Глава 14

Создание маркетингового плана

Удача благоволит лишь подготовленному уму.

Луи Пастер

Компания Stericycle занимается утилизацией медицинских отходов. Ее клиенты — медицинские предприятия — получают безопасную, недорогую и экологически чистую технологию утилизации отходов. Как показано на графике, выручка от продаж выросла с 22 млн долл. в 1995 г. до 1,18 млрд долл. в 2009 г.

В 2010 г. Stericycle была лидером на глобальном рынке в области утилизации медицинских отходов. Она имела 14%-ную долю рынка и выручку 1,44 млрд долл.

В первом издании этой книги мы создали трехлетний прогноз, согласно которому продажи Stericycle в 1998 г. должны были составить 59 млн долл. На деле продажи составили 64 млн долл. Во втором издании мы спрогнозировали объем продаж на уровне 208 млн долл. на 2000 г., а реальные продажи составили 324 млн долл. Наш трехлетний маркетинговый план в третьем издании книги содержал прогноз продаж в 2003 г. на уровне 486 млн долл., а реальные продажи составили 454 млн долл. В четвертом издании книги прогноз продаж на 2006 г. составлял 619 млн долл., а реальные продажи — 789 млн долл. В пятом издании наш маркетинговый план содержал прогноз продаж на 2009 г. на уровне 1 млрд долл., а реальные продажи составили 1,18 млрд долл. В шестом издании трехлетний маркетинговый план Stericycle содержит прогноз продаж компании на 2013 г. — 2,01 млрд долл. Как показано на графике, мы составляли прогноз по прибыли от маркетинга для каждого периода планирования, и наши прогнозы оказались близки к реальным результатам.

Эта глава рассказывает о процессе создания маркетингового плана Stericycle на 2011–2013 гг. Методика та же, что и раньше.

СВОБОДА ТВОРЧЕСТВА ИЛИ ЖЕСТКАЯ СТРУКТУРА

Процесс рыночного планирования предполагает постоянное балансирование между творческим видением и четкой структурой. Способность подходить к проблемам творчески и искать новые решения за рамками рутины — важная составляющая процесса выработки агрессивного маркетингового плана. С другой стороны, как показано на рис. 14.1, маркетинговый план должен быть хорошо структурирован, чтобы все важные аспекты были полностью охвачены, а маркетинговые стратегии, ресурсы и операционные задачи соответствовали реальной ситуации на рынке.

Творческий взгляд на цвет и свет может сделать картину интересной и привлекательной, но при отсутствии формы, придающей смысл композиции, картина останется интригующей и неясной. А пустая форма без творческого наполнения делает картину неживой. То же верно и для маркетингового плана: и творческое вдохновение, и логичная структура одинаково важны для создания осмысленной картины ситуации на рынке, выработки маркетинговой стратегии и определения разумной последовательности действий, связывающей планы и стратегию.

Маркетинговый план призван помочь компании системно оценить ситуацию на рынке и выработать стратегию достижения заранее определенных операционных целей. Компания, не имеющая маркетингового плана, неспособна вникнуть в суть рыночных процессов, представляющих собой прямой результат стратегического планирования. Однако слишком формализованный маркетинговый план, как это ни парадоксально, может нанести даже больше вреда, чем отсутствие плана.

В компании с излишне формализованными процессами дело часто ограничивается заполнением форм, которые потом ложатся в основу маркетингового плана. Слишком жесткий процесс помогает понять некоторые особенности поведения рынка, но приведет к тому, что многие другие останутся без внимания.

Компании необходима открытая система, способствующая поиску и творческому осмыслению происходящего и в то же время обеспечивающая полноту и глубину анализа. Используя ее, менеджеры, ответственные за маркетинговое планирование, должны не самостоятельно создавать окончательный план, а стимулировать соответствующий процесс в компании. Они координируют получение информации, определяют графики работ, управляют развитием проектов и делают все возможное, чтобы миссия компании, ее клиенты и цели оставались в центре внимания в любой момент. Работа в бизнесе всегда предполагает рамки, но в целом у компаний, использующих формальный процесс планирования, больше шансов улучшить операционные результаты, чем у компаний без плана.

ПРЕИМУЩЕСТВА ИСПОЛЬЗОВАНИЯ МАРКЕТИНГОВОГО ПЛАНА

Хороший маркетинговый план позволяет компании предвидеть изменения рынка. Компании, ориентированные на рынок, стремятся получить самую свежую информацию о клиентах, конкурентах и тенденциях, а затем скоординировать работу отдельных подразделений для создания продукта, наиболее полно соответствующего нуждам потребителей. В основе этой деятельности лежит разработка маркетингового плана и его успешная реализация.

Выявление возможностей

Определить новые возможности развития и вероятные риски компании помогает не столько готовый план, сколько процесс планирования. Систематическая оценка рыночной ситуации и внутренних ресурсов позволяет абстрагироваться от каждодневных тактических решений и посмотреть на рынок в целом.

Компания К2, производитель лыж, стала лидером американского рынка лыжного оборудования. Систематическая оценка показала, что рынок находится в стадии зрелости и увеличить долю здесь будет крайне сложно. Но в процессе анализа были выявлены новые привлекательные рынки сноубордов и скейтов. Это открытие, в свою очередь, привело к появлению стратегий выхода на новые рынки, способных обеспечить рост бизнеса, дальнейшую диверсификацию позиции на рынке и новые источники прибыли.

Новые возможности также могут быть связаны с совершенно новыми рынками, на которых у компании будут иные ценностные предложения. Так, Toyota вывела на рынок модель Prius с гибридным двигателем как первый экологически чистый автомобиль. И с точки зрения целевых потребителей появление Prius тут же привело к тому, что остальные предложения на рынке утратили уместность. Авторы книги «Стратегия голубого океана», Ким Чан и Рене Моборн, утверждают, что подлинные прорывные инновации, такие как у Toyota, обеспечивают намного большие продажи и прибыль, чем инновации, производящиеся постепенно.

Усиление позиций важнейших преимуществ

По мере диверсификации бизнеса К2 получает возможность использовать известный бренд для усиления позиции на новых, смежных рынках. Для дальнейшего развития компания сможет использовать наработки в производстве и инжиниринге, а также системы продаж и дистрибуции, успешно функционирующие на рынке лыжного оборудования. Наличие продуманного маркетингового плана позволяет К2 более эффективно использовать существующие активы, бизнес- и маркетинговые системы, уникальные наработки. Компания Clif Bar представила энергетический батончик Luna, предназначенный для женщин. Успех проекта был связан с тем, что компания хорошо знала свой продукт и рынок. Это позволило ей выйти в новый и прежде незнакомый сегмент. То же сделала Bayer, когда начала продвигать аспирин как средство для предотвращения сердечных приступов.

