Глава 3

Рыночный потенциал, спрос и доля рынка

Узкое определение рынка ограничивает ваши возможности для бизнеса. Чтобы продавать больше, вы должны обладать более широким видением.

Джек Уэлч, CEO General Electric с 1981 по 2000 г.

Потенциал рынка, спрос и доля рынка — очень важные маркетинговые показатели. Без них компания неспособна адекватно оценить свою деятельность и скорректировать стратегии маркетинга и бюджеты с учетом меняющихся рыночных условий.

Например, рынок персональных компьютеров имеет рассчитанный потенциал 450 млн ед. в год. После этого он будет расти медленно с ростом населения. В 2010 г. рыночный спрос на ПК составлял примерно 325 млн единиц.

Как показано на графике, рыночный спрос на рынке персональных компьютеров приближается к насыщению. В 2010 г. Dell с долей рынка около 12,8% была вторым игроком на глобальном рынке ПК после Hewlett-Packard. При планировании маркетинговой стратегии Dell, направленной на управление прибыльным ростом в течение следующих 5–10 лет по мере замедления рыночного спроса, огромную роль будут играть все три этих показателя.

ОПРЕДЕЛЕНИЕ РЫНКА: В ЧЕМ СОСТОИТ НАШ БИЗНЕС?

Возможно, главной угрозой для бизнеса и основной причиной упущенных возможностей станет слишком сильная концентрация на существующих товарных рынках. Таким опасностям подвергаются компании, неспособные разглядеть разнообразие потребителей и понять, какие факторы формируют рыночный спрос, особенно ту его часть, которая пока еще никем не обслуживается. Всегда актуальная концепция Теодора Левитта о маркетинговой близорукости сегодня работает так же, как и сорок с лишним лет назад, когда он в своей работе впервые затронул эту тему:

Близорукость компаний в отношении потенциальных рынков, которые можно было бы сделать сферой своего обслуживания, приводит к ограниченному определению рынка, которое сводится к сфокусированности на конкретном продукте.

Лидеры маркетинга с широким представлением о рынке обычно смотрят на мир иначе. Они глубже понимают рыночный спрос, не зацикливаются на существующих продуктах и клиентах. Это позволяет им увидеть возможности на неосвоенных или развивающихся рынках, которым остальные не придают значения. Руководствуясь ничем не ограниченными представлениями о рынке, такие компании могут быстро стать хозяевами своей судьбы­.

Широкое видение рынка позволяет компании лучше удовлетворять потребности клиентов. Но этим дело не ограничивается. Такое видение дает возможность увидеть неудовлетворенные потребности, на которые не обращают внимания конкуренты. Фред Смит, основатель FedEx, заметил их, и это побудило его создать бизнес, обеспечивающий скоростную доставку грузов по всему миру (хотя многие банкиры и промышленные эксперты утверждали, что идея не сработает). Широкое рыночное видение Фила Найта, одного из основателей Nike, привело к трансформации рынков спортивной обуви и инвентаря. А Стив Джобс, один из основателей Apple, предвидел и то, как миллионы людей будут использовать компьютеры в повсе­дневной жизни, и то, как это изменит их работу, принципы общения и обучения.

Широкое определение рынка включает все потенциальные продукты-заменители. Возможность замены одного продукта на определенном рынке другим на совершенно ином рынке объясняется сходством этих рынков. Чем больше они схожи, тем выше шансы на замещение одного продукта другим. Выработка широкого видения рынка — первый шаг в понимании спроса. Сосредоточенность на конкретном продукте позволит в лучшем случае сохранить статус-кво. Компания с узким видением рынка неспособна увидеть ничего, кроме явно выраженных потребностей клиентов, которых она уже обслуживает. А это приведет к возникновению нереализованного потенциала: рынок, обслуживаемый компанией в настоящее время, будет становиться частью неудовлетворенного рынка, который она игнорирует. Многие менеджеры стремятся дать определение своему рынку на основе описания клиентов, которых обслуживают сейчас. Это существенно ограничивает их восприятие и набор возможных стратегий. В результате их компании не могут вырасти за пределы узкого видения явных потребностей уже имеющихся клиентов. Соответственно, они теряют массу возможностей для развития.

ШИРОКОЕ ОПРЕДЕЛЕНИЕ РЫНКА

На рисунке 3.1 показан ряд продуктов, формирующих рынок безалкогольных напитков. Сорок лет назад некоторых из них еще не было, а в развитии других еще не наступил переломный момент, в который рыночный спрос переходит от состояния медленного роста к экспоненциальному. Более новые продукты быстро захватили значительную долю рынка безалкогольных напитков благодаря стратегиям, которые удалось реализовать сравнительно небольшим, инновационным компаниям.

Почти все крупные производители напитков опоздали с выходом на рынки бутилированной воды, спортивных напитков, фруктовых напитков, холодного кофе и энергетиков. Это отличный пример того, как ограниченное видение на небольшую перспективу приводит к потере растущего бизнеса. Особенно высоки шансы упустить такие возможности, когда дела идут хорошо. Сосредоточившись на существующих продуктах и чувствуя себя уверенно, поскольку мировой рынок этих продуктов быстро расширялся, крупные производители напитков не увидели потенциала возможных альтернатив, пока не заметили значимого рыночного успеха новых продуктов.

Широкое определение рынка крайне важно для любого бизнеса. Именно оно позволяет менеджерам компаний понимать и оценивать рыночный спрос, потенциал рынка и его долю. Для глобальной компании вроде Coca-Cola широкое определение рынка включает продажи всех типов безалкогольных напитков по всему миру (по состоянию на 2009 г. объем этого рынка составлял 720 млрд долл.). Как показано в таблице ниже, в 2009 г. Coca-Cola имела 4,2% доли рынка, а ее продажи были на уровне 30 млрд долл.

Coca-Cola (2009) Про­дукт	Гео­гра­фия	Ры­ноч­ный спрос, млрд долл.	До­ля рын­ка, %	Про­да­жи Coca-Cola, млрд долл.
Га­зи­ро­ван­ные на­пит­ки	США	30	53,3	16
Га­зи­ро­ван­ные на­пит­ки	Весь мир	128	21,9	28
Без­ал­ко­голь­ные на­пит­ки	Весь мир	720	4,2	30

Определение рынка, включающее только продажи газированных напитков, могло бы значительно ограничить возможности Coca-Cola. Объем мирового рынка газированных напитков составлял в 2009 г. 128 млрд долл., а доходы Coca-Cola за тот же год от продаж прохладительных напитков по всему миру — 28 млрд долл., 21,9% доли мирового рынка. Нацеленность только на рынок газированных напитков в США могла бы снизить рыночный спрос на продукты Coca-Cola до 30 млрд долл., а продажи до 16 млрд долл., но при этом обеспечить впечатляющую долю рынка — 53,3%.

Мировой спрос на безалкогольные напитки Coca-Cola ежегодно растет на 3,9% (). Благодаря широкому определению мирового рынка, включающему все безалкогольные напитки, Coca-Cola может легко рассчитать, что при сохранении 4,2% доли рынка ее продажи могут вырасти до 31,4 млрд долл. А если бы Coca-Cola удалось повысить свою долю рынка до 5% от мирового, то объемы продаж выросли бы к 2012 г. до 37,4 млрд долл.

Мировой рынок безалкогольных напитков

Мировой спрос (2012) = 720 млрд долл. × 103,9% = 748,08 млрд долл.

Продажи Coca-Cola (2012) = 748,08 млрд долл. × 4,2% = 31,4 млрд долл.

Продажи Coca-Cola (2012) = 748,08 млрд долл. × 5% = 37,4 млрд долл.

Широкое определение рынка позволяет Coca-Cola конкурировать на многих рынках безалкогольных напитков. Рынок прохладительных напитков, самый крупный из них, где компания лидирует, растет медленнее, чем рынок в целом, — примерно на 2% в год. Растущие рынки, например спортивных напитков, растущий на 23%; энергетических напитков, растущий на 31%, и др. обеспечивают достаточно возможностей для роста продаж выше среднего уровня. Узкое определение рынка, сфокусированное исключительно на рынке прохладительных напитков, могло бы значительно ограничить потенциал Coca-Cola с точки зрения будущего роста продаж и увеличения прибыли.

