Глава 13

Оборонительные стратегии

Цель оборонительных стратегий — максимизация прибыли, а не рост продаж или доли рынка.

Возможно, лучший пример оборонительного стратегического плана — реструктуризация портфеля брендов, предпринятая General Motors в 2009 г. Компания или продала четыре своих крупных бренда, или отказалась от дальнейшего производства автомобилей под ними: они перестали соответствовать требованиям по прибыльности и стратегическому росту.

Как показано в таблице на предыдущей странице, оборонительная стратегия GM принесла свои плоды в 2010 г. После четырех лет снижения выручки, маржи и прибыли GM обеспечила себе в 2010 г. рост выручки до 31 млрд долл., а в 2009 г. — рост средней маржи с 7,04 до 12,4%. Операционные убытки на уровне 21 млрд долл. в 2009 г. сменились прибылью в размере 7,5 млрд долл. в 2010 г. Очевидно, что стратегия оказалась успешной.

ОБОРОНИТЕЛЬНЫЕ СТРАТЕГИЧЕСКИЕ МАРКЕТИНГОВЫЕ ПЛАНЫ

Компании, многие годы удерживающие лидерство в своей области, например General Motors, AT&T, Kodak, порой сталкиваются с атаками конкурентов на своих основных рынках. Для каждой из них потеря хотя бы 1% доли серьезно отражается и на выручке, и на чистой прибыли, и на денежном потоке. Компании, которые вышли в лидеры относительно недавно, например Intel, Google или Microsoft, сталкиваются с аналогичными проблемами. Перед ними стоит задача: защитить свою долю рынка.

Работая на менее привлекательных рынках или с ограниченными ресурсами, компания иногда вынуждена сокращать долю рынка, пытаясь при этом оптимизировать соотношение размера доли рынка и уровня прибыльности. Порой приходится уходить с рынка — либо постепенно (пожиная плоды), либо быстро (распродавая активы). Каждая оборонительная стратегия предназначена для максимизации или поддержки уровня прибыли на краткосрочном отрезке либо минимизации краткосрочных убытков.

Основой успеха Intel много лет была ее способность успешно реализовывать стратегию, направленную на сохранение доли рынка микропроцессоров. Ее сокращение привело бы к снижению объема продаж, выручки и уровня эффективности маркетинговых операций. Но не стоит думать, что для реализации оборонительной стратегии по защите доли рынка достаточно постоянного объема ресурсов. Для поддержания доли на рынке, растущем на 15–20% в год, Intel вынуждена постоянно выпускать новые продукты и увеличивать маркетинговый бюджет. Иначе ее доля наверняка начнет сокращаться.

Компании со значительной долей на растущем или зрелом рынке используют оборонительные стратегии, чтобы поддержать положительный денежный поток и обеспечить нужный уровень прибыльности. Иначе последний в краткосрочной перспективе был бы недостаточным, а у бизнеса не хватало бы ресурсов для реализации долгосрочных наступательных планов.

Рассмотрим ситуацию, представленную на рис. 13.1. Компания действует на четырех рынках и на одном из них теряет деньги. Первый (М1) находится в стадии созревания, компания контролирует значительную его долю. Ее стратегический план направлен на поддержание доли. Второй (М2) — в стадии медленного роста. Стратегическая цель компании здесь — увеличивать свою долю. Третий (М3) можно охарактеризовать как быстрорастущий, и здесь компания стремится сохранить долю. На четвертом рынке (М4) компания теряет деньги; он для нее непривлекателен. Стратегический план для М4 — использование имеющихся возможностей по максимизации кратко­срочной прибыли и постепенный уход с рынка. Пятый стратегический план связан с выходом на новый привлекательный рынок (М5). Здесь компания вначале будет терять деньги, но в целом этот рынок может стать основой для будущего роста бизнеса, улучшения позиции и поддержания оптимального денежного потока в долгосрочной перспективе.

С помощью пяти маркетинговых стратегий компания надеется увеличить объем выручки и повысить прибыльность, расширяя или сохраняя свою долю или постепенно уходя с рынка. Каждый из планов важен для краткосрочных и долгосрочных показателей продаж и прибыльности. На двух рынках (M1 и M3) стратегический маркетинговый план руководства компании также включает вывод на рынок модели Volt. Это инновационный продукт для привлекательного зарождающегося рынка электромобилей. Ожидается, что он поможет обеспечить столь необходимый для GM рост.

Как показано на кривой жизненного цикла, оставшиеся бренды обслуживают зрелые рынки со сравнительно низким ростом. Отказавшись от неприбыльных продуктов, GM обеспечила себе хорошие позиции для защиты основных брендов и инвестиций в Volt. GM будет управлять оставшимися брендами, чтобы реализовать полный потенциал прибыли, а также рассчитывает, что Volt сможет улучшить свою долю рынка и заполучить значительную часть сегмента электромобилей. Компании необходимо по-разному использовать оборонительные стратегические маркетинговые планы для защиты рынка. Так, на рынке M4 нужна оборонительная стратегия для выкачивания прибыли в краткосрочной перспективе и ухода в долгосрочной.

Основная цель оборонительной стратегии — поддержать уровень прибыльности бизнеса и сохранить позицию компании на стратегически важных рынках, куда стоит инвестировать. Косвенная цель — корректировать прибыльность в ситуациях, когда компания утрачивает потенциал для серьезного роста. На рисунке 13.2 показаны оборонительные стратегии, которые могут использоваться в разных ситуациях с учетом указанных целей.