Сфокусированная маркетинговая стратегия

Практически все существующие рынки — сложные системы, состоящие из более мелких рынков и сегментов. Последние можно подразделить на еще более мелкие рыночные ниши. Отсутствие качественного маркетингового плана приводит к неверному позиционированию продуктов в отдельных сегментах. В результате компания тратит много усилий на поиск потребителей, не будучи в состоянии полностью удовлетворить их.

Хороший маркетинговый план помогает четко определить целевую аудиторию так, чтобы стратегия позиционирования выстраивалась в соответствии с ее потребностями и все маркетинговые мероприятия были направлены именно на эту аудиторию. Процесс разработки маркетингового плана ставит во главу угла целевых потребителей, выделяя их среди всех остальных. Здесь вполне уместно еще раз привести цитату бывшего руководителя компании MediaOne Group Чарльза Лиллиса, которую мы упоминали в : «Я пойму, что наши компании провели хорошую работу по сегментации рынка, когда они смогут сказать мне, кому не надо продавать наши продукты».

Распределение ресурсов

Четко определив целевой рынок, компания экономит средства. Если менеджеры не знают, кто является клиентом компании, они будут тратить немало времени и денег на то, чтобы продать товар тем, кому это, скорее всего, неинтересно. Даже если такие клиенты и совершат однократную покупку, их будет очень сложно удержать: продукт компании не содержит требуемой ценности. Хороший маркетинговый план поможет продавцам быть более продуктивными. Потребуется гораздо меньше средств, чтобы достичь поставленных операционных задач, поскольку гораздо меньше ресурсов будет потрачено впустую на нецелевых потребителей.

Создание дорожной карты

Маркетинговый план может также служить дорожной картой для оценки и маркетинговой стратегии, и ожидаемых общих результатов. Эффективный план включает прогнозы в отношении доли рынка, выручки от продаж и прибыли за весь горизонт планирования. Может показаться, что это не такая уж сложная задача, но бизнес-среда непроста и на рыночную ситуацию, стратегию и ресурсы, необходимые в конкретный момент, влияет множество факторов. Постоянно меняются составляющие рыночной ситуации: нужды потребителей, структура и стратегия конкурентов, операционная среда. Кроме того, компания практически никогда не имеет полной и точной информации о рынке. Маркетинговые стратегии часто определяются внутренними целями, связанными с извлечением прибыли в краткосрочной перспективе, а не целями, учитывающими состояние рынка. Зачастую распределение ресурсов в компаниях определяется не нуждами стратегии, а организационными потребностями, политическими мотивами или желанием улучшить краткосрочную прибыльность. Эти и другие факторы мешают разработке осмысленных маркетинговых планов и препятствуют их успешному внедрению.

РАЗРАБОТКА МАРКЕТИНГОВОГО ПЛАНА

Хороший маркетинговый план — результат систематического, творческого, но структурированного процесса, призванного определить новые возможности и потенциальные риски, которые необходимо учесть при формировании операционных целей.

Как показано на рис. 14.2, выработка маркетингового плана — комплексный процесс, и каждый шаг его предполагает структуру, благодаря которой план из абстрактной информации и отвлеченных идей превращается в документ, имеющий практическую ценность, который сотрудники могут понять и оценить и на основе которого они будут действовать. Этот раздел посвящен детальному обсуждению каждого из этапов разработки плана.

ЧАСТЬ I: АНАЛИЗ СИТУАЦИИ — ГДЕ МЫ СЕЙЧАС?

Процесс выработки маркетингового плана, представленный на рис. 14.2, начинается с детального анализа ситуации на рынке и в компании. Рассматриваются существующие рыночные силы, конкурентная позиция компании, результаты ее работы. Основная цель — определить важные аспекты деятельности компании, которые могут остаться незамеченными в повседневной рутине. Прежде всего необходимо получить как можно больше информации о рынке, чтобы лучше понять нужды потребителей, политику конкурентов, системы каналов продвижения, позиционирование компании, маржу и уровень прибыли участников рынка.

Тщательный анализ текущей ситуации необходим компании, чтобы лучше понимать свои результаты и условия рынка, а также основные факторы, влияющие на ее деятельность.

Как показано на рис. 14.3, маркетинговая стратегия строится на результатах анализа текущей ситуации, увязывая их с условиями рынка и желательными результатами. Комбинация ситуационного анализа с маркетинговой стратегией позволяет сформулировать четкие цели маркетингового плана: доля рынка, объем продаж, маржа и прибыльность маркетинга.

Пример. Попробуем разработать трехлетний маркетинговый план для Stericycle. Данные о выручке от продаж и прибыль от маркетинга компании приведены на  в начале главы. Необходимо отметить, что это не реальный документ, а лишь образец создания плана, ориентированного на определенные результаты с учетом особенностей рынка. В этом образце используются как общедоступные данные, так и данные, придуманные автором для иллюстрации определенных идей и понятий.

На первой странице маркетингового плана Stericycle (рис. 14.5) приведены общие данные о рыночном положении компании и целях создания плана. Следующая страница плана, 1.0, представляет собой введение в раздел «Анализ ситуации» (часть I плана).

Мы изучим процесс создания маркетингового плана шаг за шагом, по алгоритму, приведенному на . И начнем мы с двух компонентов анализа ситуации: оценки текущего положения компании и анализа сильных и слабых сторон, возможностей и угроз. Чуть позже мы используем данные анализа ситуации для создания маркетинговой стратегии () и плана по результатам ().

Шаг 1: оценка текущей ситуации

Анализ и оценка ситуации основаны на фактах. Но зачастую получение точной информации о том, «где мы прямо сейчас», с точки зрения результатов, условий рынка и конкурентного положения оказывается самым сложным этапом в процессе планирования. Когда у менеджеров нет доступа к конкретной информации, они пытаются пойти легким путем и притвориться, что она не важна для качественной оценки текущей ситуации. Такой подход недопустим. Порой, когда информация недоступна, менеджерам необходимо делать предположения, основанные на их опыте и знании рынка. Если в их оценках возможны серьезные ошибки или неточности, это необходимо отметить особо, чтобы внести нужные коррективы по мере реализации плана. Маркетинговый план — не разовое событие, а результат постоянного процесса, позволяющего компании лучше понять свой рынок, положение на нем и результаты своей работы.

Анализ может показаться сложной задачей для менеджеров, незнакомых с процессом создания рыночно-ориентированного плана. Описанный нами процесс разработки маркетингового плана для Stericycle позволяет уточнить детали этой работы.

Начав применять этот процесс при создании маркетингового плана, вы убедитесь, как сложно достигать поставленных целей в намеченные сроки. Менеджеры, которые уже знакомы с процессом анализа ситуации и оценки результатов, наверняка оценят нашу методологию. И это позволит им укрепить уверенность в себе. Наш план сосредоточен на максимально четкой оценке текущей ситуации, на базе которой выстраивается эффективная стратегия маркетинга и план по результатам. Так что начнем с самого сложного.