УЗКОЕ ОПРЕДЕЛЕНИЕ РЫНКА

Сознательно узкое определение рынка не всегда становится ограничением. Red Bull, быстрорастущая австрийская компания, владеет 50%-ной долей европейского рынка энергетических напитков, объем которого составлял в 2009 г. 2 млрд долл. Объем продаж на мировом рынке энергетических напитков составлял в том же году 12 млрд долл., а доля Red Bull достигала 41,7%, как показано в таблице ниже. Компания понимает, что ее рынок — только часть более крупного рынка безалкогольных напитков, но сознательно сосредоточилась на энергетических напитках и реализует стратегию сохранения лидерской позиции, невзирая на быстрый выход в этот сегмент новых конкурентов.

Red Bull (2009) Продукт	География	Рыночный спрос, млрд долл.	Доля рынка, %	Про­да­жи Red Bull, млрд долл.
Энер­ге­ти­чес­кие на­пит­ки	Европа	2	50	1
Энер­ге­ти­чес­кие на­пит­ки	Весь мир	12	41,7	5
Без­ал­ко­голь­ные на­пит­ки	Весь мир	720	0,7	5

Ожидается, что рынок энергетических напитков будет расти темпами, выражающимися двузначными числами, и Red Bull придется вложить значительные средства в маркетинг для сохранения лидерства. Остаться лидером по доле рынка ей будет сложно из-за появления новых конкурентов. Среди них — Coca-Cola, PepsiCo и Anheuser-Busch, вышедшие на рынок с брендами Full Throttle, SoBe, Adrenaline Rush и 180. Удержание более чем 40%-ной доли рынка энергетических напитков может оказаться для Red Bull серьезной проблемой. На протяжении многих лет Gatorade успешно сохранял 80%-ную долю американского рынка спортивных напитков, но из-за появления новых конкурентов его доля снизилась до 71%.

РЫНОЧНЫЙ ПОТЕНЦИАЛ

Определив свой рынок, компания может быстрее и лучше понять несколько важных аспектов рыночного спроса. Первый и самый важный вопрос: сколько клиентов составляют максимальный потенциал для этого нового определения рынка? Такая оценка спроса включает определение максимального потенциала в единицах продукции и деньгах в случае, если все потенциальные покупатели окажутся на рынке.

В любой момент у любой компании есть существующий набор текущих и возможных клиентов, определяющих текущий уровень спроса, и потенциальный набор клиентов, создающих возможности для наращивания спроса. Но поскольку для каждого продукта есть фиксированное число клиентов, осуществляющих покупки в определенном темпе, в любой момент времени на него существует определенный уровень рыночного спроса.

Например, рынок персональных компьютеров возник в начале 1980-х, но переломный момент произошел в начале 1990-х, как показано на рис. 3.2. С того времени рост быстро ускорялся по мере того, как продукты улучшались, а цены снижались. Но, какой бы ни была технология, у рыночного спроса есть верхняя граница, своего рода потолок, который невозможно преодолеть без изменений в технологии или появления нового способа использования продукта. Это и есть потенциал рынка — максимальное количество единиц, которые могут быть потреблены населением всего мира или другого четко определенного рынка в любой момент.

Знание предела рыночного спроса стратегически очень важно для бизнеса. Когда рынок достигает полного потенциала и вступает в стадию насыщения, найти новых клиентов намного сложнее. Для рынка персональных компьютеров текущий полный потенциал рынка рассчитывается на уровне 450 млн ед. в год, как показано на рис. 3.3. Мировой рыночный спрос в 2010 г. составлял примерно 325 млн ед. Но как выглядит потенциал рынка для этого продукта и когда он будет достигнут? Не стоит забывать и о том, что он может измениться из-за значительного снижения цен, появления радикально новых компьютерных технологий или другого непредсказуемого события.

Найти официальную информацию о потенциале любого рынка крайне сложно или невозможно. Но мы с помощью фактов, логики и предположений можем сделать достаточно разумные прогнозы. В качестве временного горизонта не следует брать срок более 10 лет: потенциал рынка способен значительно измениться со временем, в лучшую или худшую сторону, в ответ на развитие технологий, изменения в поведении потребителей, а также региональные или глобальные экономические условия.

На рисунке 3.3 изображена схема системного подхода к расчету потенциала рынка. Первый шаг — определить географические границы и потребительские единицы. Последние могут быть выражены в количестве людей, семей, домохозяйств, компаний и т. п., имеющих возможность покупать продукт. Рынок персональных компьютеров всемирный, а его потребительские единицы — индивидуальные пользователи. Население мира составляет 7 млрд человек, но 2,5 млрд из них еще не достигли нужного возраста или из-за каких-то других ограничений не могут пользоваться компьютером. Поэтому максимальное количество потребительских единиц равно 4,5 млрд. Это число можно снизить, учтя тот факт, что значительная доля мирового населения не может позволить себе компьютер, хотя его ориентировочная средняя стоимость к 2020 г. составит всего 650 долл. Этот расчет основан на долгосрочной рыночной тенденции, согласно которой цена снижается примерно на 7% в год. Используя экономические данные по населению разных стран мира, мы можем рассчитать величину потолка покупок на уровне 50%. Иными словами, примерно половина от максимального количества потребительских единиц сможет позволить себе купить персональный компьютер. Таким образом, для отрасли персональных компьютеров расчетное число пользователей во всем мире в момент насыщения составит 2,25 млрд.

Потенциал рынка = 4,5 млрд потенциал × 50% потолок покупок = 2,25 млрд пользователей.

Если мы предположим, что у каждого пользователя только один персональный компьютер и пользователи меняют компьютеры в среднем каждые 5 лет, количество единиц, продаваемых в год при полностью реализованном потенциале рынка, составит 450 млн. При расчетной цене 650 долл. за единицу годовые продажи при полном потенциале рынка составят 292,5 млрд долл., если не учитывать значительных непредсказуемых изменений. Эти цифры лежат в основе приведенной ниже формулы расчета ежегодных продаж на рынке после достижения им своего полного потен­циала.

Потенциал рынка = Максимум потребительских единиц × Потолок покупок × Темп покупок × Покупаемое количество × Средняя цена

Потенциал рынка = 4,5 млрд пользователей × 50% потолок покупок × 20% повторных покупок в год × 1 ПК на пользователя × 650 долл. = 292,5 млрд долл. ежегодно.

Для рынка прохладительных напитков США можно аналогичным образом рассчитать объем розничных продаж при полном потенциале рынка. Мы исключаем из 300 млн жителей США детей младшего возраста и других людей, которых не можем считать потенциальными клиентами. В итоге максимум потребительских единиц составит 80% населения. Средний потребитель прохладительных напитков покупает 365 ед. продукции в год. При средней цене 1 долл. за порцию напитка годовые розничные продажи составят 87,6 млрд долл., если все потенциальные потребители выйдут на рынок.

Потенциал рынка = 300 млн чел. × 80% потолок × 365 ед. в год × 1 долл. за ед. = 87,6 млрд долл. в год.

Для анализа рынка телевизоров с плоским экраном предположим, что количество домохозяйств в США вырастет до 120 млн за 10 лет. Если мы также предположим, что 80% домохозяйств смогут купить телевизор с плоским экраном при средней цене продажи 500 долл. и что каждое домохозяйство покупает один телевизор каждые 5 лет, то годовой расчетный потенциал рынка составит 9,6 млрд долл. Если средняя цена упадет до 400 долл., а доля потребительских единиц вырастет до 90% домохозяйств, потенциал рынка упадет до 8,6 млрд долл.

Потенциал рынка = 120 млн домохозяйств × 80% потолок × 20% повторных покупок в год × 1 ед. на домохозяйство × 500 долл. за ед. = 9,6 млрд долл. в год.

Для расчета потенциала рынка США для гольф-мобилей нужно полагаться на факты, логику и предположения. Прежде всего следует изучить различные источники, чтобы найти необходимую информацию. Предположим, нам удалось узнать, что в США 17 000 полей для гольфа, на 5% из них нет гольф-мобилей, на всех остальных 95% в среднем по 100 единиц, поля для гольфа обычно обновляют свой парк каждые 3 года, а цена нового гольф-мобиля равна 2500 долл. Поскольку рынок зрелый, мы можем предположить, что цена продажи в течение следующих 10 лет останется примерно такой же.

Потенциал рынка = 17 тыс. полей для гольфа × 95% потолок × 33,3% повторных покупок в год × 100 гольф-мобилей на поле × 2500 долл. за гольф-мобиль = 1,3 млрд долл. в год.

