Глава 15

Маркетинговые показатели, результативность и внедрение стратегии

Вы не можете управлять тем, что не можете измерить.

Из книги: Каплан Р., Нортон Д. Сбалансированная система показателей. От стратегии к действию.

Четыре компании на графике входят в список 500 лучших по версии журнала Fortune и приняли участие в тренинге на тему маркетинговых показателей. Каждая из них организовала несколько команд по 3–6 человек, которые участвовали в вебинаре под руководством инструктора. Затем команды применили маркетинговые показатели, представленные на вебинаре, в своих областях ответственности за продукты и рынки. Вебинар представлял собой примерно часовой инструктаж, после которого участники команд около двух часов рассчитывали значения показателей на основании реальных данных своих компаний. После этого инструктор изучил таблицы с результатами и другие представленные командами материалы.

На графике показано, как могла бы улучшиться чистая эффективность маркетинга, если бы компаниям удалось успешно внедрить маркетинговые показатели, примененные командами. Результативность выросла бы в среднем на 32%. Поскольку речь идет о крупных компаниях, средний прирост маркетинговой прибыли мог бы превысить 5 млн долл.

Вебинар, проведенный для четырех компаний, был посвящен показателям, описанным на сайте , как показано на рис. 15.1. На этом же сайте вы можете найти бесплатную статью под названием «Как начать использовать маркетинговые показатели».

МАРКЕТИНГОВЫЕ ПОКАЗАТЕЛИ И РЕЗУЛЬТАТИВНОСТЬ

Компании зачастую больше интересуются финансовыми результатами, поскольку те помогают понять, что именно случилось. Но они редко понимают причины таких итогов. Маркетинговые показатели позволяют измерять факторы, которые на самом деле определяют прибыльность от работы на том или ином рынке.

Многие маркетинговые показатели оказываются опережающими относительно финансовых. Компания может видеть, что объемы ее продаж и прибыли стабильны, но, когда значения опережающих маркетинговых показателей, таких как уровень удовлетворенности и удержания клиентов, падают, это свидетельствует о надвигающейся проблеме. Если компания не отреагирует на это, клиенты начнут уходить быстрее, чем придут новые. В результате произойдет снижение и выручки, и прибыли.

На рисунке 15.2 приведены пять категорий маркетинговых показателей. Из предыдущих глав мы знаем, что рыночные показатели измеряют условия на рынке и результаты работы компании на нем, причем последние выражаются в виде индексов. Но высокое значение индекса на одном рынке может считаться низким на другом. Поскольку отрасли различаются с точки зрения стандартных результатов, компания обычно устанавливает свои пороговые значения для каждого рыночного показателя или показателя оценки маркетинга в целом.

Четыре остальные категории — показатели оценки клиентов, показатели оценки конкуренции, показатели маркетинговой прибыльности и показатели оценки цифровых медиа. В главах, перечисленных на рис. 15.2, есть более детальные описания каждой категории. В рисунок не включены показатели оценки цены и ценности, представленные в  и . Они считаются продвинутыми и используются компаниями, у которых есть сложности с ценообразованием или другие проблемы.

БАРЬЕРЫ, ПРЕПЯТСТВУЮЩИЕ ИСПОЛЬЗОВАНИЮ МАРКЕТИНГОВЫХ ПОКАЗАТЕЛЕЙ

Несмотря на очевидную связь маркетинговых показателей с прибыльностью, многие компании их не используют. Проведенный среди руководителей компаний опрос показал, что 51% участников считали самой большой проблемой, связанной с эффективностью маркетинга, отсутствие надежных оценочных показателей (рис. 15.3). И хотя у нас есть ряд свидетельств того, что управление маркетинговыми показателями может быть привязано к повышению эффективности работы на рынке и прибыльности (рис. 15.3), большинство менеджеров по маркетингу и других профессионалов в этой области так и не начали пока измерять и использовать маркетинговые показатели. Внимательнее взглянем на барьеры для этого и выясним, как их преодолеть.

Большинство компаний признают наличие потребности в маркетинговых показателях и понимают связанные с их использованием преимущества. Но по целому ряду причин этим организациям сложно начать их применять. Проведенный в 2009 г. опрос 400 компаний показал, что 75% участников признавали важность маркетинговых показателей, но лишь 25% внедрили программу оценки на их основе.

Вот как выглядят пять наиболее часто упоминаемых барьеров для использования маркетинговых показателей:

• они слишком сложны в использовании;
• они не решают проблемы моей компании;
• их слишком много; я не знаю, с чего начать;
• у меня нет данных или бюджета на сбор данных;
• у меня нет времени на такую работу.

Мы предлагаем следующие рекомендации, которые помогают преодолеть барьеры и расчистить путь для множества ценных преимуществ, которые может получить компания при использовании этих показателей.

Барьер I: «Они слишком сложны в использовании»

Если маркетинговый показатель слишком сложен, его не стоит использовать. Для начала компания должна принять на вооружение показатели, которые интуитивно понятны и приносят очевидную пользу. Некоторые маркетинговые показатели сложны, но, если они важны для маркетинга компании, они могут быть добавлены позже, после того как компания успешно внедрит ранее выбранные показатели.

Например, менеджеры по маркетингу одной крупной химической компании решили начать с трех самых важных для нее показателей. Кроме того, именно они казались высшему руководству наиболее надежными.

Мы детально обсудим этот пример при анализе таблицы 15.1. Компания обнаружила, что ей гораздо проще начать с немногих маркетинговых показателей, понятных всем, чем с большого списка, который может изрядно смутить высшее руководство.

Таблица 15.1. Подразделение A: сводка маркетинговых показателей

Показатели оценки маркетинга­	Оцениваемый параметр	Результат
		Текущий	Цель
Индекс развития рынка	Рыночный потенциал и параметры будущего роста рынка	65	75
Индекс развития доли рынка	Возможность увеличения доли рынка	43	60
Удержание клиентов (по итогам года)	Возможность наращивать прибыль, сохраняя клиентов	75%	80%
Чистая эффективность маркетинга	Вклад маркетинга в прибыль компании	350 млн долл.	375 млн долл.
Отдача от инвестиций в маркетинг	Отдача от инвестиций в маркетинг и продажи	133%	150%

Барьер II: «Они не решают проблемы моей компании»

С какими основными проблемами в области бизнеса или маркетинга сталкивается компания? Именно этот вопрос и должен определять выбор приемлемых маркетинговых показателей. После того как компания даст четкий ответ, ей нужно задать себе следующий вопрос: «Какие маркетинговые аналитические данные и показатели помогут нам найти более эффективные решения для их преодоления?»