На обобщены данные, необходимые для максимально полного описания текущей ситуации. Как уже было сказано выше, иногда менеджеры по маркетингу вынуждены использовать вместо реальных данных свои расчеты или предположения. Особенно часто это происходит, когда им незнаком процесс анализа текущей ситуации на основе данных о рынке. Но со временем любые расчеты или предположения должны уступить место реальным данным о состоянии рынка. Порой менеджерам непросто выступить с предположениями или оценками, но без них не обойтись при формировании изначальной картины текущей ситуации. Именно она позволит менеджерам лучше разобраться в рынке и поможет выявить новые источники данных.

Главный враг менеджера в таких случаях — чистый лист бумаги. Даже догадка или грубая прикидка лучше, чем ничего. Расчеты и предположения могут меняться при поступлении данных, а пустой лист не поможет в размышлениях о текущей ситуации и формулировании выводов о будущем.

Оставшаяся часть раздела посвящена обсуждению каждого аспекта текущей ситуации, представленной на . Чтобы лучше понять суть процесса оценки, изучим все аспекты по очереди и проведем анализ ситуации для маркетингового плана Stericycle.

Текущие результаты

Лучше начинать анализ текущей ситуации с точной оценки результатов компании. Она может производиться как по данным о выручке, марже и прибыли прошедшего года, так и по данным за последние два, три и более лет. В маркетинговом плане Stericycle на с. 1.1 представлена сводка данных о выручке и маркетинговой прибыли за 1995–2010 гг., а также более детальная сводка за 2008–2010 гг. Проводить такую оценку крайне важно: она показывает историческую картину, а значит, может служить отправной точкой для перспективного маркетингового плана.

Рыночный спрос

Важный элемент анализа ситуации — оценка рынка с точки зрения спроса. Каков размер рынка сейчас, как, вероятнее всего, будут меняться темпы роста и цены на нем? Как может выглядеть верхний предел рыночного спроса, точка, в которой рынок достигнет полного потенциала? У каждого из этих соображений есть свои стратегические последствия. Рынок на этапе раннего развития, быстро растущий и далекий от реализации полного потенциала, будет требовать совершенно иной стратегии, чем рынок развившийся и растущий крайне медленно.

План Stericycle содержит данные о рыночном спросе за каждые три года начиная с 2000 г., когда спрос составлял 6,1 млрд долл., и до 2012 г., в котором спрос прогнозировался на уровне 11,6 млрд долл. Как отмечено на с. 1.2 плана, глобальный спрос растет на 6,3% в год. Также стоит отметить важное разделение рынка на два четких сегмента: небольшие клиенты, создающие сравнительно небольшой объем отходов, и крупные, объемы отходов у которых значительно выше. У этих сегментов разные потребности, демографические характеристики и поведение в отношении медицинских отходов. К мелким клиентам относятся практикующие врачи, стоматологи, ветеринары, небольшие клиники и лаборатории. К крупным — больницы, банки крови, исследовательские лаборатории и фармацевтические компании.

Как показано на с. 1.2 плана, сегмент небольших клиентов, в котором много участников, обеспечил за последние годы больше выручки, чем сегмент крупных клиентов. Также он демонстрировал более высокие темпы роста. Общий темп роста рынка, размер двух сегментов и темпы роста каждого из них влияют на формулировку маркетинговой стратегии и достижение поставленных целей.

На с. 1.3 плана показано, в каких странах работает Stericycle сейчас, и приведены данные о долях продаж компании в США и других странах. В 2010 г. более трех четвертей выручки компании пришло с рынка США.

Результаты работы с клиентами

У Stericycle около 460 000 клиентов во всем мире, причем большинство из них небольшие. Показатель удержания 95% определяется их удовлетворенностью и лояльностью. Высокая доля удержания обеспечивает значительную часть успеха Stericycle: средний срок работы с компанией составляет 20 лет. И этот срок позволяет Stericycle получать от клиента больше выручки и прибыли до того, как придет время заменить его. Как показано на с. 1.4 плана, ценность за весь срок работы с обычным клиентом Stericycle равна 2126 долл. (расчеты основаны на 20%-ной ставке дисконтирования и ряде допущений). Главным стратегическим приоритетом в этом маркетинговом плане является сохранение высокой доли удержанных клиентов.

Привлекательность отрасли и конкуренция

На с. 1.5 раздела «Анализ ситуации» представлена сводка отраслевых факторов и конкурентных сил, оказывающих благоприятное или неблагоприятное воздействие на потенциал извлечения прибыли. Отраслевые факторы можно считать благоприятными для обоих сегментов рынка. Общий индекс привлекательности в сегменте мелких клиентов, равный 74,5, дает основания считать, что потенциал сегмента к извлечению прибыли значительно выше среднего. Индекс привлекательности отрасли для крупных клиентов составляет 45,5: этот сегмент имеет средний потенциал к извлечению прибыли.

Отрасль переработки медицинских отходов включает множество компаний со всего мира, в основном мелких. Как показано на с. 1.5, доля рынка Stericycle примерно в 10 раз выше, чем у двух ближайших конкурентов. При этом рынок сильно фрагментирован. Эта ситуация позволяет Stericycle развиваться за счет приобретения других компаний, занимающихся утилизацией медицинских отходов по всему миру.

Показатели оценки доли рынка

На с. 1.6 плана представлены показатели оценки доли рынка компании. Их изучение позволяет нам понять, какие возможности есть у Stericycle для роста доли рынка и как компания может реализовать свой потенциал доли. На странице приведено дерево формирования доли рынка, которое (как мы видели в ) представляет собой последовательность показателей, формирующих долю рынка компании. На каждом уровне используется особый оценочный показатель. Перемножая значения благоприятных для Stericycle показателей, мы получаем индекс доли рынка, равный 12,7%. Он ниже, чем реальная доля рынка компании в 2010 г., составлявшая 14% (см. таблицу на  плана). У большинства компаний индекс доли рынка несколько отличается от реальной доли; если все исходные данные для показателей оценки достаточно точны, индекс должен примерно соответствовать реальной доле.

Индекс потенциала доли рынка показывает, чего могла бы добиться компания, если бы ей удалось достичь максимума по каждому показателю. Если мы разделим индекс доли рынка Stericycle (12,7%) на индекс потенциала доли (25,9%) и умножим результат на 100, то получим индекс развития доли компании, равный 49. Получается, Stericycle реализовала лишь 49% потенциала доли. Суть потенциала доли и индекса развития доли объясняется в .

Чтобы компания продолжала наращивать долю рынка, она должна обратиться к областям, в которых у нее происходит самая серьезная утечка. Как показано на, компания теряет 55% потенциала доли из-за того, что не обслуживает 55% глобального рынка. Еще один серьезный источник утечки — 30% потенциальных клиентов, не знающих о Stericycle. Из-за этого возникает еще 13,5% утечки. Stericycle необходимо расширить свой охват. Для этого потребуется покупать больше компаний и строить больше центров по переработке отходов. Для повышения узнаваемости Stericycle нужна более эффективная маркетинговая коммуникация, особенно в сегменте небольших клиентов — фрагментированном и разбросанном по всему миру. Решение этих вопросов, особенно на рынке, где конкуренция сравнительно слаба, позволит Stericycle нарастить свою долю рынка в ближайшие три года.