Поскольку рынок гольф-мобилей достиг зрелости достаточно давно, текущий рыночный спрос близок к значению потенциала рынка. Но если появится много новых полей, он повысится. Популярность гольфа растет, и появление новых полей вполне вероятно. Кроме того, поскольку рост числа полей требует более частого использования гольф-мобилей, чтобы повысить количество ежедневных раундов, возможно, повысится и средний размер парка.

КАК ИННОВАЦИИ МЕНЯЮТ ПОТЕНЦИАЛ РЫНКА

Каждый продукт на каждом рынке следует кривой инноваций, позволяющей ему развиться в полной мере. Новое применение технологии остается незамеченным, пока в ее развитии не наступает переломный момент, после чего развитие идет намного быстрее благодаря процессу непрерывных инноваций, как показано на рис. 3.4. В определенный момент технология достигает точки насыщения с точки зрения дальнейшего развития, что приводит к ограничениям рыночного спроса. Чтобы рынок развивался дальше, нужны прорывные инновации или дискретные инновации.

Типы инноваций можно описать следующим образом.

• Непрерывные инновации: развитие технологии и улучшение продуктов для заданного рынка. Компьютер, телевизоры с вакуумной трубкой и перьевые ручки улучшались благодаря многим годам последовательных инноваций.
• Прорывные инновации: изменение кривой технологических инноваций, позволяющее разрабатывать менее дорогие, меньшие по размеру и зачастую более простые в использовании продукты. Микрокомпьютеры, телевизоры на полупроводниках и шариковые ручки позволили значительно расширить рыночный спрос и потенциал рынка для компьютеров, телевизоров и ручек.
• Дискретные инновации: значительный скачок от старой технологии к новой, обычно предлагающий новые преимущества для клиентов. Например, новая технология привела к развитию цифровой фотографии, заменившей пленочную. А телевизоры с плоскими экранами практически ликвидировали рынок телевизоров с кинескопами.

Каждый тип инноваций имеет потенциал для расширения числа клиентов, способных использовать продукт, а также направлений его применения. Телевизоры с плоским экраном в наши дни есть в домах, аэропортах, залах ожидания, ресторанах и барах. Эта новая технология привела к значительно более частому использованию телевизоров в развлекательных и информационных целях, а также существенно изменила и рыночный спрос на продукт, и потенциал рынка.

ИНДЕКС РАЗВИТИЯ РЫНКА

На рисунке 3.5 показаны этапы развития нескольких хорошо известных рынков для некоторых продуктов. В каждом случае был четкий переломный момент, за которым следовали периоды быстрого роста. В результате возникал период выравнивания после того, как рыночный спрос приближался к полному потенциалу. Как было показано выше, рынок персональных компьютеров уже близок к стадии полностью развитого. Чтобы понять суть его эволюции и измерить потенциал для дальнейшего роста, мы можем использовать индекс развития рынка (MDI). По сути, это простое отношение текущего рыночного спроса к потенциалу рынка.

Индекс развития рынка = Текущий рыночный спрос / Максимальный спрос × 100% = 325 млн / 450 млн × 100 = 72%.

Например, индекс развития рынка менее 33 свидетельствует о наличии значительного потенциала роста. Когда значение индекса находится между 33 и 67, дальнейшее развитие рынка возможно за счет улучшения продукта, расширения охвата и снижения цен. Когда индекс поднимается выше 67, реальная возможность роста еще существует, но реализовать ее гораздо сложнее, т. к. компания сталкивается с более серьезными ограничениями развития рынка.

УПРАВЛЕНИЕ РОСТОМ РЫНКА

Для преуспевания на новом рынке компании нужны клиенты. Но для многих продуктов найти потенциальных потребителей не так-то просто. Риски, связанные со статусом раннего покупателя нового продукта, не позволяют многим потенциальным покупателям воспользоваться имеющимся предложением. Часто у новых видов продуктов выше цена, они сложнее в обращении и в восприятии основной массы потребителей проигрывают утвердившимся на рынке товарам. Новые продукты кажутся клиентам слишком не­обычными. Поэтому размер новых рынков обычно невелик. Они состоят из новаторов и ранних последователей (рис. 3.6). Покупатели, формирующие рынок на ранней стадии развития, лучше осведомлены, менее чувствительны к цене, их больше волнуют преимущества товара, они меньше зависят от того, что думает или делает большинство. Эти передовые клиенты очень важны. Если их не удастся привлечь, удовлетворить и удержать, рынок, вероятно, исчезнет: основная часть клиентов не будет покупать, если этого не делают «первопроходцы». Поэтому первостепенная задача для успешного развития нового товарного рынка — определить передовых клиентов.

Чтобы перейти от стадии нового рынка к основному этапу его развития, нужно разработать пакет полных решений. Если покупатели на раннем этапе готовы мириться с недостатками продуктов и тратить время на их настройку, чтобы они оправдали свое предназначение, то клиенты на основном этапе не желают довольствоваться неполными решениями: им требуется стопроцентный результат.

Чтобы успешно перейти к основному этапу развития рынка, нужно четко выявить, кто именно относится к группе целевых клиентов, и разработать решение, которое эта группа будет считать законченным. Полное решение должно иметь все необходимые характеристики и функции, а также набор сопутствующих продуктов.

Компании, желающие выйти на большой рынок, сталкиваются с еще одной проблемой. Каждая из пяти групп клиентов, представленных на рис. 3.6, обозначает определенный этап развития рынка. И на каждом этапе преимущества предложения, которые клиенты считают важными, различны. Чтобы успешно достичь основного этапа, компания должна очень тщательно определить передовых клиентов — новаторов и ранних последователей — и степень их влияния на большую группу потенциальных клиентов. Чем быстрее компания займется разработкой законченного решения, интересного самой крупной группе клиентов, тем динамичнее этот рынок будет расти.

Изучим следующие пять групп клиентов и разберемся в том, какие возможные корректировки могут понадобиться для каждой из них.

1. Новаторы (2,5%). Эти люди, как первые пользователи нового продукта, осознают основную ценность предложения и готовы платить высокую цену, невзирая на недостатки с точки зрения простоты использования, вспомогательных услуг и набора характеристик.
2. Ранние последователи (13,5%). Благодаря хорошей информированности эти клиенты знают об опыте новаторов и степени их удовлетворенности новым продуктом. Их привлекают преимущества продукта, и они готовы платить высокую цену, даже если он содержит не все нужные свойства, которые появятся позже.
3. Раннее большинство (34%). Продукт проникает на массовый рынок, когда его принимает большинство клиентов. Цена доступна, продуктом можно пользоваться, а его характеристики достаточно привлекательны. Развитие рынка невозможно, пока эти условия не начнут соблюдаться. Раннее большинство внимательно относится к качеству, хорошо информировано и отчасти чувствительно к цене.
4. Позднее большинство (34%). Клиенты, относящиеся к позднему большинству, — скептики. Они выжидают, чтобы понять, действительно ли продукт обеспечит серьезные преимущества. Они более чувствительны к цене, чем раннее большинство, и часто не так хорошо информированы о новых продуктах, однако замечают, когда люди вокруг начинают использовать новые продукты. Более низкие цены, повышение доступности, реклама, возможность видеть, как продуктом пользуются другие, и узнавать их мнение способствуют более быстрому выходу позднего большинства на рынок.
5. Отставшие (16%). Как следует из названия, это последние клиенты, принимающие новый продукт. Они часто ограничены в средствах и/или не испытывают потребности в новом продукте. Привести таких клиентов на рынок помогут промоакции и снижение цен.

Неосвоенные рыночные возможности

Даже после тщательных расчетов потенциала рынка опытные компании могут обнаружить, что у них есть значительный нереализованный потенциал, как показано на . Множество новых и большинство глобальных рынков довольно далеки от реализации своего полного потенциала, поскольку на них еще не вышли многие потенциальные клиенты. На правой стороне  приведен список семи основных факторов, которые обычно препятствуют реализации полного потенциала рынка или продукта.

Недоступность

Продукт, который одни принимают как данность, может оказаться недоступным для многих других. Компания, сфокусированная на своем продукте, никогда не смотрит за границы текущего рынка, а ее высшие руководители не призывают своих инженеров и менеджеров по продукту создавать менее дорогие версии. Самая крупная доля покупок новыми клиентами на рынке ПК производится в настоящее время в ценовом сегменте до 1000 долл. Появление компьютера за 100 долл., пусть и с ограниченными возможностями, сможет значительно расширить потенциал рынка ПК и позволит привлечь на него людей со всего мира, которые не могут позволить себе более дорогие модели.

