Глава 12

Наступательные стратегии

Вы промахнетесь в 100% бросков, которые не совершаете.

Уэйн Гретцки, знаменитый хоккеист из НХЛ

Результаты наступательной стратегии Apple за период с 2005 по 2010 г. впечатляют. Собранный компанией портфель различных продуктов позволил создать новые категории рынков, на которых Apple доминирует благодаря своему преимуществу первопроходца.

Продажи Apple за пятилетний период выросли почти в 5 раз, с 13,9 млрд долл. в 2005 г. до 65,2 млрд долл. в 2010 г. Не менее впечатляюще выглядит и рост валовой маржи компании: с 29% в 2005 г. до 41% в 2010 г. За тот же период Apple смогла сократить величину своих общих, коммерческих и административных расходов с 14,6 до 8,5% от выручки.

Комбинация невероятных инноваций в разработке продуктов, великолепного маркетинга и управления издержками позволила операционной выручке компании вырасти с 528 млн долл. в 2000 г. до 18,4 млрд долл. в 2010 г.

Результаты работы	2000	2005	2010
Маржа, %	27	29	41
Общие, административные и коммерческие расходы, % от выручки	14,6	13,4	8,5
Прибыль до налогообложения, % от выручки	6,6	11,9	28,2
Рентабельность инвестиций в маркетинг, %	147	189	543

ПОРТФЕЛЬ ПРОДУКТОВ APPLE И НАСТУПАТЕЛЬНЫЙ РОСТ

Если мы посмотрим на портфель продуктов Apple со стратегической точки зрения, то поймем, как компании удалось за 10 лет повысить и продажи, и величину маржи, обеспечив себе выдающиеся темпы ежегодного роста продаж на 23,3%. На рисунке 12.1 приведена структура жизненного цикла для портфеля продуктов компании на 2000, 2005 и 2010 гг. Циклы показывают, что происходило с ассортиментом Apple в эти периоды. Размер кружка для каждого продукта пропорционален выручке от продаж: чем больше круг, тем выше выручка.

Например, в 2010 г. iPhone — обозначенный самым большим кружком — был для Apple основным источником выручки. На рисунке не показаны данные о продаже программ и периферийных устройств, поскольку жизненный цикл для вспомогательных продуктов охватывает все стадии жизненного цикла основных.

Портфель продуктов на 2000 г. показывает нам, что в то время Apple по сути представляла собой производителя единственного продукта. Компьютер Mac, продажи которого составляли около 8 млрд долл., приносил 83% всей выручки. Хорошая новость для Apple состояла в том, что этот продукт со стратегической точки зрения находился в середине своего жизненного цикла; имелись возможности для дополнительного роста продаж. Однако в 2005 г. в структуре портфеля не было заметно никакого прироста доли продаж Mac. Фактически она снизилась, причем на растущем рынке. В результате Mac потерял значительную долю рынка за 2000–2005 гг.

Все изменилось с выпуском на рынок iPod. К 2005 г. он принес 32,6% выручки от продаж, в результате чего она в целом выросла с 8 млрд долл. в 2000 г. до почти 14 млрд долл. в 2005 г., несмотря на застой в продажах Mac.

Без iPod продажи Apple в 2005 г. составили бы всего 9,4 млрд долл. Помимо значительного прироста выручки, iPod позволил Apple закрепиться на новом рынке, не связанном с компьютерами.

Apple снова воспользовалась этой наступательной стратегией роста при выводе на рынок сначала iPhone, а затем и iPad. К 2010 г. iPhone стал лидером по продажам в портфеле Apple, заняв место Mac. В первый же год продажи iPad, представленного на рынке в 2010 г., составили около 5 млрд долл. Также Apple активизировала свои усилия в продвижении Mac и смогла почти утроить продажи — с 6,3 млрд долл. в 2005 г. до 17,5 млрд долл. в 2010 г. Рост продаж Mac за 5 лет составлял в среднем 22,6% в год, что значительно превосходило среднегодовые темпы роста рынка.

Apple — пример компании с великолепным портфелем продуктов и отличными наступательными стратегиями. На рисунке 12.1, помимо данных о росте продаж за 10-летний период, приведены данные о том, как она смогла диверсифицировать свои продукты и позиционировать их на кривой жизненного цикла.