Конкурентное положение и потребительская ценность

Stericycle как лидер рынка опережает всех конкурентов в части характеристик продукта, качества сервиса и репутации. Оценив и взвесив сравнительную важность каждого из этих факторов, мы можем увидеть, что Stericycle обладает 55%-ным преимуществом (как показано на карте справедливой ценности на с. 1.7 плана).

Индекс затрат, связанных с покупкой, который основан на восприятии клиентами их общих затрат, на 20% выше среднего по отрасли — как из-за сравнительно высоких цен Stericycle, так и из-за того, что клиенты не в полной мере осведомлены об экономии, возникающей при использовании ее услуг. Индекс потребительской ценности компании, равный 35, — разница между значениями индекса производительности (155) и индекса затрат, связанных с покупкой (120). Высокая потребительская ценность Stericycle — основная причина, по которой компании удается сохранять показатель удержания клиентов на уровне 95% и поддерживать высокий уровень потребительской лояльности (средний срок работы с клиентом, равный 20 годам). Вот почему компании с высоким значением потребительской ценности обеспечивают себе высокие уровни прибыльности.

Шаг 2: проведение SWOT-анализа

Чтобы правильно завершить фазу анализа ситуации при разработке стратегии, мы должны тщательно изучить влияние различных сил, которые не связаны с анализом положения компании. Например, значительное влияние на будущие результаты могут оказать тенденции правительственного регулирования, расходов на здравоохранение и утилизацию медицинских отходов. Задача SWOT-анализа — документирование всех позитивных и негативных факторов, влияющих или способных повлиять на деятельность компании.

Как показано на рис. 14.6, SWOT-анализ представляет собой сводку различных факторов ситуационного влияния, разделенных на несколько групп: сильные и слабые стороны, возможности и угрозы. Такая структура используется для выявления самых значительных факторов и их учета в разделе маркетингового плана, посвященном стратегии маркетинга.

В плане Stericycle SWOT-анализ строится на основе анализа рынка переработки медицинских отходов, а также текущего положения компании на нем. На приведено несколько сильных и слабых сторон, возможностей и угроз, на которые Stericycle должна обратить внимание при создании маркетингового плана. SWOT-анализ помогает компании понять влияние каждого из факторов на показатели оценки.

Поскольку эти ключевые вопросы крайне важны для разработки маркетинговой стратегии, их нужно описать максимально точно. Данный шаг будет играть важнейшую роль в формализации маркетинговой стратегии и существенно повлияет на будущие результаты.

ЧАСТЬ II: МАРКЕТИНГОВАЯ СТРАТЕГИЯ — КУДА МЫ ХОТИМ НАПРАВИТЬСЯ?

В процессе подготовки маркетинговой стратегии менеджеры компании должны учесть каждый важный вопрос, выявленный при анализе ситуации (в том числе в ходе SWOT-анализа).

В первой врезке на рис. 14.7 перечислены компоненты ситуационного анализа. Они влияют на стратегию, которую будут разрабатывать менеджеры. Разработка маркетинговой стратегии для плана включает два шага, как показано на ; оба являются частью маркетингового плана Stericycle.

Шаг 3: разработка стратегического плана

На основе информации, полученной в процессе анализа ситуации, менеджеры компании разрабатывают стратегический план, на базе которого будут разрабатываться конкретные стратегии комплекса маркетинга. Основная цель стратегического плана в том, чтобы задать компании общее направление. Для этого сначала формулируется набор целей, связанных с работой, а потом на их основе — содержание стратегий комплекса маркетинга. Для ускорения процесса менеджеры используют стратегический портфель планирования.

Портфель может быть основан на любой из моделей, показанных в . Обычно вертикальная ось портфеля представляет привлекательность рынка. Для ее оценки, как правило, используются этап жизненного цикла продукта, темпы роста рынка, возможности дальнейшего развития или совокупный индекс влияния нескольких сил. На горизонтальной оси обычно отражаются показатели оценки либо значения многофакторных индексов конкурентного положения продукта или компании. Это может быть доля рынка, сравнительная доля рынка, индекс доли рынка, потребительская ценность.

Оценивая положение продукта или рынка в портфеле и степень влияния внешних факторов, выявленных в ходе анализа, менеджеры формулируют стратегический план для каждого продукта или рынка в портфеле. Эти планы задают направление для стратегических целей, будущего позиционирования и инвестиций, как показано в блоке «Стратегический план» на рис. 14.8.

Стратегические планы могут быть наступательными и оборонительными. Примеры наступательных планов представлены в . К ним относятся инвестиционные стратегии по наращиванию доли рынка, улучшению конкурентного положения, сохранению темпов роста на уровне среднерыночных, избирательное инвестирование в самых привлекательных клиентов. В  представлен ряд оборонительных стратегических планов. Они описывают стратегии по сохранению важной позиции, оптимизации, а также стратегии пожинания плодов и ухода с рынка.

Для маркетингового плана Stericycle мы используем многофакторную модель портфеля GE/McKinsey, представленную на с. 2.1 (рис. 14.9). Сегмент небольших клиентов позиционируется на крайне привлекательном рынке с сильным конкурентным положением. Поэтому рекомендуется использовать стратегию инвестирования в рост доли рынка. На базе этой стратегии разрабатывается дальнейшее направление развития.

Положение сегмента крупных клиентов в портфеле говорит о средней привлекательности рынка и конкурентном положении компании на уровне чуть выше среднего. Этот сегмент рынка имеет потенциал к росту, но из-за высокой конкуренции в сегменте получать прибыль в нем несколько сложнее. Здесь рекомендована избирательная инвестиционная стратегия. Она предполагает вложения в клиентов, наиболее интересных с точки зрения ценности за весь срок работы с ними. Стратегическая «дорожная карта» для этого сегмента отличается от карты для сегмента небольших клиентов. Для реализации стратегии и достижения поставленных целей потребуется иной набор стратегий комплекса маркетинга.

Основные вопросы

Поскольку стратегический план в сегменте небольших клиентов состоит в росте доли рынка, а в сегменте крупных — в наращивании прибыли, следующий шаг — предложить решения в рамках маркетинговой стратегии для основных вопросов (сформулированных при анализе ситуации). На с. 2.2 (рис. 14.9) обобщены все основные вопросы, которые должна решить стратегия для достижения целей в каждом сегменте стратегического плана. Оставшаяся часть раздела о стратегии маркетинга как раз и посвящена решению этих вопросов.

Шаг 4: разработка маркетинговой стратегии

Следующий шаг — создание стратегии маркетинга, учитывающей стратегический план и позволяющей решать основные вопросы. На  описаны основные элементы маркетинговой стратегии — плана, доли рынка и показателей ее оценки, стратегия конкурентного положения, стратегия работы в канале и стратегия коммуникации. Не для каждой категории нужна отдельная страница. Так, в маркетинговом плане Stericycle стратегия цено­образования описана на странице «Потребительская ценность и удержание клиентов», поскольку компания не планирует менять цены. Но очевидно, что, если стратегия предполагает значительное изменение цен, для его описания потребуется отдельная страница.

