания опережает конкурентов на 23%.

Но удалось ли ей создать воспринимаемую ценность более высокого качества? Неизвестно. Уровень воспринимаемой потребительской ценности невозможно определить, пока не выявлены воспринимаемые затраты на приобретение этих преимуществ.

Индекс затрат, связанных с покупкой

Прежде чем мы сможем определить суммарный показатель ценности для потребителей, нужно установить величину воспринимаемых затрат на приобретение. Первый шаг напоминает подсчет суммы воспринимаемых преимуществ. Сначала надо определить компоненты расходов, рассматриваемые потребителем в процессе принятия решения о покупке, и относительную важность каждого из них.

В таблице 4.10 представлены четыре источника расходов, которые покупатель будет учитывать в совокупных затратах на приобретение. Большую часть относительной важности составляет покупная цена, на ее долю приходится 40 баллов. Такие факторы, как обслуживание и ремонт, тонер и бумага, также относятся к существенным компонентам совокупных воспринимаемых затрат на приобретение. При вычислении индекса затрат на покупку нужно помнить: чем выше рейтинг для каждого компонента затрат, тем выше связанные с ним затраты. Таким образом, шкала рейтингов обратна шкале, используемой в расчетах индексов для продукта, сервиса и преимуществ компании или ее бренда. Соответственно, чем выше значение для каждого компонента издержек, тем слабее связанное с ним конкурентное преимущество.

В нашем примере цена покупки для продукта компании имеет рейтинг 7; для конкурента A он равен 8. Поскольку разница между рейтингами не превышает 1 балла, компания не теряет 40 баллов сравнительной важности. Но поскольку по этому показателю компания оценивается значительно выше, чем два других конкурента — B и C, она получает по 40 баллов от каждого из них. Высокое сравнительное преимущество, связанное с ценой покупки и составляющее 27 баллов, означает, что компания продает свой продукт по премиальной цене, в результате чего имеет довольно слабое конкурентное преимущество по этому компоненту. По затратам на покупку тонера, имеющим сравнительную важность 20, компания имеет показатель на 1 балл ниже по сравнению с конкурентами A и B и столько же, сколько у конкурента C. Показатель сравнительного преимущества по этому компоненту затрат равен −14, значит, они при работе с компанией ниже, чем при работе с конкурентами. Более половины сравнительного преимущества компании связано с тем, что высокая цена продукта компенсируется меньшими издержками при покупке тонера.

Сравнительное преимущество (цена покупки) = (0 + 40 + 40) / 3 = 27.

Сравнительное преимущество (затраты на покупку тонера) = (–20 + –20 + 0) / 3= –14.

Кроме того, мы можем рассчитать сравнительное преимущество компании в части затрат на сервис и ремонт, а также расходов на покупку бумаги. Общее значение показателя сравнительного преимущества — сумма показателей по всем компонентам затрат — равно 3, т. е. величина индекса сравнительных затрат на покупку равна 103. Это предполагает, что общие издержки при покупке оборудования у компании будут на 3% менее привлекательными для клиентов по сравнению со средней величиной этих издержек.

Воспринимаемая потребительская ценность

Как только получены показатели восприятия потребителями суммы преимуществ и совокупных затрат на приобретение, компания может определить ценность, которую она создает для своих клиентов. На рисунке 4.15 представлена воспринимаемая ценность, созданная продавцом копировальной техники. Все категории воспринимаемых преимуществ и затрат нанесены на график в соответствии с результатами, приведенными в . Сумма всех значений формирует общий индекс производительности. В случае индекса затрат, связанных с покупкой, для расчета которого использовался иной метод, чем при оценке общего индекса производительности, высота столбца на графике отражает общую величину сравнительных затрат при покупке; сам индекс равен сумме баллов для каждого типа затрат и 100, как показано в табл. 4.10. На графике не отражены отдельные типы затрат — как мы уже видели, их сравнительные значения обратно пропорциональны конкурентному преимуществу: чем выше балл, тем оно ниже.

Разница между суммой преимуществ для потребителя (123) и совокупными затратами на приобретение (107) равна 16. Это и есть индекс воспринимаемой потребительской ценности. Индекс 20 означает, что компании удалось создать ценность выше средней, при этом получая ценовую премию. Если бы компания хотела увеличить воспринимаемую ценность, не снижая цен, она могла бы постараться устранить ключевые недостатки в удобстве применения и времени ремонта.