Как показано на рис. 13.3, компания может оказаться перед выбором из нескольких оборонительных стратегий, в зависимости от рыночной привлекательности и конкурентных преимуществ. Например, обладая серьезными конкурентными преимуществами на привлекательном рынке, она может делать выбор между поддержанием своей доли или ее увеличением либо предпочесть максимизацию прибыли путем оптимизации или монетизации. В любом случае суть оборонительной стратегии — в максимизации краткосрочной прибыльности и защите или улучшении прибыли в долгосрочной перспективе и стратегического положения компании.

ОБОРОНИТЕЛЬНАЯ СТРАТЕГИЯ № 1: ЗАЩИТИТЬ ПОЗИЦИЮ НА РЫНКЕ

Нередко в условиях жесткой конкуренции, будь то спорт или бизнес, лучший способ защиты — нападение. Компании, доминирующие на рынке и обладающие серьезными конкурентными преимуществами, начинают вести себя беззаботно, ошибочно полагая, что они непобедимы. Рано или поздно недостаток бдительности приводит к тому, что верх берут более агрессивные конкуренты.

Оборонительная стратегия 1А: защитить долю рынка

Во многих областях лидеры имеют долю рынка свыше 50%. В зависимости от специфики условия, в которых им приходится отстаивать свою позицию, существенно варьируют. Например, Campbell Soup имеет 60% зрелого американского рынка готовых супов. Доля Gillette на рынке бритвенных принадлежностей и лезвий, тоже достигшем зрелости, составляет 70%. Компания Gatorade имеет 75%-ную долю американского рынка спортивных напитков. Их оборонительные стратегии в условиях медленно растущих зрелых рынков существенно отличаются от тех, которые другие компании используют на быстрорастущих рынках. Например, Intel обладает 85% быстрорастущего рынка компьютерной техники; Microsoft контролирует 95% стремительно развивающегося рынка операционных систем для ПК. От обеих требуются огромные маркетинговые усилия, чтобы не потерять ведущую позицию на растущих рынках. Но все лидеры решают схожие задачи: инвестировать для защиты своей доли рынка. В зависимости от ситуации на рынке оборонительная стратегия, связанная с защитой доли компании, может реализовываться в разных формах.

Вложения для сохранения позиции на растущем рынке

Для защиты своей позиции на растущем рынке компания должна принимать гораздо более серьезные, чем на зрелом рынке, маркетинговые меры и осуществлять более масштабные инвестиции в развитие новых продуктов. Чем быстрее растет рынок, тем больше ресурсов нужно компании, чтобы защитить свою долю от атак новых и имеющихся конкурентов. Если компания не инвестирует достаточно, ее доля на рынке, скорее всего, начнет уменьшаться. В условиях растущего рынка риск утраты позиции гораздо выше, чем на медленно растущем рынке.

Анализ статистики влияния маркетинговых стратегий на прибыль компаний (PIMS — Profit Impact of Marketing Strategies) показывает, что при росте рынка на 1% изменение доли компании, работающей на нем, составляет в среднем –0,4%: если рынок растет на 10% в год, то сокращение доли компании, не реализующей оборонительную стратегию, составит 4% в год. У компании, которая контролирует 20% общего объема рынка, растущего на 10% в год, доля за пять лет сократится на 4%, если не будут предприняты меры, позволяющие компенсировать негативный эффект от роста рынка. При росте рынка на 15% в год доля отдельной компании на нем будет уменьшаться еще быстрее (рис. 13.4).

Влияние роста рынка на изменение доли компании сильно различается от отрасли к отрасли, но в целом единообразно. На рисунке 13.4 показано, как влияет рост рынка на размывание доли для четырех категорий бизнеса.

Инвестировать для защиты позиции лидера на рынке

Лидеры, например Clorox, Campbell Soup, Apple, Cisco Systems, имеют сильную позицию на рынке, где получают значительную долю своей совокупной прибыли и выручки. От результатов работы на этом рынке во многом зависят операционные показатели. Оборонительные стратегии, направленные на защиту доли ключевого рынка, крайне важны для обеспечения краткосрочной прибыльности и гарантируют наличие средств для вложений в реализацию наступательных стратегий с целью роста и увеличения прибыльности в долгосрочной перспективе.

Сложно представить, что обладание большой долей рынка может препятствовать ее сохранению. Но статистика показателей влияния маркетинговых стратегий на прибыль говорит о том, что существует обратная зависимость между скоростью изменения доли рынка компании и размером этой доли. Как показано на рис. 13.5, у среднестатистической компании наблюдается снижение доли на рынке в размере примерно –0,08% на каждый процент доли. Это означает, что компания, контролирующая около 30% рынка, может ожидать, что ее доля будет сокращаться на 2,4% в год. Через пять лет ее доля составит 26,7%. Компания, контролирующая всего 10% общего рынка, понесет меньшие потери: ее доля гораздо скромнее, и за пять лет она уменьшится до 9,6%.

Таким образом, компаниям с высокой долей рынка следует вкладывать значительно больше, чем остальным, независимо от влияния других негативных сил, таких как рост рынка, появление конкурента или применение им новой стратегии. Поняв, как комбинация высокой доли рынка и высоких темпов его роста подрывает эту долю, мы сможем объяснить причины случившегося с Eastman Kodak, IBM, AT&T, General Motors и другими компаниями. Влияние доли рынка на скорость ее изменения стабильно проявляется в разных сферах бизнеса. Об этом наглядно свидетельствуют данные базы PIMS (рис. 13.5).

Чтобы успешно контролировать значительную долю рынка, компании должны постоянно повышать конкурентные преимущества и принимать новые маркетинговые меры. Лидер, решая сократить в текущем году маркетинговые расходы ради повышения прибыльности, рискует получить в следующем году снижение прибыли и уменьшение доли рынка. Лидеры должны: 1) постоянно инвестировать в развитие новых продуктов; 2) совершенствовать продукты быстрее, чем конкуренты; 3) поддерживать маркетинговые расходы на уровне, достаточном для сохранения позиции на рынке­.