Доля рынка и показатели ее оценки

Каждый из стратегических планов Stericycle должен содержать данные о конкретных долях рынка и показателях их оценки за весь горизонт планирования. В разделе, посвященном маркетинговой стратегии, достаточно указать, какой доли рынка планирует достичь компания к концу периода планирования, но правильнее будет уточнить цели по доле рынка и сформулировать, как должны измениться показатели оценки доли для достижения целей.

В маркетинговом плане Stericycle мы использовали отдельную страницу для рассказа о целях в отношении доли рынка. На с. 2.3 (рис. 14.9) приведены показатели оценки доли рынка и индекс доли рынка, запланированные на 2013 г. Основная цель — повышение индекса доли рынка Stericycle с 12,7% в 2010 г. до 14,9% в 2013. Также на с. 2.3 приведены прогнозы оценки доли рынка для каждого года маркетингового плана.

Чтобы индекс доли рынка Stericycle достиг 14,9%, необходимо увеличить доли по показателям «обслуживаемый рынок», «осведомленность» и «предпочтение». Если компания будет успешна, ей удастся приблизиться к индексу потенциала доли рынка на уровне 25,9%. К 2013 г., согласно прогнозам, индекс развития доли компании должен дойти до 58.

Стратегия конкурентного положения

Цель страницы с описанием стратегии позиционирования в том, чтобы четко показать текущее и предлагаемое позиционирование с учетом преимуществ продукта, сервиса и бренда. Что конкретно должно измениться в преимуществах продукта после внедрения маркетинговой стратегии? Как изменятся цены с учетом корректировки преимуществ? Как изменятся не связанные с закупочной ценой издержки владения в рамках предлага­емой стратегии позиционирования? Наконец, как повлияют изменения на потребительскую ценность продукта и на наше ценностное предложение? Если компания хочет скорректировать позиционирование, ей нужно внимательно рассмотреть все эти соображения.

Согласно маркетинговому плану, Stericycle намеревается сохранить конкурентное преимущество с индексом производительности 155. При этом она планирует активнее рассказывать об экономии, которую получают клиенты при использовании ее продуктов. Цель — снижение индекса затрат, связанных с покупкой, со 120 до 108. Для этого компания будет рассказывать клиентам о том, как она снижает общую величину их затрат, связанных с покупкой, а также о том, насколько они ниже, чем у других компаний, занимающихся утилизацией медицинских отходов. В случае успеха Stericycle сможет улучшить показатели удержания клиентов и лояльности, а также добавить еще одно измерение в процесс привлечения клиентов. В  рассказано, как рассчитывать потребительскую ценность и какой вклад она вносит в формирование прибыли на уровне выше среднего.

Стратегия работы в каналах

Стратегия работы в каналах — дорожная карта, которой следует компания в процессе продажи и поставки продуктов целевым потребителям. Для каждого канала, связывающего компанию с клиентами, нужно знать средние величины выручки, маржи и расходов на маркетинг и продажи. Затем менеджеры могут рассчитать рентабельность инвестиций в маркетинг для каждого канала и учесть прибыльность разных каналов при принятии решений о системе дистрибуции. Карта каналов и стратегии работы в них представлены в .

Маркетинговый план для Stericycle содержит карту, на которой изображены каналы для обоих сегментов. Каналы различны, поскольку в сегментах есть разные потребности и требуются разные продукты. Как показано на с. 2.5 плана, Steri-Safe — основной сервис, предлагаемый мелким клиентам, а основные коммерческие усилия связаны с презентациями, которые проводят водители компании. Сбор медицинских отходов у клиентов в этом сегменте производится силами водителей или путем отсылки заранее оплаченных бандеролей. На некоторых рынках грузовики свозят отходы на сборные пункты, а оттуда они транспортируются в центры переработки Stericycle.

Продажи в сегменте крупных клиентов осуществляются силами менеджеров по обслуживанию. В ходе презентаций они рассказывают об услугах компании и решаемых ею проблемах, а также узнают о новых возможностях для улучшения продуктов. Для сбора отходов используются грузовики. Выручка на клиента в этом сегменте достаточно высока, но при этом выше расходы на маркетинг и продажи, а маржа — ниже.

Коммуникационная стратегия

Раздел маркетингового плана, посвященный стратегии маркетинга, должен также включать страницу о маркетинговой коммуникации. Это четкая всеобъемлющая презентация видов коммуникации, которые необходимы для повышения осведомленности, включения в список возможных вариантов, стимулирования пробного использования и формирования предпочтений. Компания планирует использовать коммуникацию обоих типов — push и pull. Как мы видели в , коммуникация типа push направлена на посредников в каналах и влиятельных лиц, а ее цель — создание импульса к развитию внутри системы каналов. Коммуникация типа pull направлена на целевых потребителей и не менее важна. Здесь цель — создать интерес у потребителей, мотивировать их к получению дополнительной информации или оценке продуктов. На странице, описывающей коммуникационную стратегию, отсутствуют данные о затратах и прочих деталях стратегии: они включены в бюджет компании на маркетинг и продажи, а также ее медиаплан.

На с. 2.6 плана описаны общие намерения коммуникационной стратегии Stericycle. Коммуникационные стратегии типа push сфокусированы на работе с торговыми ассоциациями и влиятельными представителями отрасли. На некоторых международных рынках Stericycle может посчитать более выгодным использовать услуги посредников в каналах, занимающихся сбором медицинских отходов. Как показано на с. 2.6, Stericycle будет использовать комбинацию методов традиционной коммуникации в формате push: публикации в профессиональной прессе, выставки, пресс-релизы, обучение представителей каналов и горячие линии — вместе с цифровой маркетинговой коммуникацией, включая видео на YouTube, блоги, подкасты, Twitter и вебинары. Цель — непрямое воздействие на клиентов и рассказ о лучших методах утилизации медицинских отходов, технике безопасности и самой компании Stericycle как отраслевом лидере.

Коммуникация в формате pull направлена непосредственно на целевых потребителей, включая потенциальных. Она также включает комбинацию традиционной прямой и цифровой коммуникации. Набор коммуникационных инструментов для каждого региона свой. На некоторых рынках, где у целевых потребителей почти отсутствует доступ к компьютерам, нет смысла заниматься цифровым маркетингом. На большинстве рынков Stericycle цифровые медиа предлагают новый канал маркетинговой коммуникации, который обычно менее затратен. Цель программ коммуникации pull — предоставление информации и услуг потребителям, а также установление контакта с потенциальными клиентами, которые могут быть не осведомлены о компании или предлагаемой ею потребительской ценности.

ЧАСТЬ III: ПЛАН ПО РЕЗУЛЬТАТАМ — КАК ВЫГЛЯДИТ ОЖИДАЕМОЕ ВЛИЯНИЕ?