Именно этот подход взяла на вооружение одна крупная компания из списка Доу-Джонса. Компании была нужна стратегия, которая позволит эффективно конкурировать с другими игроками на рынке, где особое внимание уделяется цене продуктов (и намного превосходящем по размерам рынок премиальных продуктов), а также в сегментах, ориентированных на ценность, на которых у компании уже имелись неплохие позиции. С учетом сложности задачи компания выбрала пять инструментов маркетинговой аналитики и внедрила их в соответствующих сегментах на пяти международных рынках.

Стратегии для каждой из пяти стран несколько различались, но в целом предполагали 59%-ное повышение прибыли после внедрения пяти маркетинговых показателей.

Барьер III: «Их слишком много. Я не знаю, с чего начать»

Мы подробно рассмотрим этот вопрос в следующем разделе, а сейчас рекомендуем начать с показателей маркетинговой прибыльности. Ведь именно они лучше всего демонстрируют вклад маркетинговой программы в прибыль компании. Консультанты из Booz-Allen Consulting делятся по этому поводу следующим наблюдением.

Причина, по которой специалистам по маркетингу так часто не доверяют, в том, что маркетингу недостает четких показателей оценки, позволяющих продемонстрировать его вклад в деятель­ность предприятия.

Маркетинг нуждается в надежных и основанных на финансах показателях маркетинговой прибыльности, способных соответствовать самым жестким требованиям финансового директора и высшего руководства компании. В  были представлены три показателя маркетинговой прибыльности, которые может применить любая компания: чистая эффективность маркетинга, маркетинговая рентабельность продаж и рентабельность инвестиций в маркетинг. Эти показатели, особенно рентабельность, позволяют менеджерам по маркетингу моментально продемонстрировать вклад своих стратегий и показать, что инвестиции в маркетинг распределяются эффективно.

После того как компания разберется с показателями маркетинговой прибыльности, маркетинговая команда может заняться изучением других показателей, помогающих в решении основных проблем. Для поиска показателей, помогающих в их решении, команда может обратиться к двум ресурсам, указанным в разделе «Примечания» в конце книги.

Барьер IV: «У меня нет данных или бюджета на сбор данных»

Работу по преодолению этого барьера можно начать с изучения опыта, предвидения и интуиции менеджеров. Для этого не требуется никакого бюджета. Как показано на рис. 15.4, можно удовлетвориться видением менеджеров и лучшими догадками. Менеджерам по маркетингу необходимо пре­одолеть страх, связанный с использованием несовершенных данных. Им должны быть комфортны расчеты с использованием данных, которые удовлетворяют любого маркетингового аналитика. Данные легко собрать путем опроса в команде или маркетинговых исследований. Маркетинговая аналитика позволяет эффективно собрать результаты коллективного мышления маркетинговой команды. А затем, если эти данные очень нужны и важны, можно заняться их проверкой и уточнением.

Барьер V: «У меня нет времени на такую работу»

Использование маркетинговых показателей должно быть не дополнительной работой, а частью текущей. Управление маркетингом и прибыльностью — важный аспект работы любого менеджера. Один менеджер по продукту после посещения семинара на тему использования показателей в области ценообразования для управления прибыльным ростом (а не просто ростом продаж) дал такой комментарий.

Если бы мы в свое время установили цену с учетом требований рынка, наша валовая маржа выросла бы на 14 млн долл. То, что я услышал, помогло мне понять, как важно проводить ценовой анализ до запуска нового продукта.

Маркетинговые показатели слишком важны, чтобы считаться дополнительными в работе менеджера по маркетингу или продукту. Они должны лечь в основу всей его деятельности.

На неслучайно приведена цитата «Вы не можете управлять тем, что не можете измерить». Если менеджеры по маркетингу получают деньги за то, что управляют маркетингом, они должны заниматься измерением маркетинговых результатов.

КАК НАЧАТЬ РАБОТУ С МАРКЕТИНГОВЫМИ ПОКАЗАТЕЛЯМИ

С учетом наличия описанных выше серьезных барьеров лучше всего начать с выявления пяти областей маркетинга, способных оказать самое значительное влияние на продажи и прибыль. И будет хорошо, если маркетинговая коман­да сможет рассчитать объемы необходимых данных или получить их без серьезных затрат.

В выборе начальных маркетинговых показателей нет никакого волшебства. В  перечислены пять показателей, которые выбрала компания из списка Fortune 500. Их результаты могут быть прямо или косвенно связаны с прибылью, вдобавок они интуитивно понятны: для менеджеров по маркетингу не представляло труда объяснить их суть высшему руководству и всей организации. В случае принятия всей компанией показатели позволят оценить и сравнить самые важные аспекты маркетинговой деятельности в различных подразделениях.

Важно, чтобы выбранные показатели были приняты всеми участниками маркетинговой программы и высшим руководством. После начала их регулярного использования маркетинговая команда может расширить их набор, чтобы отслеживать результаты инвестиций в конкретные стратегии.

На представлена более сбалансированная картина маркетинга, основанная на широком использовании показателей. Компания в этом примере создала список показателей, который считает управляемым и уместным. Она использовала график, наглядно демонстрирующий, как показатели влияют на ее финансовое состояние. Если маркетинговой команде удастся убедить компанию в важности этих показателей, это добавит ей авторитета и позволит всем понять суть ее работы.

ОПЕРЕЖАЮЩИЕ И ЗАПАЗДЫВАЮЩИЕ ПОКАЗАТЕЛИ

Маркетинговые показатели чаще всего используются для постоянной оценки маркетинговой деятельности. Поскольку многие из них позволяют увидеть картину происходящего раньше, чем финансовые, их использование крайне важно для успешного развития и внедрения плана, а также достижения желаемого уровня финансовых результатов.