СТРАТЕГИЧЕСКИЕ МАРКЕТИНГОВЫЕ ПЛАНЫ

Apple, Google, Facebook и многие другие известные компании обеспечили себе в 2000-е значительный рост. У каждой имелось определенное стратегическое преимущество. Их стратегический план состоял в проникновении на рынок путем разработки новых продуктов для новых рынков. Но в каждом случае cтратегические планы были связаны с тремя основными операционными задачами.

• Доля рынка: как стратегический план влияет на размер доли компании на обслуживаемых рынках?
• Рост продаж: как стратегический план влияет на продажи ком­пании?
• Показатели прибыльности: как стратегический план повлияет на уровень прибыли в краткосрочной и долгосрочной перспек­тиве?

Поскольку ресурсы компании ограниченны, стратегический план должен содержать достоверный прогноз роста и изменения прибыльности. Любой стратегический план так или иначе влияет на краткосрочные и долгосрочные показатели работы с точки зрения доли рынка, выручки и прибыли. В зависимости от ситуации компания использует наступательные или оборонительные планы.

Как мы показали в , наступательные планы, как правило, ориентированы на рост и чаще используются на стадии роста. Они призваны поддержать рост объема продаж, улучшить позицию компании на рынке и обеспечить необходимый уровень прибыльности в будущем.

Оборонительные стратегии, как правило, используются на поздних стадиях развития рынка и жизненного цикла продукта. Они защищают позицию компании и влияют на выручку и прибыльность преимущественно в краткосрочной перспективе.

На рисунке 12.2 описано, какая стратегия оптимальна для каждого случая. В этой главе мы исследуем наступательные стратегии. В  представлены оборонительные стратегии.

НАСТУПАТЕЛЬНАЯ РЫНОЧНАЯ СТРАТЕГИЯ

Комбинация рыночной привлекательности и конкурентных преимуществ определяет позицию портфеля продуктов компании на каждом из рынков. На рисунке 12.3 показано, что привлекательные рынки, как правило, требуют наступательных стратегий, чтобы усилить конкурентные преимущества и увеличить долю компании при условии, что конкурентные преимущества оцениваются как средние или ниже средних. Наступательные стратегии могут быть нацелены на усиление конкурентных преимуществ и увеличение доли компании на существующем рынке или на освоение нового. Кроме того, в этих ситуациях компания может использовать наступательные стратегии, чтобы поддержать развитие недавно появившегося или недостаточно развитого сегмента, где ее конкурентные преимущества сильны.

Использование наступательных стратегий возможно в шести ситуациях. Четыре из них (три, в которых рыночная привлекательность оценивается как средняя, и одна, которой присуща высокая рыночная привлекательность) допускают также использование оборонительной стратегии. Чтобы сделать выбор в пользу наступательной или оборонительной стратегии, нужна дополнительная информация. Например, если учитывать только известные источники преимуществ компании, можно сделать выбор в пользу наступательной стратегии. Оборонительная стратегия, призванная защитить текущее положение компании на рынке, может также оказаться прекрасным способом достижения операционных целей. Иногда оборонительный план предпочтительнее, если компания решает оптимизировать рыночный фокус, минимизировать объем инвестиций и максимизировать прибыли.

Наступательные стратегии нацелены прежде всего на поддержание роста бизнеса и становятся основой для укрепления позиции или расширения существующего рынка, а также освоения или развития новых, как показано на рис. 12.4. Есть множество вариантов таких стратегий. Вроде бы логично использовать их на имеющемся рынке. Компания, которая хорошо знает своих потребителей и конкурентов и располагает ресурсами для работы на существующих рынках, должна попытаться применить наступательную стратегию, чтобы расширить свое присутствие и продолжить развитие уже освоенных рынков.

Coca-Cola до сих пор нередко называют «компанией идеального роста», хотя ей уже принадлежит 50% мирового рынка газированных прохладительных напитков. Сама она считает, что освоила пока только 2% от возможного мирового объема потребления напитков. Это отражено и в одном из годовых отчетов компании, где изображены 47 пустых бутылок Coca-Cola и только одна полная. Такой подход способствует росту компании на 7–8% в год. А объем продаж PepsiCo, ее основного конкурента, растет только на 1% в год.