От маркетинговых стратегий мы переходим к плану по результатам, описанному в третьем и последнем разделе маркетингового плана. Анализ ситуации помог нам понять, где компания сейчас и какие ключевые проблемы стоят перед ней. Маркетинговая стратегия, направленная на решение этих проблем, задает общее стратегическое направление. Она служит основным руководством к действию при создании стратегии комплекса маркетинга.

Как показано на рис. 14.10, каждый аспект маркетинговой стратегии, в том числе компоненты тактического маркетинга, влияет на план по результатам. Предположим, в ходе анализа ситуации был спрогнозирован рост рынка на 8% в год. Если цель компании состоит в наращивании доли с 14 до 16,2%, очевидно, что должны расти и прогнозируемые объемы продаж. Если бы мы обнаружили, что рынок в целом должен расти на 10% в год, это повлияло бы на прогнозы продаж и величину бюджета на маркетинг и продажи, необходимого для того, чтобы компания успевала за ростом продаж (более высоким, чем планировалось изначально).

Разобравшись, как влияют маркетинговые стратегии и анализ ситуации на элементы плана по результатам (рис. 14.11), изучим каждый из этих элементов, воспользовавшись планом по результатам компании Stericycle. В таблице 14.1 представлен пример бюджета маркетинга и продаж для компании, а на рис. 14.12 — ее план по результатам.

Таблица 14.1. Пример бюджета маркетинга и продаж, составленного по принципу «снизу вверх»

Рас­хо­ды на мар­ке­тинг — 2010, млн долл.		Ком­мер­че­ские рас­хо­ды, млн долл.
Управ­ле­ние мар­ке­тин­гом	5	Управ­ле­ние ком­мер­че­ской ра­бо­той	9
Зар­пла­ты про­фес­си­о­на­лов	6	Зар­пла­ты про­фес­си­о­на­лов	40
Вспо­мо­га­тель­ный пер­со­нал	6	Вспо­мо­га­тель­ный пер­со­нал	20
Рас­хо­ды на ре­кла­му	29,5	Сер­вис для кли­ен­тов	30
Рас­хо­ды на про­мо­ак­ции	20	Обу­че­ние кли­ен­тов	25
Ис­сле­до­ва­ния рын­ка	1	Ком­мер­че­ская ли­те­ра­ту­ра	10
Ито­го рас­хо­ды на мар­ке­тинг	67,5	Ито­го ком­мер­че­ские рас­хо­ды	134
До­ля в вы­руч­ке от про­даж	4,7%	До­ля в вы­руч­ке от про­даж	9,3%
		Бюд­жет мар­ке­тин­га и про­даж	201,5
		Бюд­жет в про­цен­тах от вы­руч­ки	14%

Шаг 5: разработка плана по выручке и бюджета маркетинга и продажи

План по выручке

Для разработки плана по результатам компания прежде всего формулирует цели стратегии в отношении доли рынка в своем плане по выручке.

Важной частью этого плана становится информация, приведенная на странице «Глобальный рыночный спрос» в разделе, посвященном анализу ситуации (). Для расчетов будущего спроса используются значения текущего и ожидаемых темпов роста рынка. Далее рассчитывается объем продаж как функция от величины спроса и целей компании в отношении доли рынка.

Например, в маркетинговом плане Stericycle ожидается, что рыночный спрос будет расти с 10,3 млрд долл. в 2010 г. до 12,4 млрд долл. в 2013 г. (с. 3.1, рис. 14.12). Поскольку цель Stericycle состоит в повышении доли рынка с 14% в 2010 г. до 16,2% в 2013 г., выручка от продаж должна вырасти с 1,44 млрд долл. в 2010 г. до 2,01 млрд долл. в 2013 г. Также план по выручке описывает ожидаемый рост рыночного спроса, доли рынка, количество клиентов и выручку в расчете на клиента за каждый год.

Бюджет маркетинга и продаж

За прирост доли рынка нужно платить свою цену. Даже удержание имеющейся доли в условиях растущего рынка требует увеличения бюджета маркетинга и продаж. Этот бюджет, основанный на стратегическом плане и маркетинговых стратегиях, служит для перераспределения ресурсов. При недостаточном объеме ресурсов маркетинговые стратегии не будут успешными и компания не достигнет своих целей.

Расчет бюджета маркетинга и продаж — одна из самых сложных задач при разработке маркетингового плана. Этот процесс не обязательно должен быть максимально точным, но распределение средств должно отражать логическую связь с маркетинговой стратегией и целями. Компания строит бюджет маркетинга и продаж на основе одной из трех моделей, используя свой стратегический план и стратегии комплекса маркетинга, призванные обеспечить желаемые результаты. Stericycle может выбрать один из трех типов бюджетов, описанных ниже.

Бюджет маркетинга и продаж как процент от выручки. Зачастую при расчете процента от выручки, формирующего такой бюджет, компании ориентируются на предыдущий опыт. Однако, в зависимости от природы стратегического плана, эта доля может корректироваться. Для стратегии агрессивного роста иногда этого недостаточно. А вот стратегия пожинания плодов позволяет постепенно снижать расходы на маркетинг и продажи по мере того, как доля рынка компании постепенно уменьшается.

Хотя расходы на маркетинг и продажи, выраженные в процентах, могут оставаться на одном уровне, абсолютная их величина будет меняться из-за роста продаж. В маркетинговом плане Stericycle используется методология расчета бюджета как процента от объема продаж. Как показано на с. 3.2 плана, бюджет, выраженный в процентах от продаж, будет расти с 201,5 млн долл. в 2010 г. (14% от выручки) до 281,5 млн долл. в 2013 г. (всё те же 14% от выручки). Этот процент используется для расчета бюджетных данных в долларах за все годы. Также на с. 3.2 приведены данные о рентабельности инвестиций в маркетинг для каждого года. Поскольку маржа в процентах и доля выручки, распределяемая на бюджет маркетинга и продаж, оставались неизменными в течение всех трех лет маркетингового плана, рентабельность инвестиций в маркетинг для каждого года составляет 257%.

Бюджет на работу с клиентами, маркетинг и продажи. Бюджет на маркетинг и продажи может также строиться по принципу затрат на приобретение и удержание клиентов с учетом комбинации новых и имеющихся. Поскольку темпы приобретения новых клиентов могут привести к изменению бюджета, многие ориентированные на рынок компании считают такой подход к финансированию бюджета более правильным.

Предполагая, что затраты на приобретение нового клиента примерно в 10 раз превышают расходы на удержание имеющегося: в первом случае — 2500 долл., во втором — 250 долл., как показано на , мы можем определить величину бюджета на маркетинг и продажи на 2010 г.

Бюджет на маркетинг и продажи на 2010 г. = Расходы на управление маркетингом + Затраты на привлечение клиента × Число новых клиентов + Затраты на удержание в расчете на клиента × Число удержанных клиентов = 15,8 млн долл. + 2500 долл. × 31 400 + 250 долл. × 438 600 = 15,8 млн долл. + 78,5 млн долл. + 109,7 млн долл. = 204 млн долл.