В были представлены две широкие категории маркетинговых показателей: опережающие и запаздывающие (см. ). Обе они важны, но опережающие маркетинговые показатели важны чуть больше, поскольку представляют собой индикаторы будущих финансовых результатов.

Запаздывающие маркетинговые показатели во многом соответствуют внутренним финансовым показателям, измеряющим деятельность в прошлом.

Опережающие маркетинговые показатели

Осведомленность клиентов, степень их заинтересованности, доля пробных покупок и удовлетворенности, а также восприятие сравнительного качества продукта, сервиса и потребительской ценности — опережающие маркетинговые показатели. Изменения в любом из них возникают раньше, чем фактические перемены в поведении потребителей. В результате эти показатели отношения клиентов позволяют заблаговременно спрогнозировать будущее состояние бизнеса.

Например, потребители удовлетворены, но их восприятие ценности продукта в сравнении с конкурентными альтернативами стабильно ухудшается. Возможно, компания и не сделала ничего неправильного и расстраивающего клиентов; может, конкуренты смогли повысить ценность своего предложения за счет лучшей комбинации преимуществ и издержек. Однако потребитель начинает чувствовать, что предложение компании уже не так интересно, и это делает его уязвимым перед предложением конкурентов.

Главная цель опережающих маркетинговых показателей — отслеживание восприятия и отношения потребителя, которые начинают меняться еще до того, как тот изменит свое покупательское поведение; это скажется на финансовых результатах компании. Удовлетворенность потребителей — важный показатель, позволяющий измерить несколько уровней их отно­шения.

Очень удовлетворенные потребители лояльны, покупают в больших объемах, часто приобретают продукты с более высокой маржей и дополнительные услуги.

Удовлетворенные потребители менее лояльны и постоянно переключаются между продуктами компании и ее конкурентов. Разумеется, неудовлетворенные потребители, скорее всего, покинут компанию. Часто компании удается удержать клиентов, обращающихся к ней с жалобами, но если причина их неудовлетворенности не будет устранена, они останутся уязвимыми перед действиями конкурентов. Впрочем, как было отмечено в , жалуются менее 10% неудовлетворенных потребителей, а большинство оставшихся 90% перестают иметь дело с компанией.

Чтобы лучше понять ценность и важность удовлетворенности клиентов как опережающего показателя, рассмотрим результаты, представленные в табл. 15.2. В предыдущем году у компании имелось 15% «очень удовлетворенных» клиентов, 70% «удовлетворенных», 10% «отчасти неудовлетворенных» и 5% «неудовлетворенных». Благодаря стереотипам покупательского поведения, инвестируя в удержание клиентов для каждого уровня удовлетворенности, компания обеспечила себе среднегодовую выручку на клиента в размере 3000 долл. и среднюю прибыль на клиента 756 долл. Однако исследование клиентов, проведенное в 2010 г., показало снижение доли «очень удовлетворенных» и «удовлетворенных». Сохранение ситуации, уход клиентов приведут к снижению среднего объема продаж на клиента на 225 долл. и снижению прибыли на клиента на 90 долл. Если у компании 10 тыс. клиентов, потери могут составить 900 000 долл. Компании, умело использующие показатели удовлетворенности, могут благодаря этому опережающему показателю принять своевременные меры к исправлению ситуации и избежать негативных последствий для финансовых результатов.

Рыночно-ориентированная компания, использующая несколько опережающих маркетинговых показателей, способна быстро выявлять изменения в восприятии и отношении своих клиентов. Получая предупреждающие сигналы, она может вносить корректировки в работу до того, как изменится реальное покупательское поведение. Если бы компания не использовала этих показателей, проблема клиентской неудовлетворенности осталась бы невыявленной, пока ухудшение финансовых результатов не стало бы реальным.

Запаздывающие маркетинговые показатели

Запаздывающие маркетинговые показатели включают показатели, измеряющие долю рынка, уровень удержания клиентов и выручку в расчете на клиента. Они рассчитываются и применяются одновременно с финансовыми показателями, обычно в конце отчетного периода, но обеспечивают совсем иной набор диагностической информации для оценки результатов. Предположим, выручка от продаж повышается, опережая прогнозы, а финансовые результаты выглядят лучше ожидаемых. Большинству компаний такая ситуация кажется хорошей. Но если запаздывающие показатели демонстрируют, что компания теряет долю на растущем рынке, а плохая работа по удержанию клиентов маскируется привлечением новых, стоит обеспокоиться. При отсутствии запаздывающих показателей компания имела бы только внутренние показатели оценки деятельности, а значит, видела бы только часть картины.

Даже если компании удается сохранять долю рынка, плохая работа по удержанию клиентов серьезно повлияет на финансовые результаты, как показано в табл. 15.3. В данном примере 20%-ная доля рынка у компании и 75%-ный уровень удержания клиентов обеспечивают ей среднюю пожизненную ценность клиента на уровне 88 долл. (при использовании ставки дисконтирования 20%). Реальная отдача при таком уровне денежного потока за четыре года составит 21,9%. Повышение доли удержания до 80% позволяет увеличить средний срок жизни клиента с четырех до пяти лет и добавляет еще год прибыльных операций. Как показано в табл. 15.3, при 80%-ном уровне удержания клиентов среднее значение пожизненной ценности вырастет до примечательной суммы 490 долл., что в 5,5 раза больше прежней при сохранении той же 20%-ной доли рынка. Разумеется, среднее значение пожизненной ценности может оказаться еще выше: чем дольше клиенты остаются с компанией, тем больше они у нее покупают.

УСПЕШНОЕ ВНЕДРЕНИЕ СТРАТЕГИИ

Nike знаменита своими инновациями и особенно маркетинговой кампанией под лозунгом «Просто сделай это» — Just Do It. Но такая маркетинговая культура не возникает на ровном месте. Успешной реализации разработанных в компании стратегий способствуют традиции, сложившиеся в Nike. Например, приведенные ниже «Одиннадцать заповедей Nike» раскрывают руководителям и сотрудникам культуру компании в целом и подход к маркетингу в частности.