И хотя эта корреляция не идеальна, компании или продукты с более высокими значениями индекса воспринимаемой потребительской ценности более прибыльны. Компании, значения для которых располагаются вдоль линии справедливой цены, обычно имеют средний уровень прибыльности, а компании в области значений выше среднего наиболее прибыльны. Не менее важно и то, что компании в области значений ниже среднего — с негативным значением индекса воспринимаемой ценности — имеют и более низкую прибыльность.

На рисунке 4.16 представлена связь между воспринимаемой ценностью и прибыльностью, на основе которой можно оценить потенциал компании для извлечения прибыли на основании уровней потребительской ценности. Поскольку на результат может повлиять много иных факторов, информацию нужно оценивать лишь как примерное руководство. У компании из нашего примера, имеющей индекс воспринимаемой потребительской ценности на уровне 20, прибыль должна быть выше, чем у ее конкурента B, для которого величина этого индекса равна −21.

ЭМОЦИОНАЛЬНЫЕ ВЫГОДЫ И СОЗДАНИЕ ВОСПРИНИМАЕМОЙ ЦЕННОСТИ

До сих пор мы рассматривали выгоды для потребителей, которые можно преимущественно охарактеризовать как рациональные. Рациональная сторона притягательности автомобиля включает экономию топлива, эксплуатационные расходы, страхование, стоимость при перепродаже, размер и цену. К менее ощутимым рациональным преимуществам можно отнести качественную работу станции техобслуживания, дружелюбие персонала и репутацию производителя. Но для многих продуктов существуют и эмоциональные выгоды, связанные с личными психологическими потребностями. То же справедливо в отношении покупок компаний, где эмоциональные преимущества могут быть связаны с ощущением безопасности, репутацией или дружбой. Чтобы полностью постичь суть преимуществ для потребителей и создания воспринимаемой ценности, необходимо понять источники эмоциональных выгод и их вклад в увеличение ценности.

Эмоциональные выгоды и психологическая ценность

У каждого из нас есть физические и психологические потребности. Такие физические потребности, как утоление голода и жажды, сон и безопасность, обычно первостепенны. Но когда они удовлетворены, наибольшую значимость для нас приобретают теплые взаимоотношения, положение в обществе или на работе, признание, уважение, удовольствие и самоудовлетворенность. Поскольку многие товары наделены индивидуальными свойствами, имеющими психологическое значение, приобретая их, мы можем удовлетворить наши психологические потребности. А все потому, что вместе с продуктом нам предлагают купить набор связанных с ним эмоциональных выгод. Психологические потребности клиентов часто привлекают их к продуктам, образ бренда которых помогает их удовлетворить.

Например, покупателя, желающего, чтобы его воспринимали как сильного, бескомпромиссного и независимого человека, мог бы привлечь грузовик Chevrolet и реклама, позиционирующая автомобиль именно так. А для клиентов, испытывающих потребность в общественном статусе, признании и уважении окружающих, привлекательным мог бы стать автомобиль Mercedes. Товары, в которых воплощена индивидуальность, могут создавать воспринимаемую ценность с помощью эмоциональных выгод.

Индивидуальность бренда и создание ценности

В ходе всестороннего исследования характера человека и индивидуальности бренда были выявлены пять доминирующих типов, представленных в табл. 4.11. На рынке или в сегменте, где два и более брендов в полной мере удовлетворяют рациональные потребности (связанные с преимуществами цены, продукта и обслуживания), клиента будет привлекать бренд, индивидуальность которого более всего соответствует его эмоциональным потребностям.

Таблица 4.11. Индивидуальность бренда и характерные особенности

Ин­ди­ви­ду­аль­ность брен­да	При­мер брен­да	Чер­ты лич­нос­ти
Ис­крен­ность	Betty Crocker	Прак­тич­ный, чест­ный, це­лост­ный, не­уны­ваю­щий
Во­оду­шев­ле­ние	Nike	От­важ­ный, оду­хо­тво­рен­ный, на­ход­чи­вый, сов­ре­мен­ный
Ком­пе­тент­ность	Hewlett-Packard	На­деж­ный, тол­ко­вый, ус­пеш­ный
Изо­щрен­ность	Lexus	Пре­ус­пе­ваю­щий, оча­ро­ва­тель­ный, ис­ку­шен­ный
На­деж­ность	Timber­line	От­кры­тый, бес­ком­про­мисс­ный