В этом примере мы рассчитали, что постоянные расходы на управление маркетингом составляют 15,8 млн долл. Эта цифра приводится исключительно в целях иллюстрации и не может считаться реальными административными расходами Stericycle. Поскольку показатель удержания клиентов составляет 95%, а общая клиентская база компании растет с той же скоростью, что и рынок (6,3%), мы можем рассчитать, что компания привлекала в 2010 г. 31 400 новых клиентов. Теперь мы в силах определить общие затраты на приобретение и удержание клиентов, как показано в уравнении. Бюджет маркетинга и продаж формируется за счет этих затрат, а также расходов на управление маркетингом. Главная проблема этого подхода — определить, какая доля должна считаться затратами на привлечение клиентов, а какая — на их удержание.

Бюджет маркетинга и продаж, формируемый по принципу «снизу вверх». При этом подходе компания уточняет каждую маркетинговую задачу и сумму, необходимую для ее решения, с учетом конкретного стратегического плана и связанных с задачей стратегий комплекса маркетинга. Например, в  представлен образец бюджета маркетинга и продаж, необходимого Stericycle для обеспечения продаж на уровне 1,44 млрд долл. в 2010 г. Составленный нами бюджет только иллюстрация. Цифры определены автором и основаны на примерных расчетах сумм, которые компания такого типа могла бы потратить на развитие маркетинга и продаж.

Расходы на маркетинг и продажи компании составляли 67,5 млн долл. (33% от общих расходов на маркетинг и продажи). Примерно 75% бюджета направлялось на рекламу и промоакции. Коммерческие расходы в 2010 г. (в данном примере) составляли 134 млн долл. Основная часть коммерческих расходов (67%) связана с оплатой труда профессионалов, вспомогательного персонала, а также с услугами для клиентов. С учетом глобального рынка, различий в географических регионах и целей компании, связанных с активным ростом, такая величина расходов на маркетинг и продажи представляется разумной.

Шаг 6: план по прибыли от маркетинга

Все элементы маркетингового плана объединяются для расчета прогнозируемой маржи в процентах и маркетинговой прибыльности. Данные о выручке от продаж берутся из плана по выручке. Также в план по прибыли включается бюджет маркетинга и продаж, необходимый для поддержки этих продаж. При совмещении всех цифр, как показано на с. 3.3 рис. 14.12, мы получаем возможность рассчитать чистую эффективность маркетинга для каждого года в пределах горизонта планирования. В данном случае ожидается значительный прирост маркетинговой прибыли за три года — с 509 млн долл. в 2010 г. до 724 млн долл. в 2013 г. Ожидается, что в течение срока действия трехлетнего плана маркетинговая рентабельность продаж и рентабельность инвестиций в маркетинг несколько улучшатся.

Анализ точки безубыточности

Понимание сути продаж в точке безубыточности помогает нам оценить усилия, необходимые для окупаемости инвестиций компании в бюджет маркетинга и продаж. В 2010 г. Stericycle вложила в маркетинг и продажи 201,5 млн долл. Продажи в точке безубыточности в 2010 г. составляли 409 млн долл. После того как компания проходит точку безубыточности, она начинает получать прибыль. Однако, как мы видели в , более интересным показателем для нас может быть доля рынка в точке безубыточности: она позволяет нам лучше оценить потенциал извлечения прибыли и связанные с ним риски. Зная, что доля рынка может колебаться в пределах от 0 до 100%, мы задаемся вопросом: «Какую долю рынка нам нужно иметь, чтобы обеспечить себе безубыточную работу?» Для Stericycle доля в точке безубыточности составляла в 2010 г. 4%. Ожидалось, что к 2013 г. она повысится до 4,5%, а расходы на маркетинг и продажи вырастут за этот трехлетний период на 80 млн долл. Доля рынка Stericycle составляла в 2010 г. 14%; соответственно, реальная доля компании значительно выше таковой в точке безубыточности и даже прогнозируемой на 2013 г. Из  мы знаем, что компания, реализующая свою стратегию при незначительной разнице между своей реальной долей рынка и долей в точке безубыточности, рискует гораздо больше, чем компания, для которой эта разница значительна.

Отчет о прибылях и убытках

План по результатам может включать отчет о прибылях и убытках. Его подготовка требует хороших знаний в области накладных расходов, не связанных с маркетингом, и наличия метода прогнозирования изменений в величине расходов по мере роста продаж. Для соответствующих расчетов вполне безопасно использовать подход «проценты от продаж». В отчете о прибылях и убытках в маркетинговом плане Stericycle накладные расходы, или «прочие операционные расходы», взяты на уровне 10% от выручки (с. 3.5, рис. 14.12).

С помощью этой информации мы можем рассчитать операционную выручку и рентабельность продаж до налогообложения. Как показано в плане, операционная выручка, выраженная в процентах от выручки, останется высокой, около 26%. Для расчета расходов на уплату налогов и процентов за каждый год в плане используется 40% от прогнозируемой операционной выручки. Эта доля основана на операционной выручке и суммах, уплаченных Stericycle в виде налогов и процентов в 2009 и 2010 гг. В 2009 г. Stericycle заплатила немногим более 40%, а в 2010 г. — чуть меньше. Теперь мы можем рассчитать прогнозируемую чистую прибыль за каждый год. Расчеты на с. 3.5 (рис. 14.12) показывают, что чистая прибыль будет расти с 207,9 млн долл. в 2010 г. до 313,7 млн долл. в 2013 г. Поскольку инвесторы имеют на руках 87,4 млн акций, ожидается, что прибыль на акцию вырастет с 2,38 долл. в 2010 г. до 3,59 долл. в 2013 г.

Шаг 7: оценка результатов

Шаг 7, оценка результатов, предполагает постоянный контроль показателей маркетинга и прибыльности на весь срок действия маркетингового плана. Если компания не может достичь желаемых показателей, определенных в стратегическом плане, ей необходимо пересмотреть начальные условия, как показано на .

Необходимо изучить несколько вариантов. Так, компания может пересмотреть систему ценообразования, скидок для клиентов и каналов, издержки на единицу и бюджет маркетинга и продаж. Это даст ей возможность понять, где могут скрываться возможности для улучшения результатов.

Допустимая альтернатива — пересмотр маркетингового плана. Изучение результатов ситуационного анализа и основных вопросов, связанных с достижением результатов, могут показать, что для обеспечения желательного исхода потребуется иной набор маркетинговых тактик.

Надежные стратегии комплекса маркетинга должны быть четко увязаны с рыночной ситуацией, основными задачами и доступными ресурсами — а также прогнозами, созданными на основе внешних маркетинговых показателей и внутренних показателей прибыли.