Очевидно, Coca-Cola требует от менеджеров по маркетингу агрессивного мышления и поиска способов постоянно увеличивать долю компании.

ОСНОВНАЯ НАСТУПАТЕЛЬНАЯ СТРАТЕГИЯ № 1: ИНВЕСТИРОВАТЬ, ЧТОБЫ УВЕЛИЧИТЬ ОБЪЕМ ПРОДАЖ

На показаны три основные наступательные стратегии, использующиеся в маркетинговом планировании. Достичь цели каждой из них можно с помощью одного или нескольких из четырех фундаментальных стратегических маркетинговых планов, ориентированных на наступление. Например, цель первой стратегии — наращивание бизнеса на существующем рынке. Конкретные стратегические маркетинговые планы варьируют от проникновения на рынок до развития спроса на растущем рынке.

Компания может наращивать долю на рынке, увеличивать средний размер выручки на потребителя, выходить в новые сегменты или стимулировать спрос, тем самым увеличивая размер общего «пирога», кусок которого принадлежит и ей. Поскольку есть три основные наступательные стратегии, каждая из которых подразделяется на четыре вида, мы пронумеровали основные стратегии цифрами от 1 до 3, а каждый из видов обозначили буквами A, B, C, D. Варианты приведены в случайном порядке.

Наступательная стратегия 1А: увеличивать долю рынка

Одна из самых очевидных рыночных стратегий — увеличение доли рынка. Однако на способность бизнеса увеличивать долю рынка и уровень прибыльности серьезно влияет множество факторов. Потенциал для роста доли рынка — один из факторов, которые стоит учесть. Насколько бизнес уже реализовал потенциал роста доли рынка? На каких из факторов, влияющих на рост доли, должна сфокусироваться компания, чтобы увеличить ее? Обеспечит ли это повышение прибылей? Все эти вопросы крайне важны для разработки наступательного маркетингового плана с целью увеличения доли рынка.

В мы говорили об индексе развития доли рынка, рассчитываемом как отношение размера существующей доли рынка компании к максимально возможному ее размеру. Индекс потенциала доли компании — доля рынка, которой, по мнению самой организации, она может достичь с помощью своей маркетинговой стратегии, с учетом конкурентного преимущества и эффективности маркетинга на данном рынке. Например, в приведенном ниже плане наращивания доли сама компания оценивает, что должна добиться следующих показателей: степень осведомленности о продукте — 90%, степень предпочтения продукта — 50%, намерение совершить покупку — 80%, доступность продукта — 80%, частота покупок — 68%. Если компании удастся достичь таких показателей, максимально возможный индекс доли рынка составит 20%.

Индекс потенциала доли = Осведомленность о продукте × Предпочтение продукта × Намерение купить × Доступность продукта × Частота покупок = 0,9 × 0,5 × 0,8 × 0,8 × 0,68 = 0,2 = 20%.

Если реальная доля рынка компании составляет 8%, она не достигла оптимального уровня работы. Ее индекс развития доли рынка составляет 40. Получается, компания достигла только 40% возможной доли. Этот показатель можно увеличить с помощью стратегии проникновения на рынок.

Индекс развития доли = Индекс доли рынка / Индекс потенциала доли = 8% / 20% × 100 = 40.

Чтобы увеличить долю рынка, нужно проанализировать каждую из областей деятельности компании, а также способы увеличения доли рынка, оценив при этом предполагаемые и фактические результаты работы.

Компания в нашем примере намерена достичь 90%-ного уровня осведомленности целевого рынка о ее продукте. Если текущий показатель составляет 67%, компания не сможет достичь намеченного роста доли рынка, пока не повысит уровень осведомленности. Чтобы увеличить долю рынка, на котором компания еще не достигла максимальных операционных показателей, нужно провести анализ причин недостатков.

Есть вероятность, что компания, достигшая максимального для себя размера доли, считает, что та может вырасти еще больше, если использовать новую маркетинговую стратегию. Например, приведенный выше пример показывает, как компания совершенствует продукт, благодаря чему уровень его предпочтения вырастает с 50 до 70%. Вслед за этим с 20 до 27% повышается максимально возможная доля рынка. Разумеется, чтобы завоевать ее, компании придется найти способы убедительно информировать целевую аудиторию об улучшенных качествах продукта и сделать так, чтобы эти улучшения привели к полной удовлетворенности целевых потребителей.