Неявная потребность

Полное развитие рынка может быть ограничено действиями потенциальных клиентов, которые не испытывают потребности в продукте. Часто они отказываются от нового продукта, поскольку он им не нужен. Например, владелец автомобиля может не испытывать нужды в услугах компании, оказывающей помощь на дорогах, пока у него не лопнет шина или не отключится аккумулятор. А некоторым людям старшего поколения не нужны пищевые добавки, помогающие избежать определенных заболеваний. На многих неразвитых или недоразвитых сегментах рынка немало клиентов, которые могут быть осведомлены о продукте, но не испытывают в нем нужды.

Неосведомленность

Понятие осведомленности включает в себя не только знание о товаре, но и полное понимание всех имеющихся у него преимуществ. Если потенциальные покупатели не знают о существовании продукта или не вполне понимают его преимущества, они плохо информированы и вряд ли смогут осознать его потенциальную ценность. На всемирном рынке о ПК знали большинство потенциальных клиентов, но немногие могли оценить в полной мере выгоду от его практического применения. Поскольку это продукт комплексного предназначения, освоить который можно только опытным путем, многие его преимущества выявляются только после некоторого периода использования.

Отсутствие желательных преимуществ

Продукт не может способствовать полной реализации потенциала рынка, если его преимущества при использовании не кажутся клиентам достаточно привлекательными. Рыночный спрос на такие товары ограничен. Предложение слишком слабо: оно неспособно стимулировать покупку, независимо от того, насколько сильны другие факторы, влияющие на решение. Поскольку у клиентов различаются и стили жизни, и предпочтения, может оказаться так, что продукт неспособен удовлетворить все потребности и иметь все желательные преимущества для своего рынка. В таких случаях развитие потенциала рынка ограничено. Например, компьютерные компании могли бы легко исключить из числа участников потенциального рынка ПК людей старшего возраста, считая, что они не видят никаких преимуществ от владения компьютером. Однако теперь, когда электронной почтой, покупками через интернет и онлайновыми банковскими услугами пользуются очень многие, а также с учетом доступности огромного числа других онлайновых сервисов и ресурсов, люди старшего возраста стали важными потенциальными клиентами для производителей ПК. И если компании решили ограничить свои размеры, руководствуясь практическими соображениями из прошлого и исключая население старшего возраста, им придется довольствоваться ограниченным потенциалом рынка для своих продуктов.

Клиентам недостает навыков для использования продукта

Многие продукты требуют определенного уровня навыков. Расширение рынка может оказаться под угрозой, если значительной доле потенциальных клиентов недостает умений, необходимых для использования продукта. Например, использование ПК для кого-то может быть совершенно естественным, но у людей, ранее не знакомых с ними, зачастую возникает барьер для покупки, связанный со сложностями в использовании. Впрочем, этот барьер может превратиться в возможность. Сегмент новых клиентов могут легко завоевать компании, готовые предложить обучающие решения для людей, которым недостает нужных навыков. Apple, Microsoft и другие компании из индустрии ИТ финансируют образовательные программы, которые приносят пользу учащимся и вносят свой вклад в развитие рынка ПК и доли компаний на этом рынке. В первые годы после появления микроволновых плит некоторые производители рассказывали клиентам о том, как готовить еду с помощью новых устройств. Так производители превращали барьер для развития рынка в трамплин для его развития (а также увеличения своей доли на нем).

Недостаточная инфраструктура

Для многих продуктов рост рынка ограничивается отсутствием или недостаточностью инфраструктуры. Перед тем как начать торговать скоростными поездами своего производства, компании вроде Alstom, Siemens и Talgo должны сначала вложиться в создание или обновление железнодорожной инфраструктуры. А производитель любого электрического продукта, будь то лампочка или компьютер, вряд ли сможет найти много клиентов в удаленных, но густонаселенных регионах, не подключенных к системам централизованного электроснабжения.

Недоступность

Последний из семи факторов, ограничивающих рыночный спрос, — недоступность. Для зрелых рынков недоступность продукта чаще всего не играет решающей роли в ограничении рыночного спроса. Но даже там спрос окажется ограниченным в случае дефицита продуктов, сложностей с дистрибуцией или недостаточным уровнем сервиса. На ранних стадиях развития рынка персональных компьютеров многие частные и корпоративные клиенты охотно бы их приобретали, но отказывались от покупки из-за недостаточности технической поддержки.

Потенциал и рост рынка

Признавая, что каждый рынок имеет верхний предел (рыночный потенциал), специалисты по маркетингу задаются вопросом, насколько быстро он будет расти, пока не достигнет высшей точки развития. Для специалистов по маркетингу любой фактор, способный стимулировать рост рынка, обеспечивает потенциал для роста продаж.

На показаны кривые роста рынка для нескольких видов продуктов: черно-белых телевизоров, цветных телевизоров и видеомагнитофонов. В каждом случае верхний предел представляет собой потенциал для каждого товарного рынка. Динамика прихода клиентов — специфический феномен каждого рынка, основанный на привлекательности товара, характерных особенностях клиентов и маркетинговых мероприятиях. Однако первичная модель, выстроенная с помощью показателей этой динамики, в большинстве случаев дает достаточно информации для точного прогнозирования темпов роста рынка.

Кривую роста рынка и, следовательно, темп его роста формируют три основных фактора.

1. Рыночный потенциал. Максимальное число потенциальных клиентов на обозначенном рынке.
2. Проникновение на рынок. Общее количество клиентов, пришедших на данный рынок в определенный момент.
3. Динамика прихода на рынок. Уровень, на котором новые клиенты приходят на данный рынок.

Эти три фактора определяют форму и параметры привлечения клиентов на рынок, а также темп его роста. Некоторые рынки достигают наивысшего потенциала намного быстрее, чем другие. Но почему? Что заставляет рынки одних товаров расти динамичнее остальных? Этим вопросам посвящен следующий раздел, где показаны стратегии маркетинга, которые можно разработать для ускорения темпов роста рынка.

Ускорение роста рынка

Разработка и предложение полного решения не ограничиваются развитием и совершенствованием продукта. Скорость, с которой продукт приживается на основном этапе развития, также зависит от особенностей клиентов, позиционирования и рыночных факторов. При соответствующей осведомленности и наличии продуктов есть ряд факторов, которые могут ускорить или замедлить привлечение клиентов и темпы роста рынка. В таблице 3.1 представлены пять факторов потребительского восприятия товара-новинки и пять факторов принятия продукта, влияющих на проникновение на новый рынок.

Таблица 3.1. Факторы, связанные с клиентами и продуктами и обеспечивающие рост рынка

Фак­то­ры, свя­зан­ные с кли­ен­та­ми	Срав­ни­тель­ная важ­ность, %	По­тре­би­тель­ский рей­тинг	Опи­са­ние пе­ре­лом­но­го мо­мен­та
По­треб­ность	30	8	Силь­ная и яв­ная по­треб­ность в про­дук­те
Риск	10	9	Эко­но­ми­че­ский, со­ци­аль­ный и про­чие ви­ды рис­ка от­сут­ству­ют или не­зна­чи­тель­ны
По­куп­ка	20	3	Про­дукт мо­жет быть куп­лен без одоб­ре­ния дру­гих
На­блю­де­ние	20	6	Про­дукт лег­ко на­блю­дать в ис­поль­зо­ва­нии
Про­ба	20	3	Про­дукт лег­ко ис­пы­тать или про­ве­рить до по­куп­ки
Ито­го	100	5,7	Об­щий балл по шка­ле от 0 до 10

Фак­то­ры, свя­зан­ные с про­дук­том	Срав­ни­тель­ная важ­ность, %	По­тре­би­тель­ский рей­тинг	Опи­са­ние пе­ре­лом­но­го мо­мен­та для кли­ен­та­
Пре­иму­ще­ство	30	9	Зна­чи­тель­ное пре­иму­ще­ство пе­ред дру­ги­ми про­дук­та­ми
До­ступ­но	20	3	Це­на до­ступ­на для це­ле­вых кли­ен­тов
Про­сто­та ис­поль­зо­ва­ния	15	6	Про­дукт ле­гок в уста­нов­ке, ис­поль­зо­ва­нии и об­слу­жи­ва­нии
Ра­бо­то­спо­соб­ность	20	6	Со­от­вет­ству­ет ожи­да­ни­ям кли­ен­тов с точ­ки зре­ния ра­бо­то­спо­соб­но­сти
До­ступ­ность	15	8	Про­дукт до­сту­пен там, где кли­ен­ты пред­по­чи­та­ют со­вер­шать по­куп­ки
Ито­го	100	6,6	Об­щий балл по шка­ле от 0 до 10

Факторы принятия клиентами

Факторы принятия влияют на скорость прихода клиентов на рынок. Во-первых, они должны чувствовать, что им нужен этот товар, но степень необходимости может быть различной. Когда осознанная необходимость невелика, процесс привлечения клиентов идет медленно. Долгие годы многие потенциальные покупатели не видели необходимости в приобретении микроволновой печи, и это замедляло скорость появления клиентов на данном рынке.