Что если бы вместо Майкла Джордана Nike использовала несколько лет назад для раскрутки баскетбольных кроссовок Nike Air (позже названных Air Jordan) Джона Вудена, знаменитого студенческого тренера по баскетболу? Индивидуальность бренда Nike в то время оказалась бы совсем другой, и целевые потребители получили бы значительно меньше эмоциональных выгод от продукта. У вещей есть индивидуальность. Разумеется, ее развитие во многом зависит от рекламы, часто связывающей продукты с хорошо известными личностями. Потребители оценивают уровень своей удовлетворенности или удовольствия, а также степень соответствия своим психологическим потребностям, используя продукты, обладающие определенным образом или набором важных атрибутов. И в той степени, в которой компании удается передать эти эмоциональные преимущества в своем продукте, ей удается повысить и общую ценность для потребителей от его покупки и использования.

ОПРЕДЕЛЕНИЕ ДВИЖУЩИХ СИЛ РОСТА ЦЕННОСТИ

Мы показали, что есть несколько способов создания воспринимаемой ценности. Но определить ключевые факторы в этом процессе порой сложно. Можно воспользоваться методом прямого опроса клиентов. Однако потребители склонны думать, что важно практически все. Мы можем более точно установить, в чем заключается ценность для потребителей, когда они выбирают товар, представленный несколькими вариантами в разных ценовых категориях. В процессе поиска компромисса между разными комбинациями цены и выгод мы можем с помощью совместного анализа графически изобразить кривые предпочтений.

Компания Silent Floor протестировала реакцию потребителей на десять гипотетических систем настилки полов, каждая из которых имеет четыре измерения потенциальной ценности, как показано на рис. 4.17. Каждый из девяти вариантов предлагал различные комбинации различных уровней экономии на рабочей силе, срока гарантии, цены и частоты запросов. Затем компания попросила профессиональных строителей войти в роль клиентов, настилающих полы, и проранжировать различные варианты Silent Floor в соответствии со своими предпочтениями. На рисунке 4.17 приведены рейтинги среди строителей, а на рис. 4.18 — кривые предпочтения, полученные в результате совместного анализа рейтингов.

Потребительские предпочтения

В примере Silent Floor кривые предпочтения представляют ценность различных атрибутов системы настилки пола с точки зрения строителей. Чем выше значение на оси ценности (от 0 до 1) для каждого из трех уровней атрибута, тем более важен этот уровень атрибута для строителей. Например, мы можем увидеть, что для строителей экономия на трудоемкости в 40% (1) значительно важнее 20% результата (0,33). Чем выше диапазон между самым низким и самым высоким значениями на кривой предпочтения для атрибута, тем более важным он был для строителей при оценке вариантов. Диапазон между наименьшим и наибольшим значениями для срока гарантии и частоты запросов составляет 0,58, т. е. эти два атрибута одинаково важны для строителей. Однако здесь диапазоны не так велики, как для более важных атрибутов цены (максимальный диапазон 1) и экономии на рабочей силе (диапазон 0,83).

Процентное значение рядом с названием атрибута над каждой из четырех кривых предпочтения на рис. 4.18 представляет сравнительную важность этого атрибута для строителей. Мы можем рассчитать сравнительную важность в процентах, поделив величину диапазона между наименьшим и наибольшим значениями атрибута на сумму по всем четырем диапазонам. Цена, самый важный фактор для строителей, дает 34% влияния на рейтинг строителей. Вторым по важности фактором выступает экономия на рабочей силе, отвечающая за 28% общего влияния. Степень влияния срока гарантии и обращений клиентов составляет 19%.

Воспринимаемая ценность

Чтобы определить основной движущий фактор ценности для любой системы настилки полов, необходимо создать индекс воспринимаемой ценности (Cost Value Index, CVI) для системы, которую мы назовем «традиционной». Она предлагает конкурентную цену, но не дает экономии на рабочей силе или гарантии. Кроме того, она предполагает, что клиенты будут часто обращаться в компанию с вопросами или за советами. CVI для традиционной системы настилки полов рассчитывается на основании показателей производительности и цены. Важность производительности берется из оценки строителей, а цена рассчитывается на основе кривых на рис. 4.18. Для традиционной системы настилки полов цена становится явным движущим фактором ценности (1), поскольку именно она отвечает за 60% общего CVI, равного 1,67.

Индекс воспринимаемой ценности = Экономия на рабочей силе + Гарантия + Цена + Обращения клиентов.

CVI традиционной системы настилки полов = Нет (0,17) + Нет (0,25) + Конкурентная (1) + Часто (0,25) = 1,67.