Вероятно, самое важное соображение в процессе разработки стратегии увеличения доли рынка — сохранение необходимого уровня прибыльности бизнеса. Некоторые методы могут привести и к снижению показателя эффективности маркетинговых мероприятий. Пример такой ситуации был приведен в , в истории с Santa Fe Sportswear. Доля рынка — настолько важный для конкурентной борьбы показатель, что компании нередко слишком увлекаются самим процессом увеличения доли рынка, забывая при этом, что, добившись его, они рискуют проиграть борьбу за прибыльность.

Наступательная стратегия 1В: увеличивать средний размер выручки на потребителя

Совокупный объем продаж Harley-Davidson составляет 4,2 млрд долл., 75% которых приходится на продажи мотоциклов. Оставшиеся 25% компания получает от растущих продаж фирменной одежды, запчастей и аксес­суаров.

Совокупная выручка компании на потребителя по всем категориям продуктов в 2010 г. составляла 13 630 долл. На один только рынок одежды Harley-Davidson ежегодно выводит 1200 ассортиментных позиций (сюда не входят обувь, детская одежда и одежда для домашних питомцев). Продажа одежды под брендом Harley настолько важна для маркетинговой коммуникации бренда, что каждый дилер Harley теперь организует в своем магазине примерочные. Эти продукты имеют более высокую маржу, чем мотоциклы; кроме того, они позволяют обеспечивать потребительскую лояльность. Продажи одежды повышают осведомленность о бренде и его капитал, а носители одежды с логотипом Harley-Davidson помогают в коммуникации бренда.

По мере того как показатель развития рынка для компании приближается к 100%, становится все сложнее обеспечивать рост бизнеса за счет увеличения доли рынка. До этого момента увеличение доли основывалось на оптимизации маркетинговой тактики, улучшении конкурентной позиции, повышении эффективности маркетинговых мероприятий. Теперь, когда индекс потенциала доли реализован почти полностью, компания может добиться увеличения выручки при сохранении существующей клиентской базы за счет роста выручки на потребителя.

Рассмотрим другой пример. Компания McDonald’s когда-то предлагала небольшой ассортимент гамбургеров, жареной картошки и напитков. Постепенно добавляя новые виды гамбургеров, а также новые типы продуктов — сэндвичи с курицей и рыбой, отдельное меню для завтрака, — она смогла добиться повышения суммы среднего чека в своих ресторанах, сохраняя все тех же клиентов. Разумеется, расширение ассортимента привлекло больше посетителей в фастфуд вообще, а также позволило McDonald’s переманить часть клиентов других сетей быстрого обслуживания.

Для компаний, чьи бренды хорошо известны на рынке, например Kodak, Nike, Honda, IBM, Disney, расширение ассортимента не представляет большой сложности: они могут опираться на уже достигнутый уровень осведомленности и использовать силу имиджа и репутации, наработанных в прошлые годы.

Когда Honda вышла на рынок газонокосилок в начале 1990-х, основная движущая сила продаж была связана с названием компании. Потребители сразу чувствовали, что продукт надежен и обладает высоким качеством. Такое восприятие создавалось репутацией Honda, связанной с качественными автомобилями, мотоциклами и другими моторизованными продуктами. Высокий уровень информированности рынка о бренде в целом существенно помог компании при выходе на новый рынок. Многие из тех, кто собирался купить или уже пользовался газонокосилкой, хорошо знали существующие продукты Honda. Такой уровень осведомленности позволил компании выстроить стратегию роста, основанную на предложении уже имеющимся покупателям более широкого ассортимента.

Стратегия Honda по нацеливанию на существующих покупателей с помощью иных продуктов четко отражено в фразе: «Наша цель в том, чтобы в каждом гараже клиента было пять продуктов марки Honda». Этот девиз четко описывает наступательный стратегический маркетинговый план, стимулирующий владельцев автомобилей Honda покупать и другие продукты компании: газонокосилки, мотоциклы, снегоходы, внедорожники, портативные двигатели и генераторы. Эта стратегия обеспечила быстрый рост. По сути, для любой компании с устоявшейся репутацией бренда существующая клиентская база обеспечивает отличную возможность для роста выручки в расчете на покупателя путем продажи других продуктов.