1. Инновации у нас в крови.
2. Nike — это компания.
3. Nike — это бренд.
4. Стремитесь к простоте и двигайтесь вперед.
5. Решение принимает потребитель.
6. Будьте чутки к новому.
7. Постоянно развивайтесь.
8. Принимайте правильные решения.
9. Постигайте основы.
10. Мы в нападении. Всегда.
11. Помните о Творческом Человеке (Билле Боуэрмане)*.

    * Основатель Nike, вдохновитель инноваций в компании.

Маркетинговый план — дорожная карта для компании, с помощью которой можно двигаться в выбранном направлении и достигать целей. Но сам по себе план не гарантирует, что намеченные цели будут достигнуты, — как и наличие карты не гарантия того, что путешественник доберется до пункта назначения. Маркетинговый план нужно успешно реализовать. Успех реализации напрямую связан с маркетинговой политикой компании.

Например, производитель электрооборудования проводил серьезный анализ показателей продаж и прибыльности в отдельных сегментах рынка. В итоге было выявлено несколько одинаково привлекательных сегментов, в каждом из которых компания может успешно работать. Для них были разработаны отдельные стратегии. Но команда продавцов компании исторически была разбита на группы по региональному принципу, и ни в изучении рыночных сегментов, ни в разработке стратегии для отдельных сегментов никто из коммерсантов не участвовал. Менеджер по маркетингу понимал: если команда продавцов не поддержит новую стратегию, реализовать ее не удастся.

Для успешной реализации стратегии менеджер по маркетингу должен был убедить трех региональных вице-президентов по продажам в ее целе­сообразности. Два вице-президента согласились участвовать в реализации новой стратегии, а третий отказался. Результаты реализации стратегии проиллюстрированы на рис. 15.5. В двух регионах, где применялась новая стратегия, объемы продаж выросли на 18 и 12% соответственно — и это в условиях общего падения спроса на рынке на 15%! В регионе, где новая стратегия не была реализована, объем продаж вырос лишь на 3%.

Для достижения намеченных операционных целей компании нужны хороший маркетинговый план и его успешная реализация. Как бы ни был хорош план, без реализации он не даст эффекта. В следующих двух разделах описаны факторы, влияющие на успех реализации стратегии и маркетингового плана, и механизм его вариационного анализа.

УПРАВЛЕНИЕ УСПЕШНОЙ РЕАЛИЗАЦИЕЙ СТРАТЕГИИ

Даже если бы компании удалось разработать безупречный маркетинговый план, у нее не было бы абсолютной гарантии того, что с его помощью удастся достичь намеченных целей. Хороший план нужно успешно реализовать. Плохой план выполнить сложно, но и при наличии хорошего плана в процессе реализации возможны неудачи. Рисунок 15.6 иллюстрирует три основные группы факторов, определяющих успех или неудачу.

Вы можете видеть, почему каждая группа способна влиять на процесс реализации. Совокупность этих факторов способствует построению такой организационной структуры и линии поведения, которые лучше помогают успешной реализации плана.

Ответственность за маркетинговый план

Вероятно, самая распространенная причина неудачной реализации маркетингового плана — недостаток ответственности. Если сотрудники не чувствуют себя ответственными за реализацию плана, он не будет воспринят ими всерьез. Как показано на рис. 15.6, ответственность за реализацию маркетингового плана повысится, если будет разработан детальный план действий, создана команда с надлежащими полномочиями, предложена адекватная система компенсации на основе результатов и обеспечено участие руководства компании.

Детальный план действий

Разработка и использование детального плана может стать самым эффективным инструментом успешной реализации маркетингового плана. Такой документ охватывает все аспекты маркетинговой стратегии, причем каждое из мероприятий описано по шагам.

В таблице 15.4 представлено детальное описание одного из тактических маркетинговых этапов, являющихся частью общего плана. Этап разбит на пять шагов, каждый из которых должен быть реализован в целях достижения желаемого результата. Для каждого шага назначен ответственный исполнитель, сформулирована цель или критерий оценки работы, определены временные рамки.

Таблица 15.4. Детальный план действий для стратегии продвижения

Маркетинговая стратегия: для обеспечения доступности продукта для конечных потребителей планируется привлечь 80 представителей производителя и 5 торговых представителей, обеспечивающих продажи через 5000 промышленных дистрибьюторов
№	Не­об­хо­ди­мые ша­ги	От­вет­ствен­ный	Кри­те­рий оцен­ки	Срок*
1	Опре­де­лить це­ле­вых дис­три­бью­то­ров и за­клю­чить кон­трак­ты	П. Эл­лиот	5000 ди­ле­ров	12 ме­ся­цев
2	Уста­но­вить кон­такт с пред­ста­ви­те­ля­ми про­из­во­ди­те­ля	Т. Гар­сиа	80 пред­ста­ви­те­лей	6 ме­ся­цев
3	На­нять тор­го­вых пред­ста­ви­те­лей-«мис­си­о­не­ров»**	П. Уил­сон	5 че­ло­век	3 ме­ся­ца
4	Раз­ра­бо­тать про­грам­му тре­нин­га	С. Бред­ли	и­лот­ная про­грам­ма	6 ме­ся­цев
5	Раз­ра­бо­тать про­грам­му тре­нин­га для ди­ле­ров	Р. От­то	и­лот­ная про­грам­ма	6 ме­ся­цев
** От начала реализации. ** Продавцы-«миссионеры» снабжают клиентов нужной информацией, но не участвуют в продажах.

При необходимости к плану можно добавлять новые этапы. Важно, чтобы работу организовывал и контролировал определенный сотрудник. Он должен брать на себя личную ответственность за внедрение элемента плана. При таком подходе реализация плана перестает быть рутинной работой нескольких сотрудников.

Лидер и ответственная команда

Разработка детального плана действий и определение ответственности каждого участника — хороший способ привлечь к реализации плана больше людей. Чтобы маркетинговая стратегия была успешной, необходим лидер — человек, полностью сосредоточенный на реализации маркетинговой стратегии и плана. Иногда создается команда, участники которой привносят в работу уникальные знания и опыт в объеме, которого невозможно ожидать от одного человека.