Еще один вариант системы настилки полов, предлагающий 40%-ную экономию на рабочей силе и не предполагающий обращений клиентов, можно позиционировать двояко. В рамках стратегии A на рис. 4.19 клиент может пользоваться всеми преимуществами экономии на рабочей силе и обращений за консультациями, а также 10-летней гарантией. Однако цена при этой стратегии на 40% выше, чем у традиционной системы настилки. Данная комбинация обеспечивает CVI на уровне 2,66, т. е. на 59% выше, чем CVI для традиционной системы. Таким образом, строители вполне могут посчитать стратегию A более привлекательной. Основным движущим фактором ценности для нее выступает экономия на рабочей силе (1 из 2,66), поскольку именно она вносит основной вклад в общий индекс воспринимаемой ценности.

Стратегия B предлагает тот же уровень экономии на рабочей силе и обращения клиентов, но при ней цена всего на 20% выше, чем у традиционной системы настилки полов, а срок гарантии ограничивается пятью годами. CVI для этой комбинации производительности и цены составляет 2,75, что на 65% выше показателя традиционной системы. Еще одним движущим фактором ценности для стратегии B становится экономия на рабочей силе. Обе стратегии — A и B — предпочтительнее традиционной с точки зрения потребительской ценности, но стратегия A имеет все шансы оказаться более прибыльной, поскольку предполагает значительную ценовую премию.

РЕЗЮМЕ

В основе любой ориентированной на рынок стратегии лежат сфокусированность на клиентах и постоянное стремление понять их потребности и проблемы. Часто компании чересчур упрощают анализ этих потребностей, рассматривая только цену и отдельные специфические свойства продукта. Это важно, но для компании, возможно, еще важнее не сосредоточивать все внимание на имеющихся свойствах и цене, а посмотреть шире и понять весь процесс или цикл, который проходит потребитель, приобретая и используя продукт. Поставить себя на его место, провести один день как клиент или передовой пользователь и управлять точками контакта с клиентами — реальный способ для менеджеров глубже познать суть потребностей клиента и открыть новые возможности для повышения воспринимаемой потребительской ценности и удовлетворенности. Для анализа явных и скрытых требований потребителей к свойствам товара, которые приводят к их удовлетворенности либо неудовлетворенности, используется модель Кано­.

Благодаря развитию массового сотрудничества и краудсорсинга компании, работающие с учетом требований рынка, обретают новые высокоэффективные инструменты для вовлечения коллективного интеллекта больших групп в процессы развития инноваций и создания ценности. Компании используют просьюмеров, партнеров, поставщиков и сотрудников для выявления преимуществ продукта, улучшения производства и других внутренних процессов с целью повышения воспринимаемой потребительской ценности. Использование вики-сайтов для массового сотрудничества позволяет компаниям сэкономить на исследованиях и разработке, в то же время помогая им разрабатывать эффективные решения для потребителей, причем намного быстрее, чем в закрытых корпоративных условиях.

Значения цены и производительности для десяти и более конкурирующих продуктов дают достаточно данных для расчета справедливой цены. Продукты с ценой, более высокой, чем справедливая, будут обладать отрицательной воспринимаемой ценностью (разница между справедливой ценой и ценой продажи). Продукты, цена продажи которых ниже справедливой, позволяют клиентам сэкономить (и величина потребительской ценности опять же основана на разнице двух цен). Иногда полезно использовать вместо рейтингов производительности сравнительный показатель. Индекс сравнительной производительности продукта представляет собой частное от деления общего рейтинга производительности на величину среднего рейтинга производительности для всех конкурирующих продуктов (включая сам оцениваемый), умноженное на 100. Значение индекса 120 означает, что продукт на 20% лучше среднего (100), а 90 — что он на 10% хуже среднего.

Конечных потребителей интересуют достоинства товара, преимущества обслуживания, имидж бренда (эмоциональные выгоды) и затраты на приобретение. У посредников в канале дистрибуции, продающих конечным потребителям продукт, другой способ оценки воспринимаемой ценности. Поскольку информация о них почти никогда не включается в общедоступную статистику производительности продуктов, компания должна самостоятельно собрать нужные ей данные — в рамках опроса клиентов, своих сотрудников или и тех и других. На основе этих данных компания создает всеобъемлющий показатель — индекс общей производительности. Для него используются взвешенные средние значения по производительности продукта, качеству сервиса и репутации компании. Индекс цены покупки рассчитывается на основе цены и неценовых затрат, связанных с покупкой. Затем компания может создать карты ценности на основе общего индекса производительности продукта и индекса затрат, связанных с покупкой.