Выручку на потребителя можно увеличить и за счет повышения цены. Компании совершенствуют продукт, добавляя новые функции или услуги, улучшают свою репутацию благодаря качеству, получают возможность назначать более высокую по сравнению с конкурентами цену и сохранять высокий уровень ценности для потребителей. Турбинные моторы General Electric дороже, чем любые аналогичные. Более высокая цена объясняется исключительным качеством продуктов, услугами по инжинирингу и установке, а также всемирной репутацией в области инновационного инжиниринга и технического ноу-хау. Наценка обеспечивает GE значительно больше выручки в расчете на покупателя, чем многим другим производителям турбинных моторов.

Наступательная стратегия 1С: выйти в новый сегмент существующего рынка

Еще одна наступательная стратегия роста на существующих рынках — выход в новый сегмент. Например, по мере роста рынка персональных компьютеров возник сегмент персональных компьютеров стоимостью до 1000 долл. Intel, не имевшая тогда ни одного продукта по такой цене, видела, как конкуренты вроде AMD захватывают лидерство. Спрос в новом сегменте рос быстрее, чем в других, и Intel ответила на это созданием нового продукта для клиентов, чувствительных к цене. Как показано на рис. 12.5, недорогой микрочип Celeron дал производителям ПК возможность использовать недорогой микропроцессор Intel. Благодаря наступательной стратегии компания обрела новый источник выручки и повысила прибыльность.

Еще один пример компании, успешно вышедшей в новые сегменты, связан с рынком водки. Он разделен на четыре сегмента по цене, вкусовым различиям, имиджу и упаковке (рис. 12.6). Компания Absolut Spirits добилась успеха в премиальном сегменте и занимала вторую позицию по размеру доли совокупного рынка водки после Smirnoff. Она имела сильные позиции в премиальном сегменте, где средняя цена составляла 15–25 долл., но бренду не удавалось достичь желаемого успеха в сегменте суперпремиум (свыше 25 долл.) и в традиционном сегменте (10–15 долл.). Рыночная привлекательность обоих сегментов росла; это значило, что у компании был шанс добиться роста именно в них. Продажи Grey Goose, конкурента в сегменте суперпремиум, только в США выросли в 2003 г. со 100 тыс. до 1,4 млн коробок. Чтобы не упустить возможность, Absolut Spirits предложила новый продукт Level, который должен был стать конкурентом Grey Goose, Belvedere и Ketel One в сегменте суперпремиум. Компания также выпустила водку Danzka в необычной упаковке (металлический контейнер для более быстрого охлаждения в форме шейкера для коктейлей) для традиционного сегмента по 13–14 долл. за бутылку.

Наступательная стратегия 1D: увеличить рыночный спрос

Поскольку число потребителей на рынке конечно в каждый конкретный момент, стратегии увеличения числа клиентов могут фокусироваться на увеличении спроса за счет переманивания публики у конкурентов. Также они могут сосредоточиться на растущем спросе, привлекая на рынок новых покупателей. Например, в 2004 г. сегмент телевизоров с плоским экраном насчитывал 20 млн потребителей. Sony и Samsung борются друг с другом за долю на этом рынке, но основная их задача — увеличение общего объема спроса. Глобальный спрос на телевизоры с плоским экраном вырос с 30 млн в 2005 г. до 217 млн в 2011 г. С высокой вероятностью можно предположить, что наступательная стратегия такого типа будет соответствовать планам обеих компаний на протяжении минимум десятилетия.

В мы представили показатель развития рынка (MDI). Он выражается отношением текущего спроса к максимально возможному объему (максимальное число потребителей в рамках определенного географического рынка). Значение MDI для телевизоров с плоским экраном составляет 62.

Индекс развития рынка (MDI) = (Рыночный спрос на телевизоры с плоским экраном (2011) / Потенциал рынка для телевизоров с плоским экраном) × 100% = (217 млн (2011) / 350 млн по всему миру) × 100% = 62%.

Такое значение индекса означает, что на рынке много потенциальных покупателей, которые по разным причинам не вышли на него. Как показано на рис. 12.7, чтобы рынок смог реализовать свой потенциал, необходимо обратить внимание на пять основных сил. Стратегический маркетинговый план по развитию рынка или конкретного сегмента должен обязательно учитывать влияние каждой из этих сил.