Работа команды под руководством лидера обеспечивает непрерывный процесс реализации плана, даже если кто-то из участников вынужден временно покинуть проект из-за командировок, тренингов, болезни или отпуска.

Система поощрения

Большинству небезразлично финансовое поощрение. Связывая компенсацию сотрудников, непосредственно отвечающих за реализацию маркетингового плана, с результатами, компания создает механизм мотивации ключевых членов команды. Компенсация может быть связана и с внешними рыночными показателями, и с внутренними финансовыми — об этом мы поговорим чуть позже. Показатели, связанные с рыночной позицией компании, важнее всего на начальной стадии реализации маркетингового плана.

Рыночные показатели — информированность и интерес потребителей к продукту, его доступность, поведение клиентов — определяются до оценки финансовых показателей: выручки от продаж, эффективности маркетинга, чистой эффективности маркетинга или чистой прибыли. Основная причина, по которой компенсация ответственных сотрудников ставится в зависимость от рыночных показателей, — повышение мотивации и ответственности в работе.

Участие руководства компании

Руководство должно участвовать в реализации маркетингового плана и периодически оценивать результаты работы. Ограничивая свое участие, топ-менеджеры посылают коллективу сигнал о том, что этот процесс их не интересует. Это ослабляет мотивацию команды, ответственной за реализацию плана, и шансы на его успешное воплощение в жизнь уменьшаются.

Поддержка маркетингового плана

Можно перечислить много факторов, определяющих, насколько серьезно компания настроена на реализацию маркетингового плана. Достаточное время для работы, разумное распределение ресурсов, коммуникации и необходимые навыки сотрудников мы относим к самым существенным из них.

Достаточное время для достижения успеха

Нередко интерес к маркетинговому плану ослабевает, если компании не удается достичь необходимого уровня финансовых показателей. Но без анализа рыночных показателей она может прекратить работу над маркетинговым планом, так и не узнав, почему он не принес ожидаемых результатов. Может, и стратегия, и план хороши, но процесс реализации организован плохо. Возможно, рыночная позиция компании соответствует планам, но требуется больше времени, чтобы достичь желаемых результатов.

Время, необходимое для достижения успеха, во многом зависит от маркетинговой стратегии и особенностей рыночной ситуации. Реализация стратегии увеличения доли на существующем рынке требует меньше времени, чем выход на новый развивающийся рынок. В любом случае время, необходимое для достижения успеха, как и показатели положения компании на рынке, считается критерием успеха и демонстрирует серьезность намерений по реализации маркетингового плана.

Распределение ресурсов

Если процесс и структура маркетингового планирования в компании выстроены в соответствии с принципами, описанными в , для реализации плана должно быть выделено достаточно человеческих и финансовых ресурсов. Если их не хватает, вероятность успешной реализации значительно уменьшается. Если на этапе разработки плана не проводится систематическая оценка необходимых ресурсов, шансы на то, что их не будет хватать, вырастут многократно (ситуация, когда для реализации маркетингового плана выделяется больше ресурсов, чем нужно, кажется практически невероятной). Крайне важно, чтобы ресурсы, необходимые для реализации маркетингового плана, были в наличии в нужный момент.

Коммуникации

Сложно добиться поддержки проекта как от сотрудников, так и со стороны рынка, если маркетинговый план и стратегия не поддерживаются коммуникационно. Скорее всего, руководители компании и специалисты по маркетингу понимают логику и тактику маркетингового плана, но их коллеги из отделов продаж, обслуживания клиентов, финансов могут не вполне понимать его стратегические цели и суть. В результате сотрудники, на которых нередко возлагаются ключевые функции, работают в обычном режиме. Для обеспечения обмена информацией некоторые компании создают видео­материалы, призванные разъяснить коллективу суть маркетинговой стратегии, а затем требуют с ними ознакомиться.

Информировать коллектив обо всем, что связано с маркетинговым планом, включая роли отдельных менеджеров в его выполнении, крайне важно. Сам план должен содержать как можно более детальную информацию о функциях каждого участника команды, ответственной за реализацию. Так ключевые сотрудники смогут лучше понять свою роль и область ответственности в процессе реализации маркетингового плана.

Необходимые навыки

Должны ли те, кто реализует маркетинговый план, иметь какие-то особые навыки? Например, если нужно повысить уровень удовлетворенности клиентов банка, имеет смысл провести для сотрудников дополнительный тренинг, чтобы разъяснить новые процедуры и обеспечить ориентацию персонала на потребности клиента. Два из пяти шагов в  предполагают дополнительный тренинг. Для успешной реализации этой маркетинговой стратегии необходимо, чтобы представители производителя и дистрибьюторы прошли обучение и больше узнали о продукте, требованиях, связанных с сервисом, технике продаж данного продукта; кроме того, они должны уметь объяснить ценность продукта потребителям. Без тренинга стратегия вряд ли может быть успешно реализована.

Часто дополнительный тренинг требуется даже для членов маркетинговой команды. Если перед компанией стоит задача увеличить продажи нового продукта, имеет смысл организовать тренинг для менеджеров. Не обладая достаточной информацией, управленческая команда может разработать вполне разумные цели и не найти способа их достижения.

Адаптация маркетингового плана

Процесс планирования не прекращается с началом реализации маркетингового плана. Он, как и любая система, нуждается в адаптации к меняющимся или непредвиденным условиям. Чтобы план мог быть реализован, в нем должна быть заложена возможность корректировки, которая связана с четырьмя факторами: возможность усовершенствования, обратная связь и анализ, устойчивость, возможность адаптации в процессе поэтапной реализации.

Возможность усовершенствования

Маркетинговый план, который невозможно корректировать в соответствии с меняющимися или непредвиденными условиями, не принесет успеха. Поскольку рынок постоянно меняется, компания должна поддерживать гибкость и изменять маркетинговый план в соответствии с новыми условиями. Часто нужны небольшие коррективы, благодаря которым стратегия приводится в соответствие с требованиями рынка. Иногда приходится вносить в маркетинговую стратегию серьезные изменения.