Инвестировать для защиты второстепенной позиции на рынке

Не всякая компания может быть лидером рынка. На рисунке 13.6 представлены четыре варианта структуры рынка, каждый из которых включает и лидеров, и последователей с различным долями. Стоит ли последователю бросить вызов лидеру с помощью наступательной стратегии, направленной на повышение доли? Или лучше защищать свою долю и максимизировать прибыли? Многое зависит от того, насколько сильны позиции лидера рынка и его решимость отстаивать существующую позицию, а также от того, какими ресурсами располагает последователь и каков запланированный уровень прибыльности. На основе этих факторов выбирается стратегия.

Что такое успешная стратегия для компании-последователя, занимающей второе место на рынке? На рисунке 13.7 представлено описание двух среднестатистических последователей из базы данных PIMS, занимающих второе место на рынке. Одна добилась прибыльности выше среднего уровня, а другая — ниже среднего. С точки зрения конкурентных преимуществ компания с более высоким уровнем прибыльности добивается и более высокого качества, благодаря чему создает большую ценность для потребителей, реализует продукт по более высокой цене и получает более высокую маржу. Такие компании агрессивнее инвестируют в маркетинг — расходы на него у них выше и как процент от выручки, и в абсолютном выражении по сравнению с аналогичными расходами конкурентов. В результате увеличивается и доля рынка, и процент использования производственных мощностей и прочих ресурсов.

Последователи больше других инвестируют в исследования и разработки, если считать в процентах от выручки. Благодаря этому компании получают технологические преимущества, что, как правило, выражается в более высоком качестве продуктов. Таким образом, последователи, добившиеся высокого уровня прибыльности, защищают свою позицию на рынке с помощью инвестиций в исследования и разработки, а также маркетинг. Иначе невозможно поддерживать свое положение даже на медленно растущем рынке.

Инвестировать для защиты нишевой позиции на рынке

Стратегическое решение о том, основывать ли развитие на долгосрочном наступательном или оборонительном маркетинговом плане, приходится принимать и компаниям, работающим в узкой нише. Например, одна из нишевых компаний, представленных на , может сделать выбор в пользу наступательной стратегии, чтобы конкурировать с лидерами рынка. А может, ситуация вынудит ее использовать оборонительную стратегию, чтобы защитить свою прибыльную нишу. Часто нишевые компании по сути — те же лидеры, но в узком сегменте общего рынка. И лидеры, и последователи, и нишевые компании могут в определенных ситуациях использовать оборонительные стратегии, чтобы защитить свое положение.

Нишевые игроки — порой небольшие компании с ограниченными ресурсами или крупные компании, реализующие стратегию сужения фокуса на большом рынке с сохранением высоких уровней прибыльности. Вне зависимости от размера нишевой бизнес может доминировать в своем сегменте, хотя при этом его доля на основном рынке будет несоизмеримо меньше доли лидера. Но на нишевом рынке эта компания все равно будет лидером, и ей также придется защищать свою позицию.

На рисунке 13.8 приведены типичные профили прибыльных нишевых компаний с высокой и низкой долей ниши. Как мы видим, у них есть лишь два сходства: относительное качество продукта и относительные расходы на продвижение. Компания должна стремиться не только к более высокому качеству, но и к максимальному охвату рынка и как можно более частым контактам с потребителем. Это решающие факторы успешной деятельности любого нишевого игрока.

Чтобы добиться более высокой прибыльности, чем в среднем по отрасли, нишевая компания должна минимизировать издержки. Поскольку она работает в узком сегменте, ее ассортимент ограничен, издержки на создание новых продуктов невелики, рекламные расходы ниже, чем у конкурентов. И цены на продукты такой компании несколько ниже, чем у конкурентов. Если принять среднюю цену в товарной группе за 100, то цена на продукт нишевой компании составит 96. А качество по сравнению с тем, что предлагают конкуренты, можно оценить примерно на 123. Получается, продукт успешной нишевой компании имеет вполне осязаемую ценность для потребителей.

Воспринимаемая ценность = Относительные преимущества – Относительная цена = 123 – 96 = 27.

Как показано на рис. 13.9, компания, работающая в отдельной нише и контролирующая небольшую долю рынка, создает для потребителя большую ценность и более прибыльна по сравнению с компанией, владеющей большей долей рынка, ценность продуктов которой в восприятии потребителей невелика. Для достижения успеха в отдельной нише компания должна добиться точного соответствия свойств продукта потребностям целевой аудитории.

Оборонительная стратегия 1В: удержать потребителя

Защита доли рынка — оборонительная стратегия, благодаря которой многие компании стали успешными. Однако решение сохранять контроль над 30% рынка может по-разному влиять на прибыльность компании в зависимости от того, какова доля удержанных клиентов.

Рассмотрим две компании, для каждой из которых средняя маржа на одного потребителя составляет 400 долл. в первый год и растет на 25 долл. в год, пока потребитель использует ее продукты. Предположим, привлечение нового потребителя обходится каждой компании в 500 долл., а удержание существующего требует 100 долл. в год. Как показано в табл. 13.1, имея 75% удержанных потребителей, компания сохраняет потребителя в среднем на четыре года. Если этот показатель составляет 80%, то потребитель продолжает использовать продукты компании в среднем пять лет. Это приносит компании дополнительные 199 долл., если дисконтировать получаемую на протяжении пяти лет маржу к показателям сегодняшнего дня. Очевидно, что компания, которой удается добиться более высокой доли удержания, становится и более прибыльной, даже если ее доля рынка неизменна. Независимо от того, является ли компания лидером на рынке, последователем или оперирует в узкой нише, она может добиваться прибыли, поддерживая собственную позицию с помощью оборонительной стратегии, одновременно увеличивая число повторных клиентов.