К тому же многие люди считали микроволновки небезопасными, и такое восприятие тоже замедляло рост рынка. Восприятие рисков, второй из факторов принятия, не ограничивается небезопасностью. Потенциальные клиенты также видели риски, связанные с потерей денег или утратой статуса.

Третий фактор принятия продукта, связанный с клиентами, — решение о покупке. Если потребитель может принять решение без согласия третьих лиц или необходимости взаимодействовать с ними в процессе, рост рынка будет происходить быстрее — ведь и сам клиент может действовать намного оперативнее. А если решение о покупке коллективное (например, принимается женатой парой, правлением организации или менеджерами и владельцами компании), темп выхода клиента на рынок замедляется.

Четвертый фактор, влияющий на рост рыночного спроса, — возможность наблюдать за использованием продукта. Спрос на продукты, для которых процесс наблюдения прост (например, телевизоры и модные очки), растет быстрее, чем на продукты, наблюдать за которыми сложно (например, пылесосы или страховые программы).

Пятый фактор, влияющий на рост рынка, — возможность попробовать. Продукты, которые можно испытать в месте покупки, проникнут на рынок быстрее. И чем проще опробовать продукт, тем быстрее темп его проникновения.

Чтобы спрогнозировать темп проникновения нового продукта на рынок, мы можем измерить силу факторов, связанных с клиентами. Как показано в верхней части , сначала мы рассчитываем сравнительную важность каждого фактора, связанного с клиентами, а затем назначаем каждому из них значение оценки, данной клиентом, по шкале от 0 до 10, где 10 означает наивысшую степень привлекательности. Затем мы умножаем значение сравнительной важности для каждого фактора на его рейтинг, а потом суммируем результаты, получая итоговое среднее значение. Чаще всего чем выше общий балл, тем быстрее проникновение на рынок. В нашем примере силы, влияющие на принятие продукта клиентом, имеют общий балл 5,7, т. е. умеренно благоприятны. Такое значение показателя соответствует темпу проникновения на рынок выше среднего, но важную роль в темпе развития рынка играют и пять факторов принятия продукта.

Факторы принятия продукта

Важную роль в темпах роста рынка играет также сила позиционирования товара (его относительные преимущества). Чем сильнее относительное преимущество и доступнее цена, тем выше воспринимаемая потребительская ценность и скорость прихода покупателей на рынок.

Но именно здесь и спотыкаются многие компании. Они не пытаются тщательнее исследовать категории воспринимаемой сложности, удобства использования и доступности так, как их понимают потенциальные клиенты.

Если продукт идет вразрез со сложившимся представлением о его предназначении или им сложно пользоваться, покупатели будут крайне неохотно его испытывать или приобретать. Когда покупателям впервые представили микроволновые печи, они стоили дорого, хотя и обладали привлекательными качествами. Но многие не желали их покупать, поскольку не испытывали в них потребности или серьезно относились к воспринимаемым рискам, связанным с использованием. Другие потенциальные клиенты испугались слишком высокой цены. Но, несомненно, значительная доля потенциальных клиентов на развитом рынке отложила покупку микроволновки, поскольку не знала, как ею пользоваться. Это касается многих высоко­технологичных товаров: их относительные преимущества огромны, но воспринимаемая сложность в использовании отпугивает клиентов и мешает развитию продаж.

Проникновению продукта на рынок препятствуют и сомнения клиентов в том, удастся ли с его помощью достичь нужного результата. Так, убеждение в том, что пища, приготовленная в микроволновой печи, не так вкусна, как с плиты, до сих пор не позволяет некоторым клиентам выйти на рынок.

Пятый и последний фактор, связанный с продуктом, — доступность. Доступ нужен не только к самому продукту в удобных для клиентов местах, но и к необходимому сервису или возможностям ремонта и обслуживания. Отсутствие послепродажного обслуживания способно свести на нет всю работу по продвижению продукта. Поскольку новые продукты часто приводят к появлению у клиентов незнакомых прежде проблем, недостаточная послепродажная поддержка заставит их негативно отзываться о продукте. Как и в случае оценки факторов, связанных с клиентом, чем выше общий балл для факторов, связанных с продуктом, тем быстрее проникновение на рынок. Рассчитанный в нижней части  общий средний балл для факторов, связанных с продуктом, равен 6,6. Столь благоприятный балл означает, что нынешний уровень факторов, связанных с продуктом, хотя и не исключителен, но благоприятен для проникновения на рынок.

На рисунке 3.7 показано, как общие баллы по факторам, связанным с клиентами продуктом, влияют на рост рынка. Рост на рынках продуктов со слабыми общим баллом по обеим группам факторов, например страховок на случай наводнения или лекарств от ВИЧ, обычно крайне медленный. Сравнительно высокий общий балл для факторов, связанных с клиентами, но низкое значение балла для факторов, связанных с продуктом, например для биотоплива, ведет к чуть более быстрому росту рынка. А умеренный уровень факторов, связанных с клиентами, например для экологичных посудомоечных машин, обеспечивает чуть более быстрый рост. Очевидно, что лучшие результаты возникают, когда обе группы факторов достаточно сильны — как на рынках телевизоров с плоским экраном, автомобилей с гибридным двигателем, устройств вроде iPhone и iPad, а также Facebook. В этом случае рост рынка становится очень быстрым. Создание решений для прежде слабых факторов, связанных с клиентами и продуктом, позволяет компании влиять на темп роста рынка. Например, компания, желающая ускорить рост рынка для новой категории продуктов, может улучшить значения своих показателей для предварительного тестирования и простоты использования.

ЖИЗНЕННЫЙ ЦИКЛ РЫНКА И ПРОДУКТА

Каждый рынок обладает своим жизненным циклом. В него входят жизненные циклы многих продуктов, как показано на примере микропроцессоров Intel на рис. 3.8. На графике изображены значения рыночного спроса для жизненных циклов различных продуктов в категории. График жизненного цикла рынка никогда не будет таким же, как график для конкретного продукта. На рисунке можно видеть, что по мере роста рынка персональных компьютеров, а также спроса на более высокие скорость и мощность у некоторых продуктов Intel прошел полный жизненный цикл. В большинстве случаев более новые продукты ускоряли спад продаж существующих.

На рисунке 3.9 четко видны этапы внедрения продуктов на рынок и роста объема продаж, относящиеся к жизненному циклу товара. Рост замедлится, как только спрос приблизится к рыночному потенциалу. В итоге рынок станет зрелым, т. е. с незначительным или отсутствующим ростом. Теперь продукт приблизился к критической фазе жизненного цикла. Если на этапе вывода продукта на рынок и роста объем продаж определялся и рыночным спросом, и долей рынка, на зрелом рынке прирост продаж возможен только благодаря росту доли. Когда рынок вступает в фазу упадка (насыщения), снижение объемов неизбежно.

Жизненный цикл продукта, рыночный спрос и прибыль

Поскольку объем продаж — производная от рыночного спроса и доли рынка, компании приходится тратить деньги на маркетинг и сбыт для повышения и того и другого. В ранние периоды жизненного цикла товара, как показано на рис. 3.9, значение показателя чистой прибыли от маркетинга (NMC) отрицательно, поскольку расходы на маркетинг и продажи превышают валовую прибыль в период вывода продукта на рынок.

По мере перехода к стадии роста компания может достичь уровня безубыточной NMC (когда показатели валовой прибыли становятся равными затратам на маркетинг и сбыт). Далее NMC увеличивается и достигает максимума на завершающем этапе роста жизненного цикла товара. По мере насыщения рынка сочетание вялого спроса, более низкой маржи и высоких затрат на маркетинг и продажи приводит к снижению NMC. На этапе упадка прибыль от маркетинга продолжает уменьшаться из-за снижения рыночного спроса, несмотря на усилия по «выдаиванию» прибыли за счет сокращения расходов на маркетинг и сбыт.