Термин «адаптивная устойчивость» характеризует маркетинговую стратегию многих японских производителей. Одна из сильных сторон японского стиля управления — способность компаний адаптировать маркетинговый план, который не приносит нужных результатов, к изменяющимся условиям и продолжать работу, настойчиво и не сворачивая на полпути. Концепция постоянного усовершенствования — неотъемлемая часть японского подхода к реализации маркетингового плана. Изначально план задает направление развития и намечает основные задачи, но в процессе реализации его можно изменять для достижения лучшего результата.

Оценка обратной связи

Ключевой элемент любой адаптивной системы — механической, электрической, человеческой — обратная связь. Необходим механизм восприятия и оценки внешней реакции, и управленческие системы здесь не исключение. Показатели изменения положения компании на рынке, ориентированные на процесс, играют роль датчиков в системе обратной связи. Они позволяют оценить, насколько компания близка к достижению поставленных целей — запланированного объема продаж, размера доли рынка, эффективности маркетинга и уровня прибыльности.

К основным показателям успешной реализации маркетингового плана можно отнести:

• осведомленность и интерес потребителей, намерение приобрести продукт, пробные и повторные покупки;
• информирование, поддержку и мотивацию посредников, их интерес к продукту;
• реакцию компании на вопросы и проблемы, возникающие у потребителей.

Результаты реализации маркетингового плана начнут сказываться на финансовых показателях только после того, как изменятся рыночные показатели. Показатели изменения положения компании на рынке выполняют двойную функцию. Во-первых, они сигнализируют о результатах реализации маркетингового плана на ранних стадиях. Если компании не удается достичь необходимых значений в намеченные сроки, то финансовые показатели тем более будут отставать от прогнозных величин. Во-вторых, рыночные показатели демонстрируют, что именно не работает в маркетинговом плане. Это могут быть и каналы дистрибуции, и стратегия коммуникаций, и стратегия позиционирования. В зависимости от ситуации компания должна будет принять меры по адаптации плана к изменившимся рыночным условиям.

Настойчивость

Нередко в качестве примеров, особенно успешных с точки зрения маркетинга, приводятся японские компании. Но известно очень мало случаев, когда изначальный маркетинговый план оказывался успешным. Одна из сильных сторон японского стиля управления — способность адаптировать план и добиваться его выполнения. Японские специалисты по маркетингу стремятся найти оптимальный способ реализации поставленных задач и нередко изменяют стратегию в процессе.

Американские специалисты по маркетингу часто отказываются от реализации стратегии и плана, если не удается достичь результатов в намеченные сроки. Виной тому бывают завышенные ожидания или недостаточное время на реализацию. Поскольку маркетинговым планам, которые разрабатываются в корпоративных офисах, порой недостает реалистичности, часто в процессе внедрения их приходится модифицировать. При отсутствии настойчивости со стороны руководства у компании почти не остается шансов на успешное внедрение, особенно когда какие-то аспекты маркетингового плана требуют модификации.

Адаптация в процессе поэтапной реализации

Предполагает постепенное внедрение маркетингового плана, обеспечивающего обратную связь и коррекцию на самых ранних этапах процесса. При таком подходе реализация плана начинается с определенного сегмента рынка (например, несколько штатов на юго-западе США), а в случае успешного результата разворачивается и на более крупной территории (соседние штаты). Этот процесс тонкой настройки стратегий продолжается, пока компания не охватит все регионы своего рынка. Важный недостаток подобной региональной адаптации в том, что она посылает конкурентам четкий сигнал о намерении компании в отношении всего рынка.

У поэтапной реализации в регионах по сравнению с запуском стратегии в масштабах страны есть много преимуществ. Во-первых, для начала реализации нужно меньше ресурсов. Во-вторых, проблемы с дистрибьюторами, маркетинговыми коммуникациями, позиционированием продукта проще решать, пока проект не развернулся в полную силу. В-третьих, если маркетинговый план оказывается более эффективным, чем предполагалось, несложно увеличить объем выпуска, чтобы избежать дефицита и не упустить платежеспособный спрос. В-четвертых, даже если работа идет по плану, есть вероятность появления дополнительных соображений, которые можно учесть при реализации маркетингового плана в других регионах. В-пятых, финансовые показатели, отражающие результаты реализации плана в ограниченном сегменте или отдельном регионе, можно использовать для более точного планирования результатов полномасштабной реализации. Именно поэтому многие международные компании предпочитают поэтапную реализацию маркетингового плана в процессе выхода на американский рынок.

А многие американские компании стараются не тратить много времени на поэтапную реализацию. Однако маркетинговый план редко удается осуществить в полном соответствии с первоначальным замыслом. Есть риск, что потребители и дистрибьюторы могут утратить интерес к продуктам компании, если те представлены неверно. Кроме того, издержки, связанные с одновременным запуском маркетинговой программы на всей территории, порой слишком велики, что означает больший риск для компании в случае неудачи, даже если потребители и дистрибьюторы сохраняют лояльность в период корректировки позиционирования.

Оценка результатов реализации маркетингового плана

На рисунке 15.7 приведены основные элементы, необходимые для успешного внедрения маркетингового планa. Показан профиль компании, пытавшейся улучшить этот процесс. Ни один из факторов, представленных на рисунке, не способен в одиночку оказать решающее влияние на успешное внедрение плана. Но когда компания уделяет достаточно внимания каждому из них, шансы на успех возрастают многократно. Хотя в данном случае компании не удалось адекватно разобраться с каждым из факторов, ее результаты оказались намного лучше, чем в прошлом. Хороший маркетинговый план со столь детальным уровнем работы по внедрению позволит достичь желаемых результатов в установленные сроки.

В основе внедрения маркетингового плана лежит ориентация компании на рынок. Чем она сильнее, тем выше шансы на успех. Компания, ориентированная на рынок, внимательно относящаяся к клиентам и обращающая внимание на конкурентов, обладает более высоким уровнем рыночной чувствительности и ощущением срочности и важности внедрения планов.

АНАЛИЗ ОТКЛОНЕНИЙ

Важно периодически сравнивать планы и результаты, чтобы понять, какие факторы обусловили текущую ситуацию. Если компании удалось достичь запланированного уровня чистой эффективности маркетинговых мероприятий, значит, реализованы все планы. Даже если отдельные показатели не совпадают с запланированными, фактический итоговый результат может соответствовать намеченному. Анализ отклонений от плана позволяет компании оценить отдельные компоненты, чтобы определить, как каждый из них влияет на эффективность маркетинга.