ОБОРОНИТЕЛЬНАЯ СТРАТЕГИЯ № 2: ОПТИМИЗИРОВАТЬ ПОЗИЦИЮ НА РЫНКЕ

На стадиях позднего роста и зрелости продукта маркетинг компании на рынках требует особого внимания с точки зрения оптимизации и эффективности. Как показано на рис. 13.10, именно на этом этапе компания добивается максимальной прибыли от реализации.

Когда объем производства приближается к максимально возможному для рынка, но маржа остается высокой, компании удается получать максимальную валовую прибыль. По мере замедления роста продаж нужно сокращать маркетинговые расходы. Как показано на рис. 13.11, при правильном управлении объемом продаж, размером маржи и маркетинговыми расходами компания может добиваться максимальной прибыли в течение всего жизненного цикла продукта. Если она инвестирует в маркетинг слишком много или неверно управляет ценой и маржей, на поздних стадиях она рискует упустить возможность получения максимальной прибыли.

Оборонительная стратегия 2А: максимизировать чистую эффективность маркетинга

Эта стратегия предполагает продуманное управление маржей и эффективное использование маркетинговых ресурсов. На поздних стадиях жизненного цикла продукта компания уже не может себе позволить ни ошибки в определении цены, ни излишних маркетинговых затрат — в отличие от ранних стадий, когда подобные промахи несложно исправить, увеличив объем продаж. Для достижения максимальной эффективности маркетинга компания должна обеспечить оптимальное соотношение маржи и цены, а не цены и объема продаж.

Стратегии, основанные на сбалансированности цены и объема продаж, которые используются на ранних стадиях развития продукта, обеспечивают рост объема продаж, выручки и более высокую рентабельность маркетинговых вложений. На стадиях же позднего роста и зрелости снижение цен, а значит и маржи, не даст роста объема продаж. Возможности для роста рынка на этом этапе ограниченны, и конкуренты, скорее всего, воспользуются падением объема продаж. Стратегическая маркетинговая задача — найти правильную комбинацию маржи и объема, при которой валовая прибыль будет максимальной.

Валовая прибыль = Объем (ед.) × Маржа на единицу = Рыночный спрос × Доля рынка × (Цена – Переменные издержки).

Управление размером маржи — первый шаг к оптимизации рыночной позиции. Например, на рынке персональных компьютеров эластичность цены для большинства позиций составляет около –2. Маржа от продажи большинства ПК составляет не более 20%. По мере приближения рынка к стадии зрелости компаниям стоит пересмотреть ценовую политику, чтобы оптимизировать прибыль в условиях замедляющегося роста. В таблице 13.2 показано, как изменится прибыль, если компания решит снизить цены на 10% для увеличения объема продаж и оптимизации позиции на рынке. Предположим, персональный компьютер продается за 2000 долл., маржа равна 20%, ценовая эластичность составляет –2. В результате снижения цены объем продаж увеличится на 20%, доля рынка на 1%, выручка вырастет на 80 млн долл. В компании, ориентированной на максимизацию продаж, такой результат был бы воспринят как серьезный успех. Но из-за уменьшения маржи, связанного с падением цены, компания заработает на 80 млн долл. меньше.

Если на зрелом рынке компания выберет стратегию увеличения цены на 10%, это приведет к снижению объемов продаж, уменьшению доли рынка и снижению выручки. Но такая оборонительная стратегия позволит получить дополнительные 40 млн долл. валовой прибыли.

Таблица 13.2. Влияние изменения цен персональных компьютеров на прибыль

Показатели	Текущее положение	Снижение цен на 10%	Изменение результата
Рыночный спрос, ед.	20 000 000	20 000 000	0
Объем продаж, ед.	1 000 000	1 200 000	200 000
Доля рынка, %	5	6	1
Цена, долл.	1000	900	–100
Выручка от продаж, млн долл.	1000	1080	80
Затраты на единицу, долл.	800	800	0
Маржа на единицу, долл.	200	100	–100
Валовая прибыль, млн долл.	200	120	–80

Показатели	Текущее положение	Повышение цен на 10%	Изменение результата
Рыночный спрос, ед.	20 000 000	20 000 000	0
Объем продаж, ед.	1 000 000	800 000	200 000
Доля рынка, %	5	4	–1
Цена, долл.	1000	1100	100
Выручка от продаж, млн долл.	1000	880	–120
Затраты на единицу, долл.	800	800	0
Маржа на единицу, долл.	200	300	100
Валовая прибыль, млн долл.	200	240	40

Если приоритетной стратегической задачей становится оптимизация рыночной позиции и максимизация прибыли, имеет смысл повышать цену. Снижение маркетинговых расходов на этом этапе жизненного цикла может также повысить эффективность маркетинговых мероприятий.

Чистая эффективность маркетинговых мероприятий = Валовая прибыль – Маркетинговые расходы = Валовая прибыль – (Издержки на привлечение потребителей + Издержки на удержание потребителей).

При снижении рыночного спроса нужно сократить инвестиции в маркетинг, связанные с привлечением новых потребителей, и сосредоточить основные маркетинговые расходы на удержании существующих. Вспомним, что привлечение потребителей обходится компании в 5–10 раз дороже, чем удержание.

На рынке, который приближается к пику своего потенциала, появляется все меньше новых потребителей. Компания должна стремиться поддерживать существующую долю рынка с меньшим уровнем расходов на маркетинг и продажи, если доля удержанных потребителей уже достаточно велика. В противном случае компания не сможет добиться максимальной прибыли: ей придется тратить слишком много на привлечение новых клиентов, чтобы сохранить объем продаж и долю рынка.