Рыночный спрос и цены

Одна из причин, по которым спрос растет по мере того, как продукт переходит от стадии выхода на рынок к стадии раннего принятия, а затем роста и позднего роста, связана с постоянным снижением средней цены продажи. На рисунке 3.10 показаны средние цены на персональные компьютеры и принтеры, продающиеся через магазины.

Цены стабильно снижаются на ранних стадиях жизненного цикла, а затем обычно стабилизируются по мере того, как продукт достигает стадии зрелости. Снижение цен позволяет большему количеству клиентов выходить на рынок, повышая рыночный спрос и выручку от продаж.

Признавая, что на этапе роста объемы растут, а цены снижаются, мы можем рассчитать будущий рыночный спрос и величину MDI, спрогнозировав предполагаемые темпы роста рынка на трехлетний период. В таблице 3.2 показано, что рыночный спрос в базовом году равен 12 млн ед. Потенциал рынка рассчитан на уровне 20 млн ед., MDI равен 60. Это означает, что рынок прошел в своем жизненном цикле немногим более половины пути. Если мы предположим, что рынок в течение следующих 3 лет будет расти на 10% в год, то прогнозируемый рыночный спрос за этот период составит 16 млн ед. И в конце этого периода рынок окажется на уровне 80% от своего полного развития.

Таблица 3.2. Расчет спроса и предложения на этапах жизненного цикла продукта

Потенциал рынка: 20 млн ед.
Показатель	База	Год 1	Год 2	Год 3
Рост рынка, %	10	10	10	10
Рыночный спрос, млн ед.	12	13,2	14,5	16
Индекс развития рынка, %	60	66	73	80
Доля рынка, %	10	10	10	10
Объем продаж, млн ед.	1,2	1,32	1,45	1,6
Средняя цена продажи, долл.	500	475	450	425
Выручка от продаж, млн долл.	600	627	653	680

Одно из важных преимуществ расчета потенциала рынка связано с определением потолка рыночного спроса. Зачастую компании, чей бизнес рос много лет, начинают делать прогнозы далеко за пределы потенциала рынка. Это может произойти только в случае, если MDI больше 100, т. е. рыночный спрос будет выше потенциала рынка. А это возможно лишь в случаях, когда вы недооцениваете потенциал рынка.

В примере, приведенном в табл. 3.2, реальный темп роста будет ниже заявленных 10%, поскольку ожидается, что рынок за 3 года достигнет уровня MDI, равного 80. Как показано на рис. 3.11, выручка от продаж и темпы роста рынка при MDI около 80 обычно начинают выравниваться. Если рост рынка действительно будет составлять 10% в год, то его потенциал, возможно, был недооценен и требует корректировки. У компании в табл. 3.2 в базовом году имеется 10%-ная доля рынка, и стратегия руководителей состоит в ее удержании. Если она окажется успешной, продажи вырастут с 1,2 до 1,6 млн ед. При средней цене продажи 500 долл. в базовом году выручка от продаж составляла 600 млн долл. Если предположить, что средняя цена продажи будет снижаться на 25 долл. в год, к году 3 она составит 425 долл. На рынке, ежегодно растущем на 10% в год, комбинация сохранения 10%-ной доли и снижения цен позволит выручке от продаж вырасти с 600 млн долл. в базовом году до 680 млн долл. в году 3. Любые изменения в росте рынка, доле или цене скорректируют расчетную выручку от продаж для любого года.

Маржа и маркетинговые расходы для разных стадий жизненного цикла

Важные изменения возникают в величине средних издержек в расчете на проданную единицу и маркетинговых расходов, необходимых для поддержания роста рынка. Как показано на рис. 3.12, цены имеют тенденцию снижаться, причем быстрее, чем объемы продаж. Следовательно, можно ожидать, что в течение жизненного цикла продукта будет происходить снижение величины маржи за единицу.

Также на рис. 3.12 показано, что расходы на маркетинг и продажи повышаются при выводе продукта на рынок и на ранних фазах роста. Эти расходы крайне важны для создания осведомленности о продукте и донесения информации о его преимуществах до потенциальных клиентов. Расходы на маркетинг и продажи, выраженные в процентах от объема продаж, обычно выравниваются по мере того, как жизненный цикл продукта приближается к стадии зрелости, а затем уменьшаются на стадии снижения.

Продажи и валовая прибыль в течение жизненного цикла продукта

Рисунок 3.13 показывает, как может колебаться прибыль в течение жизненного цикла продукта. Для персональных компьютеров рост в единицах и в финансовой выручке продолжается даже после этапа позднего роста. Но замедление роста объемов и снижение цен приводят к снижению маржи и валовой прибыли в отрасли. Ожидалось, что валовая прибыль в отрасли достигнет пика в 2010 г. и несколько снизится к 2015 г. Это скромное снижение возникает из-за того, что рынок персональных компьютеров переходит от стадии позднего роста к стадии зрелости.

Как уже обсуждалось выше, потенциал рынка может измениться из-за изменений технологии, региональных или глобальных экономических условий, более частого использования ПК, а также изменения цены. В 1950-е компания IBM посчитала, что потенциал рынка компьютеров равен 50 ед. в год. Потрясающий пример того, как изменения в технологии, форме продукта, его цене и принципе использования клиентами способны изменить и величину рыночного спроса, и его потенциал.

Хорошим первым шагом при расчете надежного прогноза продаж будет надежный прогноз рыночного спроса. Рыночный спрос задает верхнюю границу для объема продаж. Если бы у компании имелась 100-процентная доля рынка, то объем ее продаж был бы равен общей величине спроса на этом рынке.

На основании этой логики объем продаж равен произведению рыночной доли на рыночный спрос:

Объем (ед.) = Рыночный спрос (ед.) × Доля рынка.

Например, компания Dell Computer в 2010 г. продала приблизительно 41,6 млн ПК. Эти продажи были основаны на 12,8% рыночного спроса в 325 млн ПК. Предполагалось, что за последующие 5 лет он вырастет до 400 млн ед. Если бы Dell удалось увеличить свою долю рынка до 15%, то сочетание роста рынка и увеличения доли привело бы к продаже 60 млн ед. в 2015 г.

Объем продаж Dell (2010 г.) = 325 млн × 12,8% / 100 = 41,6 млн.

Прогнозируемый объем продаж Dell (2015 г.) = 400 млн × 15% / 100 = 60 млн.

Объем продаж Dell зависит от тех же факторов: рыночного спроса и доли рынка. Благодаря четкому планированию своей рыночной доли и спроса компания сможет более эффективно определять объемы производства и обеспечит себе минимальные удельные издержки на единицу продукции.

ПОКАЗАТЕЛИ РАЗВИТИЯ ДОЛИ РЫНКА

Но как же Dell увеличить свою долю рынка с 12,8 до 15% за 5 лет? Для прогнозирования будущей доли рынка зачастую нужны сложные математические выкладки, но мы можем получить разумный прогноз, руководствуясь простой маркетинговой логикой. Начнем с того, как компания получает свою долю на рынке.

На рисунке 3.14 показано дерево формирования доли рынка и процесс расчета индекса доли рынка на основе набора последовательных показателей. При движении снизу вверх каждый уровень показывает, как реакция клиента влияет на величину этой доли. Поскольку на нее воздействует и множество иных факторов, индекс, рассчитанный на основе ответов клиентов, просто показывает, какого уровня должна достичь доля рынка с учетом ожидаемых показателей деятельности компании.

Как создать дерево формирования доли рынка

Первый шаг в создании дерева формирования доли рынка — выявить последовательность событий, которые должны произойти, чтобы клиент совершил покупку. В примере на рис. 3.14 первый уровень связан с процентной долей целевых клиентов, знающих о продукте. Обычно этот показатель называется осведомленностью. На данный момент о продукте знают 45% целевых клиентов. Это значит, что компания сейчас теряет 55% своего потенциала — долю клиентов, которые не могут перейти к следующему уровню, оценке привлекательности продукта, только потому, что они с ним не знакомы. Из 45% потенциальных клиентов, знакомых с продуктом, 75% находят его свойства достаточно привлекательными, а 25% — нет. В результате 25 от 45% человек, осведомленных о продукте, не могут считаться клиентами, что приводит к утрате доли рынка в размере 11,3%. Затем люди, которых привлек продукт (45% × 75% = 33,8%), изучают его цену. На этом этапе 50% потенциальных клиентов, осведомленных о продукте и заинтересованных в нем, останутся таковыми, а другие 50% будут потеряны, что приведет в итоге к утечке доли в размере 16,9%.