Чистая эффективность маркетинга = Объем × Маржа на единицу – Маркетинговые расходы = (Спрос × Доля рынка) × (Цена – Переменные издерж­ки) – Маркетинговые расходы.

Рассмотрим компанию, ожидаемая чистая эффективность маркетинговых мероприятий которой составляла 420 000 долл. в год (рис. 15.8). Реальная эффективность была на 86 800 долл. ниже (см. диаграмму). В чем основная причина отставания от плана?

В нижней части диаграммы приведены отклонения между запланированными и реальными показателями объема (ОФ – ОП), маркетинговых расходов (MРФ – MРП) и маржи на единицу (MФ – MП).

Фактический объем продаж превысил запланированный, но маржа на единицу оказалась ниже, а маркетинговые расходы выше, чем ожидалось. Превышение запланированных маркетинговых расходов (отрицательное отклонение, –10 000 долл.) напрямую отразилось на показателе эффективности маркетинговых мероприятий. Попробуем установить влияние отклонений объема продаж и маржи на единицу.

Как показано на рис. 15.8, отклонение объема продаж определяется разницей между предполагаемым и реальным спросом, а также разницей в запланированном и реальном размере доли рынка. В нашем примере положительное отклонение (факт больше плана) в объеме спроса обеспечило увеличение эффективности маркетинговых мероприятий на 75 000 долл., а снижение доли рынка привело к уменьшению рентабельности маркетинга на 46 000 долл. В совокупности отклонение фактического спроса от запланированного дает увеличение рентабельности маркетинговых мероприятий на 29 000 долл. (75 000 – 46 000). Отклонение объема, в свою очередь, привело к увеличению чистой эффективности на ту же сумму (произведение планируемой маржи в размере 10 долл. на 2900 дополнительно проданных единиц дает 29 000 долл.).

Отклонение маржи в нашем примере также связано с двумя факторами. Реальные цены ниже запланированных, а реальные издержки — выше намеченных. Отклонение цены и издержек на единицу отрицательно повлияло на рентабельность маркетинговых мероприятий: негативное отклонение по каждому из них составило 52 900 долл., а в сумме — 105 800 долл.

Фундаментальный показатель маркетинговой прибыльности для целей планирования — уравнение чистой эффективности маркетинга. Изучение источников чистой эффективности маркетинга с точки зрения возможных отклонений позволяет нам увидеть, какие аспекты плана сработали, а какие нет. Вооружившись этой информацией, менеджер по маркетингу может провести более грамотные корректировки плана и точнее спланировать будущие результаты. Что касается рис. 15.8, то анализ отклонений позволил бы менеджеру по маркетингу прийти к следующим заключениям.

• Если бы фактический спрос не превысил ожидаемый, отрицательное отклонение чистой эффективности маркетинговых мероприятий было бы гораздо больше. Тут не обошлось без везения.
• Если бы компания достигла запланированного размера доли рынка, отрицательное отклонение чистой эффективности маркетинговых мероприятий было бы меньше.
• Более высокие издержки и более низкая цена на единицу стали причиной снижения маркетинговой эффективности.
• Более высокие маркетинговые расходы необходимо учесть при планировании на будущие периоды.

Если реальная эффективность маркетинга ниже запланированной, руководство компании должно обратить пристальное внимание на ситуацию. А что делать, если фактические результаты — эффективность маркетинговых мероприятий, объем продаж, маркетинговые расходы — соответствуют запланированным (пример см. на рис. 15.9)? Есть ли повод для беспокойства? Маркетинговый план реализуется в соответствии с ожиданиями. Анализ финансовых показателей установил бы, что фактическая цена реализации на 10 долл. выше, чем планировалось, но и переменные издержки выше. Но в компании, где руководство ориентировано на финансовый анализ, вряд ли заметили бы изменение рыночных показателей — доли рынка и уровня спроса.

Компания, которая не занимается отслеживанием доли рынка, спроса и других показателей оценки маркетинга, обычно понимает, что ее маркетинг не работает, но когда уже поздно. А компания, ориентирующаяся на рынок, отслеживающая свои результаты и проводящая ежегодный анализ отклонений за весь срок действия плана, будет точно знать, соответствуют ли ее реальные результаты запланированным и есть ли в плане недостатки.

Например, анализ отклонений на рис. 15.9 показывает, как влияют на чистую эффективность маркетинга отклонения в величине спроса и доли рынка. Эта информация способна показать компании, что у нее есть серьезный разрыв в деятельности, связанный с долей рынка. Поскольку рынок растет быстрее, чем ожидалось, ситуация может быть вызвана тем, что компания недостаточно инвестирует в маркетинг и продажи и поэтому неспособна добиться своих целей по доле. В ходе такого анализа отклонений компания, ориентированная на рынок, своевременно увидит, что спрос превышает ожидания, и сможет принять меры для достижения намеченной доли рынка на уровне 25%. Хотя анализ показывает, что отклонения по цене и переменным издержкам в данном году мало влияют на чистую эффективность маркетинга, они важны для модификации маркетингового плана или создания более эффективного плана в будущем.

Примеры на  и  показывают нам, что внедрение маркетингового плана будет более успешным, если менеджеры компании начнут отслеживать соответствующие показатели и периодически проводить анализ отклонений, позволяющий определить, насколько хорошо работает план.

РЕЗЮМЕ

Маркетинговые показатели — важная часть ответственного управления, ориентированного на рынок. Крайне важно, чтобы менеджеры по маркетингу и другие профессионалы в этой области взяли на вооружение надежный набор показателей, связывающих значения объема продаж и прибыли компании. В главе было показано, что их использование позволяет улучшить финансовые результаты, но многие компании противятся их внедрению. Описаны пять распространенных барьеров и рекомендованы решения для их преодоления.

Большинство компаний, особенно поначалу, не могут применить все маркетинговые показатели. Лучше всего начинать с небольшого набора, составленного с учетом потребностей, возможностей и бюджета организации и привязанных к ее главным целям. Некоторые могут быть опережающими (например, уровень удержания клиентов), другие — запаздывающими (например, доля рынка). Некоторые маркетинговые показатели внешние (например, удовлетворенность клиентов), а другие — внутренние (рентабельность инвестиций в маркетинг).