Мы исследовали три области анализа потребителей, которые влияют на их выгоды (экономические, воспринимаемые и эмоциональные), и способ определения их ценности. Экономические выгоды — измеримое различие в экономии средств, которое позволяет компании создать более весомую экономическую ценность, чем у конкурентов. Более низкая цена становится очевидным источником экономической ценности, но есть и неценовые области, которые могут породить экономические выгоды. Экономия от более низких затрат на приобретение, эксплуатацию, владение, техобслуживание, ремонт и утилизацию помогает снизить совокупные затраты для потребителя и, следовательно, создать большую воспринимаемую ценность.

Но не все выгоды можно измерить экономической ценностью, выраженной в сэкономленных средствах. Выгоды для клиента, заключенные во внешнем виде товара, превосходном обслуживании или блестящей репутации, сложнее перевести в денежный эквивалент. А восприятие эффективности серьезно влияет на товарное предпочтение и покупательское поведение. Оценивая потребительское восприятие достоинств товара, обслуживания и бренда в сравнении с конкурентами, мы можем вывести их общий индекс для отдельного продукта. Так же оценив восприятие ценовых и неценовых затрат на приобретение относительно конкурентов, мы можем разработать суммарный индекс совокупных затрат на приобретение.

Разница между совокупными воспринимаемыми выгодами и затратами составляет единицу измерения воспринимаемой потребительской ценности. Чем она выше, тем шире потенциал для привлечения, удовлетворения и сохранения клиентов.

Третья категория выгод для потребителя и создания воспринимаемой ценности — эмоциональная. Продукты, которые обслуживают основную психологическую потребность, определенный тип личности или персональные ценности, создают эмоциональные выгоды, увеличивающие ценность для клиента. Понимать эти аспекты целевого рынка важно при позиционировании продукта и увеличении его воспринимаемой ценности.

Товары, как и люди, имеют индивидуальность, и чем ближе мы можем позиционировать продукт к эмоциональным потребностям целевого клиента, тем большую потенциальную ценность нам удастся создать вместе с ним.

Наконец, совместный анализ с целью выбора компромиссного решения помогает лучше измерить ценность, созданную разными сочетаниями цены и позиционирования продукта на рынке. Процесс выбора компромиссного решения потребителем позволяет узнать, как сильно разные аспекты товара управляют его предпочтениями. Этот анализ помогает компании создать индекс ценности товара относительно основных конкурентов и оценить, какое влияние на потребительское предпочтение и относительную ценность имели бы альтернативные стратегии позиционирования. В целом изучение потребителей и создание ценности — важный вклад в развитие маркетинговых стратегий для обеспечения высокого уровня удовлетворенности клиентов.

СТРАТЕГИЧЕСКИЕ ИДЕИ, ОСНОВАННЫЕ НА ПОВЕДЕНИИ РЫНКА

1.-Какие преимущества может извлечь из понимания совокупного опыта клиента бренд вроде Kyocera?

2.-Почему для менеджеров Lexus, желающих досконально разобраться в совокупном опыте клиентов, правильнее проводить интервью с ними своими силами, а не пользоваться услугами исследовательских компаний?

3.-Как компания Apple может использовать эмпатический дизайн для выявления проблем клиента и новых возможностей для создания ценности в случае iPhone?

4.-Как может быть сформулирована цель производителя принтеров, проводящего исследование по типу «день из жизни клиента» в офисе, имеющем более 100 принтеров?

5.-Почему понимание совокупного опыта передовых пользователей iPad может считаться более ценным, чем взаимодействие со средним пользователем iPad?

6.-Почему понимание потребительского опыта передовых пользователей iPad позволяет эффективнее улучшить продукт, чем самостоятельные наработки инженеров Apple?

7.-Как банк мог бы улучшить потребительский опыт, управляя точками контакта с клиентами?

8.-Как компания, производящая системы настилки полов и торгующая ими через специализированные магазины, могла бы воспользоваться потенциалом массового сотрудничества для улучшения характеристик продукта и качества сервиса?

9.-Почему при создании двух видео, описывающих день из жизни пользователя цифровой камеры, стоит не ограничиваться самим продуктом, а сосредоточиться на особенностях его использования?

10.-Как вы могли бы оценить экономическую ценность двух автомобилей-внедорожников?