Как показывает рис. 3.14, основная утечка доли компании возникает в нижней части дерева. В верхней части из всех потенциальных клиентов, считающих цену допустимой, 79% намереваются купить продукт. Утечка доли на этом этапе составляет лишь 3,5%. Из всех людей, намеревающихся совершить покупку, 75% действительно приобретают продукт. Утечка доли на этом уровне составляет 3,3%.

При перемножении всех позитивных показателей дерева формирования доли рынка мы получаем индекс доли рынка, равный 10%, как показано ниже.

Индекс доли рынка = Осведомлены × Считают привлекательным × Цена устраивает × Намереваются купить × Покупка = 45% × 75% × 50% × 79% × 75% = 10%.

Индекс доли рынка

Дерево доли рынка и индекс, создаваемый компанией при его моделировании (), редко соответствуют действительности. Реальная доля рынка может быть выше или ниже расчетной, но ее индекс может вполне служить диагностическим индикатором, основанным на реальных показателях, которые соответствуют определенному уровню доли рынка. Этот индекс имеет и три других важных преимущества:

• он помогает выявить основные причины утраченных возможностей по сохранению доли рынка;
• он обеспечивает механизм для оценки изменения доли рынка в случаях, когда усилия по улучшению направлены на проблемную зону;
• он позволяет компании рассчитать разумный потенциал для своей доли рынка с учетом уровня, которого, по мнению компании, она может достичь в связи с каждым из расчетных показателей.

Индекс доли рынка на уровне 10% в нашем примере вряд ли будет равен реальной доле рынка для продукта, но может служить хорошей аппроксимацией (приближением). На рисунке 3.15 показаны индексы доли рынка для нескольких продуктов и их реальные доли. Видно, что индекс обычно близок к реальности, но не всегда. Если он значительно выше реальной доли, это может значить, что либо вы переоценили долю рынка, либо не обратили внимания на какой-то важный показатель. Если реальная доля рынка выше индекса, то компания могла недооценить свои результаты или включить в расчеты какой-то неважный показатель с низким уровнем результативности. И, наконец, компания может найти интересные возможности для корректировки расчетов доли рынка, позволяющей приблизить значение индекса к реальности.

Индекс доли рынка дает нам основу для расчета того, как он мог бы измениться, если бы компания улучшила работу в определенных направлениях. В нашем примере повышение показателя осведомленности с 45 до 60% позволит увеличить индекс доли рынка с 10 до 13,3%, как показано ниже.

Индекс доли рынка = Осведомлены × Считают привлекательным × Цена устраивает × Намереваются купить × Покупка = 60% × 75% × 50% × 79% × 75% = (0,6 × 0,75 × 0,5 × 0,79 × 0,75) × 100% = 13,3%.

Это означает улучшение на 33,3%. Если реальная доля рынка составляла 8%, мы можем ожидать, что она повысится до 10,6%. С помощью дерева формирования доли рынка, показанного на , мы можем оценить несколько стратегий по сохранению или приобретению этой доли.

Индекс потенциала доли рынка

В таблице 3.3 показаны разрывы в значении доли рынка между реальной ответной реакцией клиентов и желаемой. Для каждого уровня дерева разрыв в доле означает, насколько реальная реакция клиента уступает желательной. Зная о разрывах, компания может рассчитать объем утраты доли и доходов, вызванной тем, что уровни реализации стратегии оказались ниже ожидавшихся.

Таблица 3.3. Индекс потенциала доли рынка и разрыв в результатах

Ин­декс оцен­ки до­ли, %	Те­ку­щий ре­зуль­тат	По­тен­ци­аль­ный ре­зуль­тат	Раз­рыв в ре­зуль­та­тах
Осве­дом­лен­ность о про­дук­те	45	80	–35
При­вле­ка­тель­ность свойств	75	80	–5
До­ступ­ность по це­не	50	60	–10
На­ме­ре­ние ку­пить	79	80	–1
По­куп­ка про­дук­та	75	80	–5
Ин­декс до­ли рын­ка	10	24,6	–14,6

Определение желаемого уровня ответной реакции на каждом уровне дерева формирования доли рынка создает основу для расчета потенциала доли рынка. С помощью табл. 3.3 мы можем рассчитать индекс потенциала доли рынка на основании желаемой реакции клиентов, как показано ниже.

Индекс потенциала доли = Осведомлены × Считают привлекательным × Цена устраивает × Намереваются купить × Покупка = 80% × 80% × 60% × 80% × 80% = (0,8 × 0,8 × 0,6 × 0,8 × 0,8) × 100% = 24,6%.

Компания, рассчитывающая желаемый уровень ответной реакции клиентов на каждом уровне дерева формирования доли рынка, а затем внедряющая стратегии маркетинга, может достичь желаемого и более высокого индекса доли рынка. Она способна оценить реальную долю рынка в сравнении с потенциальной, а также определить уровень роста и прибыльности, которого может достичь, обеспечив себе новую долю рынка.

Индекс развития доли

Определив индекс потенциала доли, компания может оценить свои возможности по ее развитию. В нашем примере текущая доля рынка компании составляет 8%, но, если руководствоваться индексом, она должна быть около 10%. Очевидно, доля оказывается ниже ожидаемой из-за действия каких-то второстепенных факторов. Чтобы компания могла достичь желательного уровня позитивной реакции клиентов на каждом этапе дерева формирования доли рынка на , потенциальный индекс доли рынка должен быть равен 24,6%. Отношение индекса доли рынка к индексу потенциала доли рынка позволяет получить индекс развития доли (Share Development Index, SDI).

Индекс развития доли = Индекс доли рынка / Индекс потенциала доли = 10% / 24,6% × 100 = 41%.

SDI, равный 41, означает, что результаты компании с точки зрения потенциальной доли рынка равны 41%. Если компания сможет разработать эффективную маркетинговую стратегию для обеспечения желаемого уровня ответной реакции клиентов на каждом уровне дерева формирования доли рынка, индекс доли рынка будет равен индексу ее потенциала, т. е. SDI составит 100.

ПОРТФЕЛЬ ВОЗМОЖНОСТЕЙ ДЛЯ РОСТА

Объединив индекс MDI, представленный ранее, с индексом SDI, мы можем создать полезную матрицу планирования (рис. 3.16), которая позволит обнаружить возможности дальнейшего роста для пяти продуктов компании. На вертикальной оси находится MDI, обозначающий уровень развития рынка. На горизонтальной — SDI, обозначающий уровень освоения доли рынка компанией. Используя оба индекса, мы получаем график, который позволяет нам оценить возможности дальнейшего роста. Теперь мы можем для каждого продукта определить, стоит ли нам сосредоточиться на развитии рынка, повышении доли или и том и другом, в зависимости от положения продукта в портфеле возможностей для роста.

Мы знаем, что продукт в нашем примере имеет SDI 41, но не знаем MDI для рынка. Мы знаем, что текущий спрос на этом рынке равен 1 млн ед. Изучая факты и основываясь на логике и предположениях, мы узнаем, что потенциал рынка — уровень спроса в случае, когда все потенциальные клиенты выходят на рынок, — составляет около 2 млн ед. Отношение текущего спроса к максимальному, умноженное на 100%, дает MDI = 50. Значения SDI и MDI позволяют поместить этот продукт компании (продукт A) частично в квадрант «Возможности для роста доли», а частично — в квадрант «Очень высокие возможности для роста». Дальнейшего роста в этом бизнесе можно будет достичь, если компания совместит стратегию увеличения доли со стратегией роста рынка.

Дополнение прогноза продаж индексами развития рынка и развития доли позволит компании лучше оценить потенциал будущего роста продаж. В таблице 3.4 индекс развития рынка для текущего года равен 50, а если предположить, что рынок в следующие три года будет расти на 5% в год, значение индекса для данного потенциала рынка повысится до 58. Это дает основания считать, что рынок будет расти и после трех следующих лет.

Индекс развития доли на текущий год равен 41, а к концу года 3 ожидается его повышение до 53 в результате изменений планового индекса доли рынка и рассчитанного индекса потенциала доли. Также предполагается значительный рост доли рынка и после года 3. В рамках данного прогноза ожидается, что объем к году 3 повысится с 80 000 до 121 551 ед., а цены снизятся с 1000 до 925 долл. Итоговым результатом станет прогнозируемый рост продаж с 80 до 112,4 млн долл. за 3 года.