Оборонительная стратегия 2В: сузить рыночный фокус

Как показано на рис. 13.2, сложившийся портфель продуктов компании может допускать использование различных оборонительных стратегий. Стоит ли инвестировать в усиление конкурентных преимуществ? Или тратить больше на защиту доли рынка? Или сосредоточиться на более узком сегменте для максимизации прибыли? Любая из упомянутых стратегий может обеспечить достижение цели — все зависит от рыночной ситуации.

Стратегия, связанная с сужением фокуса, оправдывает себя в двух ситуациях: когда у компании нет достаточных ресурсов для инвестирования в защиту позиции на рынке или когда концентрация на более узком сегменте целевых потребителей может обеспечить более высокую прибыль.

Фокусирование на более узком сегменте требует оборонительной стратегии, которая предполагает сужение рыночного фокуса и уменьшение доли рынка ради повышения прибыльности. При таком подходе вероятно снижение выручки и уменьшение маркетингового бюджета, но компания может добиться более высокого уровня прибыльности по отношению к объему выручки. Как показано на рис. 13.13, смысл стратегии сужения фокуса — в повышении эффективности. В этой ситуации (рис. 13.12) инструменты, традиционные для массового рынка, менее действенны, чем сужение рыночного фокуса. При использовании новой стратегии объем продаж и прибыль снижаются, но отдача от маркетинговых мероприятий повышается с 2 до 3 долл. на каждый доллар, затраченный на маркетинг (рентабельность маркетинга растет с 200 до 300%). Компании приходится сокращать объем продаж ради повышения эффективности и прибыльности.

ОБОРОНИТЕЛЬНАЯ СТРАТЕГИЯ № 3: МАКСИМИЗИРОВАТЬ ВЫРУЧКУ, УХОДИТЬ С РЫНКА

В жизненном цикле любого рынка наступает момент, когда он начинает терять привлекательность. Теперь компания должна сосредоточиться на управлении краткосрочной прибылью независимо от конкурентных преимуществ. На некоторых зрелых или угасающих рынках можно обеспечить существенный денежный поток, используя оборонительную стратегию максимизации выручки. В других случаях лучшей оборонительной стратегией станет постепенный уход с рынка (пожинать плоды) или быстрый выход (нередко связанный с реализацией некоторых активов). В любом случае оборонительная стратегия разрабатывается для максимизации денежного потока в краткосрочной перспективе.

Оборонительная стратегия 3А: обеспечить необходимый денежный поток

На многих рынках, достигших зрелости, высокий спрос сохраняется долгие годы. Не имея возможности оптимизировать позицию на рынке, компания может остаться на нем ради извлечения краткосрочной прибыли. Цель этой стратегии — максимизация краткосрочного денежного потока с рынка. Она требует минимальных маркетинговых ресурсов и чаще всего предполагает снижение цен. Многие компании продают продукты, достигшие стадии зрелости, именно так: по цене ниже, чем у конкурентов, и без дополнительных услуг. Как правило, такие продукты не рекламируются и нередко продаются без отсрочки платежа. Цель продавца — максимизировать прибыль в ближайшей перспективе. Вскоре наступает момент, когда и эта тактика исчерпывает себя. Тогда компания принимает решение уходить с рынка.

Оборонительная стратегия 3В: постепенный или быстрый уход с рынка

В какой-то момент у компании с определенным портфелем продуктов может возникнуть необходимость покинуть рынок. Она должна сделать выбор между медленным уходом (пожинать плоды) и быстрым выходом (прекратить деятельность и реализовать активы), как показано на модели портфеля на . Если постепенный уход обещает дополнительные прибыли, есть смысл воспользоваться этим вариантом. Если компания способна обеспечить себе дополнительную прибыль при медленном уходе, стратегия пожинания плодов может оказаться эффективной в краткосрочной перспективе. Но если компания уже теряет средства, целесообразно быстро прекратить операции и уступить свою долю рынка. Тогда прибыль в краткосрочной перспективе также повышается, т. к. компания перестает терять деньги.

Стратегия пожинания плодов

Если компания продолжает работать на рынке, который перестал быть для нее привлекательным и где ее конкурентные преимущества не так сильны, ее стратегическая позиция постепенно ослабевает, а прибыль начинает стремительно уменьшаться. Когда стратегия сужения фокуса не приносит желаемых результатов, стоит задуматься об уходе с рынка. Но вместо того чтобы уступить долю конкурентам и прекратить операции, компания может попробовать следующую краткосрочную стратегию: систематически поднимать цены и снижать маркетинговые затраты, как показано на .

На очень зрелом рынке с прибылью ниже средней компания может использовать эту стратегию для снижения объемов продаж в физическом выражении. Хотя повышение цены обычно приводит к потере доли рынка и снижению объемов продаж, выручка в целом уменьшается незначительно. А главное, более высокие цены приводят к большей марже. Комбинация снижения объемов и роста маржи приводит к увеличению валовой прибыли.

При использовании этой стратегии компания понемногу повышает цены с ожидаемым снижением объемов продаж, пока полностью не уйдет с рынка. Часто применение такой стратегии выявляет группы потребителей, которые готовы заплатить больше, но с удовольствием платили меньше, когда им предлагалась более низкая цена. Рост цены позволяет компании избавиться от клиентов, чувствительных к ней. Зачастую в этот момент цена перестает быть основным фактором для остающихся потребителей, и компания обнаруживает, что даже ее прирост незначительно снижает спрос. Даже на рынках биржевых товаров некоторые клиенты ценят своевременность поставок и доверительные отношения выше, чем конкурентную цену. Когда компания видит, что у нее все равно остается много потребителей, невзирая на высокие цены, она может отказаться от ухода с рынка и сосредоточиться на поддержании высокой прибыли со значительно меньшими объемами продаж. Такая ситуация однажды возникла в одной крупной химической компании, и ее самый неприбыльный продукт вдруг стал самым прибыльным.