Разработка проактивного и основанного на условиях рынка маркетингового плана — половина работы. План требует и эффективного внедрения. И оно окажется неудачным, если сотрудники не возьмут на себя личную ответственность, если он не получит поддержку на самом верху и план не будет адаптироваться. Взять на себя ответственность за внедрение плана сотрудникам помогут детальные планы действий, наличие команды, занимающейся реализацией, привязка гонораров к реальным результатам и высокая вовлеченность высшего руководства и других важных сотрудников.

Успешное внедрение требует времени, ресурсов, налаживания коммуникации и профессиональных навыков у вовлеченных сотрудников. Компания должна продемонстрировать готовность реагировать на любые неожиданные препятствия (например, изменения в рыночных условиях), которые наверняка возникнут в процессе выполнения плана. Поэтому нужно, чтобы маркетинговые планы были адаптивными. Постоянные усилия по их улучшению на основе обратной связи — залог успеха. Постепенный запуск плана в отдельных регионах оказывается менее дорогостоящим, чем запуск в национальном масштабе, менее рискованным и позволяет своевременно адаптировать план.

Оценочные показатели, в том числе маркетинговые и финансовые, играют ключевую роль во внедрении маркетингового плана. Чаще всего используются внешние показатели, например осведомленность, удовлетворенность клиентов и доля рынка. Показатели, оценивающие финансовые результаты (маржа за единицу, чистая прибыль, окупаемость инвестиций), — внутренние. Показатели оценки маркетинговой работы бывают опережающими и запаздывающими. Осведомленность потребителей, удовлетворенность и воспринимаемые характеристики продукта — опережающие. Запаздывающие включают долю рынка, выручку на клиента, уровень удержания. Опережающие маркетинговые показатели способны предсказать результат внедрения плана. Также они могут служить индикаторами будущих финансовых результатов.

И наконец, нужно оценивать, какие части плана работают как ожидалось, а какие нет. Анализ отклонений — периодическая и системная оценка каждой области работы. При этом вы меняете значение одной переменной и оцениваете влияние этого отклонения на планы и реальные результаты, а также величину прибыли. Анализ позволяет менеджеру понять причины, определяющие маркетинговые результаты для каждого года плана, и постараться улучшить ситуацию. Иногда менеджеры могут обнаружить, что за небольшими положительными моментами скрываются важные негативные отклонения.

По окончании последнего года маркетингового плана компания должна провести финальный анализ отклонений для оценки успешности плана за весь срок. Так менеджеры получат информацию, необходимую для создания более эффективных планов маркетинга в будущем.

СТРАТЕГИЧЕСКИЕ ИДЕИ, ОСНОВАННЫЕ НА ПОВЕДЕНИИ РЫНКА

1.-Как обучение принципам использования маркетинговых показателей в компании Campbell Soup помогает улучшить маркетинговые результаты и повысить величину прибыли?

2.-Как компания вроде General Motors может использовать маркетинговые показатели для улучшения своей прибыли?

3.-Какие рекомендации вы бы дали компании вроде United Airlines, желающей использовать маркетинговые показатели для оценки своей маркетинговой работы и прибыльности?

4.-Почему опережающие маркетинговые показатели важны для компаний вроде Starbucks?

5.-Как запаздывающие показатели помогают компаниям вроде McDonald’s лучше понять результаты своей маркетинговой деятельности?

6.-Почему внедрение маркетингового плана важно не меньше, чем его разработка?

7.-Какой вклад вносят детальные планы действий в формирование у людей ответственности за свою часть маркетингового плана?

8.-Для чего маркетинговому плану нужны активисты или специальная команда?

9.-Как компания должна привязывать компенсацию за работу к успешному внедрению маркетингового плана?

10.-Почему «время для преуспевания» должно считаться важной частью внедрения маркетингового плана?

11.-Какой сигнал посылает сотрудникам высшее руководство, говоря, что у него нет времени на изучение процесса маркетингового планирования и оценку плана после его внедрения?

12.-Что мы понимаем под «устойчивостью»? Что подразумевается под «адаптивной устойчивостью» как характеристикой японского стиля работы с маркетинговыми планами?

13.-Почему последовательные улучшения и показатели обратной связи так важны для успешного внедрения маркетингового плана?

14.-В чем состоят преимущества и недостатки внедрения маркетингового плана в одном регионе за другим?

15.-Какую роль играют ресурсы, организационная коммуникация и тренинги во внедрении маркетингового плана?

16.-Почему показатели оценки результатов важны для процесса внед­рения?

Маркетинговые инструменты и упражнения по их применению

Три интерактивных инструмента оценки маркетинга и практические упражнения, приведенные в этом разделе, позволят вам лучше понять суть анализа отклонений и его важность для оценки маркетингового плана. Инструменты представлены на сайте . Вводя данные в каждом из упражнений, вы оцените результаты изменений. Вы также можете ввести иные данные и изучить результаты, после чего сохранить свою работу. Три описанных в упражнениях инструмента основаны на данных .

15.1. Анализ отклонений — рыночный спрос и доля рынка

Измените (по отдельности) значение реального рыночного спроса на 1 250 000 долл. и значение реальной доли рынка на 23%, а затем оцените влияние каждой корректировки на объемы продаж и прибыли. После этого измените оба значения одновременно, чтобы оценить величину их совокупного влияния на объемы продаж и прибыли. Затем верните значения обратно к плановым.

15.2. Анализ отклонений — выручка и издержки в расчете на клиента

Измените (по отдельности) реальную цену на 460 долл. и величину переменных издержек на единицу на 210 долл., а затем оцените влияние каждой корректировки на объем продаж и прибыль. Измените оба значения одновременно, чтобы оценить величину их совокупного влияния на те же показатели. Затем верните значения к плановым.

15.3. Анализ отклонений — расходы на маркетинг и продажи

Измените величину расходов на маркетинг и продажи так, чтобы она составляла 14% от объема продаж, и оцените влияние этого изменения на прибыль.

Отправить