РЕЗЮМЕ

При разработке любой стратегии маркетинга очень важно на начальном этапе определить размер рынка. Компания, сосредоточенная исключительно на продукте, будет замечать только то, что уже продает на имеющемся рынке. Поэтому важно начать процесс с разработки более объемного, стратегического представления о рынке, которое включает широкий диапазон продуктов-заменителей. Тогда компания может найти больше рынков, в том числе смежных, которые дадут новые возможности для роста.

Более развернутое определение позволяет компании оценить максимальный потенциал рынка, который она намерена обслуживать. Индекс развития рынка помогает определить, когда предпринять усилия по улучшению его показателей. Иногда рынок недоразвит, а спрос на нем очень далек от максимального потенциала. Тогда важно определить источники упущенного рыночного спроса: понять, что мешает клиентам прийти на рынок. Темпы роста рынка определяются силой пяти факторов, связанных с принятием продукта клиентами, и пяти факторов, связанных с самим продуктом.

Часто потенциал рынка может скорректироваться из-за изменений в технологии. Некоторые продукты улучшаются благодаря непрерывным инновациям; другие — благодаря прорывным инновациям, часто снижающим издержки и повышающим простоту использования, что позволяет большему числу новых клиентов выйти на рынок. Дискретные инновации, например телевизоры с плоским экраном, плееры iPod и поисковые машины для интернета, создают новый потенциал рынка для существующих или новых продуктов. Важный аспект рыночного планирования и разработки стратегий — изменение рыночного спроса со временем. На многих сегодняшних рынках спрос формируется как новыми клиентами, так и существующими, которые покупают продукты на замену.

Учитывая темпы прихода на рынок новых клиентов, время, необходимое для появления там всех потенциальных клиентов, и уровень замен, возможно рассчитать рыночный спрос. Скорость, с которой рынок приближается к полному раскрытию своего потенциала, становится результатом глубокого знания целевых клиентов, их специфических наклонностей и предпочтений, а также позиционирования товара и маркетинга. На любой из этих факторов могут повлиять стратегии маркетинга, разработанные компанией и ее конкурентами.

Обычно рыночный спрос с самого начала растет медленно, поскольку продукт привлекает новаторов и ранних последователей — «передовых пользователей». В ходе этой вступительной фазы жизненного цикла продукта, еще до того, как он выходит на масштабный рынок, расходы на маркетинг превышают валовую прибыль, что приводит к появлению отрицательной чистой прибыли от маркетинга. Если стратегия компании успешна, то продукту удается преодолеть эту стадию и рост объема продаж быстро ускоряется. На следующей стадии жизненного цикла продукта цены и маржа снижаются, а расходы на маркетинг повышаются. Но рост объемов продаж приводит к появлению чистой прибыли от маркетинга, повышающейся в течение всей фазы роста жизненного цикла продукта. По мере замедления роста чистая прибыль от маркетинга достигает пика, а затем начинает медленно снижаться, когда жизненный цикл входит в стадию зрелости. Рынок насыщается, оставляя крайне мало пространства для дальнейшего развития.

Спрос на продукты компании также основывается на рыночной доле, которую она может заполучить из имеющегося уровня спроса. Доля рынка — простой количественный показатель объема продаж, который компания может обеспечить при данном спросе на рынке в любой момент, но ей необходимо знать, на каком уровне находятся показатели эффективности ее доли: в норме, выше или ниже ожидаемого. Факторы, формирующие долю рынка, могут использоваться для создания дерева доли рынка и расчета ее индекса, в зависимости от значения оценочных показателей. Указанный индекс помогает компании понять, где именно она теряет свою долю.

Компания может также создать индекс потенциала доли на основании оценки своей идеальной работы на каждом уровне дерева формирования доли. Разделив текущее значение индекса доли рынка на значение индекса потенциала доли, мы получаем индекс развития доли рынка (SDI). Его значение меняется от 0 до 100. Чем ниже SDI, тем больше у компании возможностей для повышения доли рынка.

Совместив MDI с SDI, мы получаем возможность создать портфель возможностей для роста и выявить стратегии повышения выручки от продаж. Для заданного рынка, имеющего определенный потенциал развития, компания может выявить наилучшие возможности роста продаж в зависимости от потенциала роста доли.

СТРАТЕГИЧЕСКИЕ ИДЕИ, ОСНОВАННЫЕ НА ПОВЕДЕНИИ РЫНКА

1.- В чем состоит отличие определения рынка на основе текущего продукта и стратегического определения рынка для компании вроде Coca-Cola?

2.- Как стратегическое определение рынка помогает компаниям вроде Nike?

3.- Почему для Facebook видение рынка — важный элемент создаваемого компанией спроса?

4.- Почему для бренда Pampers так важно понимать потенциал рынка одно­разовых подгузников?

5.- Как вы могли бы рассчитать мировой потенциал рынка зубных щеток?

6.- Чему, по вашему мнению, может быть равно значение MDI для зубных щеток?

7.- Какие факторы не позволяют рынку одноразовых подгузников в наши дни подняться до максимума?

8.- Какие факторы помогли ускорить рост рынка и спрос на планшет iPad производства Apple? Как Apple может повлиять на эти факторы, чтобы еще больше ускорить рост рынка?

9.- Как MDI помогает Dell прогнозировать продажи своих персональных компьютеров?

10.- Как факторы, связанные с принятием клиентами, ускоряют или замедляют проникновение на рынок электромобилей вроде Volt производства GM?

11.- Как факторы, связанные с принятием продукта, ускоряют или замедляют проникновение на рынок электромобилей вроде Volt?

12.- Как Apple могла бы ускорить темп проникновения на рынок устройств iPad?

13.- Почему объемы продаж, цены и маржа при продаже iPod меняются в течение жизненного цикла продукта?

14.- Почему значение NMC в  будет отрицательным на начальной стадии вывода на рынок автомобиля Volt?

15.- Почему NMC для рынка персональных компьютеров достигает пика на этапе позднего роста?

16.- Какие показатели позволяют оценить степень реализованности доли рынка компьютера Macintosh?

17.- Как компания Toyota могла бы применить индекс своей текущей и потенциальной доли рынка для стимулирования роста доли рынка автомобилей Prius?

18.- В чем преимущества расчета индекса доли рынка для нового принтера?

19.- Почему реальная доля рынка Netflix будет отличаться от индекса доли на заданном целевом рынке?

20.- Как можно использовать матрицу, совмещающую MDI и SDI, для формулирования международной стратегии маркетинга бренда Gatorade?

Маркетинговые инструменты и упражнения по их применению

Четыре интерактивных инструмента оценки маркетинговой деятельности и практические упражнения, приведенные в этом разделе, позволят вам лучше понять суть потенциала рынка, MDI, индекса доли рынка, SDI, жизненного цикла продукта в его связи с прибылью и прогнозированием продаж. Инструменты вы найдете на сайте . Вводя нужные данные, вы получите ответы на множество заданных в книге вопросов. Вы также можете ввести иные данные и изучить получившиеся результаты, после чего сохранить свою работу. Числа в скобках соответствуют примерам из главы 3, а инструкции с буквенными обозначениями относятся к упражнениям в сети.

3.1. Потенциал рынка и индекс развития рынка ()

A. Как изменятся потенциал рынка и индексы развития рынка, если каждый человек имеет в среднем 1,25 персонального компьютера (каждый четвертый имеет 2 персональных компьютера)?

B. Рассчитайте мировой потенциал рынка газированных напитков, используя разумные предположения.

3.2. Управление долей рынка ()

A. Как изменятся индекс доли рынка и SDI, если вам удастся улучшить привлекательность продукта с 45 до 60% с помощью более эффективной рекламы?

B. Как изменятся индекс доли рынка и SDI, если вам удастся улучшить долю покупок продукта с 75 до 80%?

3.3. Жизненный цикл продукта, продажи и валовая прибыль ()

A. Как изменится прибыль за жизненный цикл продукта, если рынок между 2010 и 2015 гг. рос более медленными темпами и рыночный спрос в 2015 г. составлял 375 млн ед.?

B. Как могли бы повлиять на прибыль за жизненный цикл продукта падение средней цены продажи к 2015 г. до 850 долл. и снижение маржи до 13%?

3.4. Прогнозирование продаж ()

A. Как изменятся показатели продаж и MDI, если рост продаж снизится до 3% в год?

B. Как повлияет на продажи то, что компании удастся удерживать свои цены на уровне 1000 долл. за единицу за 3-летний период планирования, теряя при этом по 0,5% доли рынка каждый год?

Отправить