В таблице 13.3 показана схема действий подразделения одной сильной химической компании. Его продукты продаются на зрелых рынках, где рост минимален, а конкуренция по цене очень жесткая. Из схемы видно, что деятельность подразделения не особенно прибыльна: валовая прибыль составляет всего 18 млн долл. при выручке 183,1 млн долл.

Две линейки продуктов, основные цвета и усилители цвета, не могут компенсировать расходы на маркетинг и продажи. Связанная с ними деятельность приводит к маркетинговым убыткам в размере 1,5 и 2 млн долл. соответственно. Общая чистая эффективность маркетинговых мероприятий составляет 3,5 млн долл. при выручке от продаж 183,1 млн долл. В результате рентабельность продаж составляет 1,9%, а рентабельность инвестиций в маркетинг — 24%, что значительно ниже средних показателей по компании. Компания захотела продать это подразделение, но не смогла найти покупателя. Менеджеры, которым было нечего терять, решили реализовать оборонительную стратегию для снижения доли рынка и улучшения маржи по мере повышения цен. Для оптимизации денежного потока они сократили расходы на маркетинг и продажи. Ожидалось, что они утратят определенную долю рынка, но никто не мог сказать какую. Также менеджеры ожидали, что при меньшей доле рынка и меньших объемах продаж издержки в расчете на единицу вырастут, поскольку на долю каждой единицы будет приходиться больше производственных накладных расходов. Менеджеры опасались, что такая стратегия уменьшит и без того низкую прибыль.

Однако, как показано в табл. 13.4, стратегия привела к большому росту прибыли, несмотря на значительное снижение доли рынка, объемов продаж и повышения издержек на единицу. Комбинация более высоких цен и снижения объемов обеспечила продажи на уровне 170 млн долл. — на 13 млн долл. меньше, чем в предыдущем периоде. Однако маржа была значительно выше, и ее значение выросло с 9,8 до 18,6%. Валовая прибыль повысилась с 18 до 31,6 млн долл. Повышение валовой прибыли и снижение расходов на маркетинг и продажи привели к росту общей чистой эффективности маркетинговых мероприятий с 3,5 (1,9% от выручки) до 18,6 млн долл. (11% от выручки). Рентабельность маркетинга по всем продуктам повысилась, что обеспечило общее увеличение рентабельности маркетинговых мероприятий с 24 до 143%. Принятая менеджерами оборонительная стратегия по снижению объемов продаж за счет роста цен и более низких инвестиций в маркетинг обеспечила значительный прирост прибыли.

Постепенный уход с рынка: маркетинговые ресурсы

Часто компания не имеет возможности поднять цены, чтобы максимизировать краткосрочную прибыль. Например, цены на прохладительные напитки повысить непросто. В этом случае компания может принять решение снизить маркетинговый бюджет и уменьшить свою долю рынка. Например, бренд прохладительных напитков Slice, выпускаемых PepsiCo, имеет небольшую долю рынка и минимальный маркетинговый бюджет. Доля этого бренда составляет менее 5% от всего сегмента напитков на основе лимона и лайма — сравните со Sprite, доля которого 56%. Pepsi пыталась с помощью разных стратегий оживить бренд или изменить его позиционирование, но доля рынка оставалась небольшой. В 2010 г. его можно было купить только в магазинах Wal-Mart. Отказавшись от поддержки Slice, PepsiCo максимизирует всю прибыль, которая только возможна при медленном уходе продукта с рынка. Sierra Mist, продукт, выпущенный PepsiCo на рынок в 2000 г., был более успешен с точки зрения захвата значительной доли сегмента напитков с лимоном и лаймом.

На рынках потребительских продуктов, где велика рекламная активность конкурентов, компания рискует потерять значительную долю, уменьшая рекламный бюджет. Статистика, основанная на данных исследования влияния маркетинговых стратегий на прибыль компании (PIMS), показывает, что скорость изменения доли рынка компании напрямую зависит от изменения рекламного бюджета. Ниже мы приводим расчет скорости уменьшения доли рынка компании после сокращения рекламного бюджета на 25% в течение трех лет. Если доля рынка в первый год составляла 10%, то через три года в результате снижения маркетинговой активности она уменьшится до 9,6%.

Доля рынка (3 года) = Доля рынка × (1 + (0,05 × Изменение рекламного бюджета))³ = 10% × (1 + (0,05 × (–0,25)))³ = 10% × (1 – 0,0125)³ = 10% × 0,96 = 9,6%.

Если рекламный бюджет достаточно велик, такая стратегия может обес­печить серьезную экономию. Пока продукт приносит адекватную маржу, компания способна повышать краткосрочную прибыль, снижая маркетинговые издержки и постепенно сокращая долю рынка. Прибыль от операций на рынке, который решено покинуть, как правило, вкладывается в более привлекательные рынки, на которых компания надеется обеспечить себе более прочные позиции с точки зрения доли и достичь желательного уровня прибыли.

Быстрый уход с рынка

Одно из самых сложных решений для любой компании — немедленно избавиться от продукта, который перестал быть привлекательным, и попытаться реализовать активы. Очень сложно прекратить производство продуктов, с которых компания начинала свою деятельность, а также тех, в которые вложено много средств и сил. Компании слишком долго пребывают в невыгодной рыночной позиции со слабыми или посредственными конкурентными преимуществами.

На рисунке 13.14 представлен ассортимент часов и таймеров, которые General Electric производила в конце 1970-х. Многие из них продавались на малопривлекательных рынках, имели слабые конкурентные преимущества. GE отказалась от направлений бизнеса, выделенных на рисунке темным фоном, и инвестировала в два направления, связанные с более привлекательными рынками. Со временем компания отказалась от всех этих продуктов: ни один из них не соответствовал ее общим задачам.