11.-Как компания, торгующая дровами, могла бы создать более привлекательную для клиентов экономическую ценность?

12.-Как вы могли бы объяснить руководству HP суть линии справедливой цены на  и воспринимаемой потребительской ценности для премиальных принтеров HP PhotoSmart? Как убедить руководителей компании в том, что их принтер мог бы продаваться по более высокой цене?

13.-Почему для компании McDonald’s так важно измерять все аспекты воспринимаемой ценности и воспринимаемых издержек на покупку?

14.-Как компания HP могла бы улучшить воспринимаемую ценность своих персональных компьютеров?

15.-Как будет меняться степень предпочтения клиентами и покупательское поведение при повышении или снижении воспринимаемой ценности для отдыха на Гавайях?

16.-Почему для брендов вроде Nike или Rolex так важны эмоциональные преимущества?

17.-Как психологические мотивы помогают четче обозначить эмоциональные преимущества и ценность, воспринимаемую клиентами?

18.-Как личность знаменитости, используемая в рекламе, помогает подчеркнуть эмоциональные преимущества продукта?

19.-Используя  в качестве руководства, обсудите типы личности для брендов Kodak, Mountain Dew и Prudential Insurance, а также опишите, как они были созданы.

20.-Как выглядит анализ компромиссов при оценке свойств автомобилей? Как он мог бы помочь Ford понять суть предпочтений клиентов, ценовой чувствительности и движущих факторов ценности?

21.-Как ресторан может понять степень заинтересованности своих клиентов в премиальном обслуживании, которое обойдется им на 10% дороже­?

Маркетинговые инструменты и упражнения по их применению

Четыре интерактивных инструмента оценки маркетинговой деятельности и практические упражнения, приведенные в этом разделе, позволят вам лучше понять суть экономической ценности, карт ценности на основе цены и производительности, воспринимаемой ценности и компромиссов между ценой и производительностью, связанных с воспринимаемой ценностью. Эти инструменты вы найдете на сайте . Вводя соответствующие данные, вы получите ответы на множество заданных в книге вопросов. Вы также можете ввести иные данные и изучить результаты, после чего сохранить свою работу. Числа в скобках соответствуют примерам из главы 4, а инструкции с буквенными обозначениями относятся к упражнениям в сети.

4.1. Анализ экономической ценности ( и )

A. Если компания Sealed Air будет продавать свой продукт AirCap по той же цене, что и конкуренты, как изменится экономическая ценность? Почему Sealed Air не стоит этого делать, хотя цена, равная цене конкурента, создает для клиентов больше экономической цен­ности?

B. Какую цену должна назначить компания Sealed Air на продукт AirCap, чтобы его экономическая ценность стала нулевой? Почему это неразумно, несмотря на то что позволит Sealed Air заработать больше денег?

4.2. Создание карт ценности на основе цены и производительности ( и )

A. Как изменится воспринимаемая ценность, если цена Canon A590 повысится со 180 до 199 долл.?

B. Насколько могла бы повыситься цена Fuji J10, если бы компания захотела, чтобы ее камера имела преимущество в 10 долл. перед конку­рентом?

4.3. Анализ потребительской ценности ( и )

A. Как изменится ценность компании в глазах клиента, если она повысит рейтинг по показателю времени ремонта с 5 до 7? Как это повлияет на воспринимаемую оценку конкурентов?

B. Как скажется на ценности улучшение показателя легкости использования с 4 до 6? Позволит ли это улучшить воспринимаемую потребительскую ценность больше, чем решение проблемы со временем ремонта из предыдущего вопроса?

4.4. Компромиссы между ценой и производительностью и воспринима­емая ценность (, , )

A. Создайте анализ компромиссов, позволяющий оценить три уровня качества гамбургера (плохое, среднее и хорошее), качество сервиса (плохое, среднее и хорошее) и цены (на 25% ниже среднего, среднее и на 25% выше среднего).

Проранжируйте свои предпочтения для 9 вариантов от 1 (наиболее предпочтительный) до 9 (наименее предпочтительный). Какой аспект цены или производительности можно считать самым важным или самым неважным?

B. Что нужно изменить в «среднем» продукте, чтобы повысить общую ценность предложения?

ПРИЛОЖЕНИЕ 4.1. РАСЧЕТЫ ПРИ СОВМЕСТНОМ АНАЛИЗЕ ДЛЯ ВЫБОРА КОМПРОМИССНОГО РЕШЕНИЯ

Отправить