Маркетинговый план Stericycle — карта стратегического движения компании к новым высотам за трехлетний период. Как показано на , после внедрения маркетингового плана могут возникать разрывы, связанные с изменением рыночных условий и эффективностью предлагаемых тактик комплекса маркетинга. Решение этих проблем — крайне важная часть разработки и внедрения маркетингового плана. Порой компании нужны модификация, адаптация и даже полный отказ от маркетинговой стратегии и принятие на вооружение новой, позволяющей добиться желаемых результатов. В следующей главе мы подробнее изучим вопрос успешного внедрения маркетингового плана.

РЕЗЮМЕ

Маркетинговый план — дорожная карта для компании. В нем тщательно прописаны текущая рыночная ситуация, желаемый результат (цели) и условия, с которыми компания столкнется на пути к цели. Оценка рыночной ситуации позволяет определить круг основных вопросов, которые надо решить. Ситуационный анализ и выявление ключевых проблем результативности — важнейшие элементы любого маркетингового плана, служащие достижению поставленных целей.

Маркетинговая стратегия и поддерживающие ее стратегии комплекса маркетинга, представленные в плане, не станут успешными только из-за того, что вы изложили их на бумаге. Внедрение стратегии требует денежных вливаний и людей. Если у компании недостает ресурсов, она рискует не достичь своих целей. Тогда ей придется пересмотреть свои стратегии или даже отказаться от них.

У хорошего маркетингового плана много достоинств. Планирование позволяет компании выявить новые рыночные возможности, эффективнее использовать свои активы и навыки, лучше определять фокус, повышать производительность маркетинга, создавать эффективный процесс для оценки своего движения к цели. Впрочем, в таких ситуациях часто возникает парадокс планирования. Компания без маркетингового плана сильно ограничена в своих действиях. Но и компания со слишком формализованным маркетинговым планом чувствует себя ненамного лучше. Компания без маркетингового плана не может адекватно видеть рынок, а следовательно, меньше знает о возможностях и угрозах, на которые ей необходимо обратить внимание. А компания, создающая чересчур формализованный план, тратит слишком много времени на заполнение различных форм, и ей не удастся обратить внимание на особенности рынка, которые она могла бы заметить, если бы умела балансировать между структурированным и творческим подходом.

Разработка маркетингового плана требует одновременно структуры и творчества. Процесс начинается с изучения общей картины рыночных возможностей, оценки максимального их количества. Для каждой потенциальной возможности компания формулирует стратегическую цель на основе привлекательности рынка и конкурентного положения на нем, которого она уже достигла или может достичь. Для каждого рынка, на котором работает компания, необходимы свои анализ ситуации и маркетинговый план.

Анализ ситуации позволяет компании выявить факторы, способные ограничить ее результаты. Он служит основой для дальнейшего выстраивания маркетинговых стратегий. Компании необходимо оценить каждый аспект стратегии с точки зрения рыночной ситуации, внимательно разобраться со стратегиями комплекса маркетинга, способными решить возникающие проблемы, а также оценить ресурсы, необходимые для достижения целей. Определившись с маркетинговой стратегией и бюджетом, компания должна оценить размер рынка и рассчитать финансовые показатели за весь заданный период плана. Если он не позволяет добиться желаемых результатов, то компании следует пересмотреть маркетинговую стратегию и поддерживающие ее стратегии комплекса маркетинга.

СТРАТЕГИЧЕСКИЕ ИДЕИ, ОСНОВАННЫЕ НА ПОВЕДЕНИИ РЫНКА

1.-Как процесс разработки маркетингового плана помогает Stericycle достигать более высоких уровней роста продаж и прибыльности?

2.-Почему компаниям вроде Coca-Cola, с сильной ориентацией на рынок, удается лучше анализировать ситуацию, чем компаниям с недостаточной ориентацией на рынок?

3.-Почему и компании, не занимающиеся стратегическим планированием рынка, и компании, использующие слишком сильно формализованную систему, не могут получить адекватного представления о механизмах работы рынков?

4.-В чем различаются процессы планирования в компаниях вроде Apple и компаниях, не имеющих маркетингового плана, в следующих областях:

• выявление возможностей;
• максимально эффективное использование существующих систем, активов и основных возможностей;
• внедрение стратегии, ориентированной на рынок;
• распределение ресурсов;
• планирование результатов.

5.-Почему процесс создания стратегического плана должен начинаться с анализа ситуации?

6.-В чем задача SWOT-анализа в процессе стратегического планирования? Какую роль должны играть основные факторы, выявленные в ходе SWOT-анализа?

7.-Как создается стратегический план для каждого продукта и рынка?

8.-Как влияет стратегический план на развитие стратегий комплекса маркетинга для заданного продукта или рынка?

9.-Как следует использовать основные вопросы, выявленные в ходе SWOT-анализа, при выборе стратегического плана и выстраивании стратегий комплекса маркетинга?

10.-Почему разработка бюджета маркетинга и продаж настолько важна для успеха маркетингового плана?

11.-Как компании следует разрабатывать бюджет маркетинга и продаж в рамках стратегического плана и поддерживающих стратегий комплекса маркетинга?

12.-Как выглядит логическая связь между ресурсами, необходимыми для поддержки маркетингового плана, ключевыми вопросами, маркетинговой стратегией, стратегией комплекса маркетинга и ожидаемыми результа­тами?

13.-В чем цель плана по результатам? Какую роль он должен играть в успешном внедрении маркетингового плана?

Маркетинговые инструменты и упражнения по их применению

Четыре интерактивных инструмента оценки маркетинговой деятельности и практические упражнения, приведенные в этом разделе, позволят вам лучше понять принципы разработки и внедрения маркетингового плана: осмысленного, учитывающего рыночные реалии, ориентированного на рынок, позволяющего однозначно оценить результаты работы и способного оказать положительное влияние на прибыль. Инструменты представлены на сайте .

14.1. Рыночный спрос и доля рынка

A. Как изменится значение чистой эффективности маркетинга, если темп роста рынка будет варьировать от 1 до 7,3% или от –1 до 5,3%?

B. Как изменится значение чистой эффективности маркетинга в результате снижения доли рынка на 1% до 15,2% или ее роста на 1% до 17,2%?

14.2. Выручка и маржа в процентах

A. Как должно измениться число клиентов для достижения запланированного уровня чистой эффективности маркетинга за 2013 г., если средняя величина выручки на клиента снизится на 500 долл.?

B. Как изменятся чистая эффективность маркетинга, рентабельность продаж и инвестиций в маркетинг, если процентная маржа в 2013 г. вырастет до 52%?

14.3. Расходы на маркетинг и продажи

A. Как изменятся значения чистой эффективности маркетинга, маркетинговой рентабельности продаж и инвестиций в маркетинг, если расходы на маркетинг и продажи в процентах от выручки составят в 2013 г. 15%?

B. Как изменятся значения чистой эффективности маркетинга, маркетинговой рентабельности продаж и рентабельности инвестиций в маркетинг, если расходы на маркетинг и продажи в процентах от выручки составят в 2013 г. 13%?

Отправить