Выход компании из того или иного сегмента рынка осуществляется путем продажи этой части бизнеса либо прекращения операций и распродажи активов. Обычно компании стремятся найти покупателя на действующий бизнес. Такой подход, как правило, обеспечивает более высокую выручку от реализации и сохраняет рабочие места для персонала.

Стратегия быстрого ухода с рынка не всегда может быть реализована. Например, компания, подписавшая контракт с государством на 25 лет на производство военных ракет, не сможет быстро прекратить работу: у нее есть обязательство совершать поставки в течение определенного срока. Производителям фармацевтических и иных медицинских продуктов, которые жизненно важны для потребителей, тоже иногда сложно прекратить операции: по этическим или юридическим соображениям. Да и без таких ограничений быстрый уход с рынка, если не удается найти покупателя, крайне сложен.

ВЫБОР ОБОРОНИТЕЛЬНОЙ СТРАТЕГИИ

Рассмотрим компанию, привлекательность портфеля продуктов которой ниже, чем в среднем на рынке, и конкурентные преимущества которой не выделяют ее на фоне других участников. Чистая эффективность маркетинговых мероприятий составляет 25 млн долл. в год. Компания получает неплохую прибыль, но при отсутствии серьезных конкурентных преимуществ и на недостаточно привлекательном рынке использовать наступательную стратегию для увеличения своей доли неразумно. И в существующем положении компания получает прибыль, поэтому говорить о постепенном уходе с рынка пока рано. Остается две альтернативы: защита существующей доли или сужение рыночного фокуса.

Из таблицы 13.5 видно, что, если компания решает использовать стратегию защиты собственной доли рынка, ей придется инвестировать в маркетинг, исследования и разработки, чтобы сохранить контроль над 30% рынка. Можно ожидать, что в течение трех ближайших лет компания получит 240 млн долл. выручки. Чистая эффективность маркетинговых мероприятий составит 30 млн долл.; но и маркетинговые расходы потребуют 30 млн долл. Соответственно, стратегия защиты доли обеспечит рентабельность маркетинговых инвестиций на уровне 100%.

Таблица 13.5. Выбор оборонительной стратегии

Показатели	Ожидаемые результаты через три года
	Стратегия защиты доли	Стратегия сужения фокуса
Рыночный спрос, млн ед.	2000	2000
Доля рынка, %	30	20
Продажи, ед.	600 000	400 000
Цена за единицу	400	450
Выручка от продаж, млн долл.	240	180
Издержки на единицу, долл.	300	300
Маржа на единицу, долл.	100	150
Валовая прибыль, млн долл.	60	60
Расходы на маркетинг и продажи, млн долл.	30	20
Чистая эффективность маркетинговых мероприятий, млн долл.	30	40

Компании сталкиваются с огромным разнообразием маркетинговых ситуаций и должны иметь четкий набор операционных целей. Некоторые из них относятся к краткосрочным, другие долгосрочные. Сформулировав операционные цели и определив свое место на каждом рынке, компания должна выработать комплекс планов, в который, как правило, входят и наступательные, и оборонительные стратегии. Наступательные предназначены в большей степени для роста и увеличения доли рынка, а оборонительные позволяют обеспечить краткосрочную прибыльность и защитить рыночную позицию. И те и другие одинаково важны для достижения операционных целей бизнеса.

Возможна и другая стратегия: сузить рыночный фокус и сосредоточиться на более узком сегменте. Реализуя эту стратегию, компания намеренно сократит собственную долю с 30 до 20%. При этом средняя цена и маржа на единицу продукта возрастут, а расходы на маркетинг сократятся. В результате выручка уменьшится на 60 млн долл., но чистая эффективность маркетинговых мероприятий увеличится с 30 до 40 млн долл. При расходах на маркетинг в 20 млн долл. эта стратегия могла бы привести к росту рентабельности инвестиций в маркетинг до 200%, что вдвое больше, чем при применении стратегии защиты доли.

РЕЗЮМЕ

Компании имеют краткосрочные обязательства перед инвесторами: достичь финансовых результатов, связанных с ростом и уровнем прибыльности. В то же время интересы инвесторов и сотрудников любой компании предполагают необходимость комплекса стратегических планов, призванных улучшить положение в долгосрочной перспективе. Основное предназначение оборонительной стратегии — защитить позиции на стратегических рынках, одновременно обеспечив краткосрочный рост и прибыльность в соответствии с поставленными задачами.

Оборонительные стратегические планы непосредственно определяют уровень прибыльности, которого компания может достичь в краткосрочной перспективе, и позволяют защитить рыночную позицию для обеспечения прибыли в будущем. Компании следует защищать свою долю рынка с помощью особого стратегического маркетингового плана. Оборонительная стратегия защиты рыночной позиции может включать мероприятия по повышению удержания клиентов, что способно значительно повысить прибыль с минимальными изменениями выручки. Компания может принять решение сфокусироваться на более узком сегменте рынка, чтобы использовать имеющиеся ресурсы продуктивнее, сохранить позицию в выбранном сегменте и получить большую прибыль.

Защита доли рынка требует нестандартных маркетинговых ходов. На размывание доли влияет сразу несколько рыночных сил: темпы роста рынка, размер доли и появление конкурентов. И противодействовать им компания может только путем укрепления конкурентного положения или усиления маркетинговых мер. Свой вклад в снижение доли рынка вносит и ухудшение относительного конкурентного положения с точки зрения продаж новых продуктов, качества и сервиса. А сокращение маркетинговых усилий, связанных с организацией продаж и коммуникацией, способно негативно повлиять на оборонительные стратегические маркетинговые планы, призванные защитить позиции на рынке.

В условиях менее привлекательных рынков на стадии позднего роста или зрелости возможности дальнейшего роста бизнеса становятся все более ограниченными, а маржа снижается. Компания может отказаться от оборонительной стратегии «инвестировать для защиты доли рынка» в пользу другой — «инвестировать для оптимизации позиции на рынке». Стратегия максимизации прибыли может предполагать повышение цен и уменьшение как объемов продаж, так и выручки и/или сокращение маркетинговых расходов до уровня, достаточного для удержания существующих потребителей. Используя стратегию концентрации на более узком сегменте, компания идет дальше, поднимая цены так, чтобы сократить число потребителей до оптимума и обеспечить более высокие прибыли на единицу при уменьшении объема продаж.

Оказавшись на непривлекательном рынке или имея незначительные конкурентные преимущества, компания может принять решение об уходе с рынка. Если операции на этом рынке приносят прибыль в краткосрочной перспективе, стоит использовать стратегию постепенного ухода. Она предполагает повышение цен или сокращение маркетинговых расходов, а иногда и то и другое. Реализация такого плана позволяет постепенно прекращать операции на рынке, не теряя при этом краткосрочной прибыли.

Если же компания уже теряет деньги на каком-то рынке или хотела бы освободить ресурсы для реинвестирования в более привлекательные области, есть смысл прекратить операции немедленно. Стратегия быстрого выхода с рынка, как правило, предполагает продажу части бизнеса, связанной с непривлекательным рынком, ради максимизации выручки от реализации материальных и нематериальных активов. При отсутствии нужного количества покупателей компании необходимо ускорить уход с рынка. Но в некоторых случаях прекращение операций на непривлекательном рынке оказывается невозможным в силу юридических или этических соображений.

Нередко компании слишком долго не решаются расстаться с частью бизнеса, которая давно перестала быть эффективной. Не освободив ресурсы вовремя, компания упускает возможность реинвестирования в реализацию наступательных стратегий на более привлекательных рынках, которые могли бы обеспечить рост выручки, увеличение доли и повышение уровня прибыльности в будущем.

СТРАТЕГИЧЕСКИЕ ИДЕИ, ОСНОВАННЫЕ НА ПОВЕДЕНИИ РЫНКА

1.-Почему принятый компанией General Motors в 2009 г. оборонительный стратегический маркетинговый план позволил значительно улучшить результаты в 2010 г.?

2.-Почему для General Motors было так важно выпустить на рынок Volt?

3.-Как оборонительные стратегии способствуют реализации операционных целей компании (объем продаж, доля рынка, прибыльность)?

4.-В чем различие между наступательными и оборонительными стратегиями?

5.-Почему защитить долю в условиях растущего рынка iPhone сложнее, чем на медленно растущем или не растущем рынке Mac?

6.-Почему лидерам вроде Microsoft и Google приходится работать больше, чем их последователям, чтобы защитить свою долю рынка?

7.-Какие аспекты операционной деятельности позволяют последователю вроде Yahoo достичь того же уровня прибыльности, что и лидер рынка?

8.-На какие аспекты позиционирования Dr. Pepper и маркетинговых усилий нужно обратить особое внимание, чтобы достичь высокого уровня прибыльности при намеренном сужении рыночного фокуса в рамках отдельной ниши?

9.-Компания вроде Ben & Jerry’s Ice Cream, ценность продуктов которой для потребителя высока, может добиться хороших прибылей, используя нишевую стратегию сужения рыночного фокуса. Почему стратегия сужения рыночного фокуса и повышения воспринимаемой ценности обеспечивает Ben & Jerry’s Ice Cream прибыль выше среднего рыночного уровня?

10.-Как оборонительные стратегии влияют на долгосрочную позицию на рынке и уровень прибыльности для компании вроде General Motors?

11.-Сравните оборонительную стратегию, направленную на защиту доли компании, со стратегией ухода с рынка. Как каждая из них влияет на кратко­срочную прибыль и позицию на рынке?

12.-Почему компании, занимающейся продажей красок на зрелом рынке, стоит использовать стратегию сужения рыночного фокуса и сосредоточиться на отдельном узком сегменте рынка?

13.-Каковы основные задачи стратегии, связанной с максимизацией денежного потока?

14.-При каких условиях компания принимает решение уйти с рынка, вместо того чтобы продолжать защищать свою долю?

15.-Когда компания должна использовать стратегию постепенного ухода и как она влияет на прибыльность в краткосрочной перспективе?

16.-Когда компания должна использовать стратегию быстрого ухода с рынка и как она влияет на прибыльность в краткосрочной перспективе?

17.-Почему компании продолжают поддерживать проекты, которые занимают наименее выгодные позиции в общем портфеле продуктов, вместо того чтобы просто уйти с этих рынков?

Маркетинговые инструменты и упражнения по их применению

Три интерактивных инструмента оценки маркетинговой деятельности и практические упражнения, приведенные в этом разделе, позволят вам лучше разобраться в маркетинговых мерах для каждой из трех базовых оборонительных стратегий. Инструменты представлены на сайте . Для работы с каждым из них используются данные .

13.1. Оборонительные стратегии — базовая стратегия I: защита позиции

На основании имеющихся данных оцените две стратегии для защиты прибыли.

13.2. Оборонительные стратегии — базовая стратегия II: оптимизация позиции

На основании имеющихся данных оцените две стратегии максимизации прибыли без ухода с рынка.

13.3. Оборонительные стратегии — базовая стратегия III: монетизация или уход с рынка

На основании имеющихся данных оцените две стратегии для максимизации краткосрочного денежного потока.

Отправить