Наибольшей ограничительной силой обладают цена, доступность и совместимость. Многие потенциальные клиенты не могут выйти на рынок, пока не произойдет значительное снижение цен.

Проблему доступности можно решить с помощью вложений в более широкие сети дистрибуции, поняв, что для производителя телевизоров с плоским экраном экономически невыгодно самостоятельно обслуживать покупателей в некоторых регионах. Пока ситуация с доступностью не улучшится, многие потенциальные покупатели останутся за пределами рынка даже в случае снижения цены.

Может показаться, что для рынка телевизоров с плоским экраном совместимость не проблема. Но зачастую квартиры, в которых живут люди в разных странах, слишком малы для комфортного просмотра телевизора. Кроме того, применению продукта (совместимости) мешает недостаточность электроснабжения.

И наконец, развитию осведомленности и узнаванию преимуществ более всего способствует демонстрация телевизоров в действии. Но на многих мировых рынках эти возможности ограничены высокими ценами или недоступностью. Рынок для продукта сможет реализовать свой полный потенциал только тогда, когда исчезнут силы, ограничивающие его развитие.

НАСТУПАТЕЛЬНАЯ СТРАТЕГИЯ № 2: УЛУЧШЕНИЕ КОНКУРЕНТНОЙ ПОЗИЦИИ

Ситуация, когда компания работает на привлекательном рынке, но имеет слабую конкурентную позицию, может потребовать вложений для улучшения положения. Тогда она сможет не только увеличивать наценку, но и обеспечить повторные заказы. Благодаря этому повышается маржа и растет эффективность маркетинга. Как было показано на , есть четыре наступательные стратегии, с помощью которых можно улучшить конкурентную позицию компании. Обсудим каждую из них подробнее.

Наступательная стратегия 2А: повысить лояльность потребителей и число повторных заказов

Компании тратят деньги на привлечение новых потребителей на растущих рынках, но если им не удается удержать существующих, это приводит к росту расходов и снижению рентабельности маркетинга. Как мы уже видели в , издержки, связанные с привлечением одного нового потребителя, как правило, в 5–10 раз выше, чем издержки на удержание существующего. Более того, исследования показывают, что повышение доли удержания на 2% приводит к снижению маркетинговых издержек на 10%. Наступательная стратегия, направленная на повышение доли удержания и потребительской лояльности, сразу сказывается на эффективности маркетинговых мероприятий.

В таблице 12.1 доля удержанных клиентов AT&T составляет 89,2%. При общей клиентской базе в 65,7 млн человек это означает, что компания потеряла 7,1 млн клиентов. Чтобы удержать клиентскую базу на уровне 65,7 млн, компании нужно привлечь как минимум 7,1 млн новых потребителей. Как уже отмечалось, это обходится компании в 5–10 раз дороже, чем удержание существующих. Кроме того, новые клиенты нередко пользуются услугами компании в меньшем объеме. Это значит, что ежемесячная маржа на клиента ниже, а маркетинговые расходы выше. При повышении доли удержанных клиентов с 89,2 до 94,2% отдача от одного клиента вырастет на 25%. Такая наступательная стратегия не только влияет на краткосрочную прибыльность, но и становится основой для роста прибыльности в будущем, когда доля удержанных клиентов повысится.

Таблица 12.1. Удержание клиентов компаниями, оказывающими услуги мобильной связи

Основные поставщики услуг мобильной связи, 2007 г.	Абоненты, млн чел.	Уровень удержания, %	Потерянные клиенты, млн чел.
AT&T (AT&T Mobility)	65,7	89,2	7,1
Verizon Wireless	61,1	92,8	4,4
Sprint Nextel	53,7	89,2	5,8
T-Mobile USA	28,2	86,8	3,7

Наступательная стратегия 2В: усилить преимущества, связанные с дифференциацией продукта

Наибольшее недовольство у пользователей мобильных телефонов вызывает ненадежность связи. Чтобы не просто решить эту проблему, но и извлечь пользу, связанную с дифференциацией, Verizon Wireless создала команду из 50 «мобильных бойцов». Каждый из них проезжает ежегодно 161 тыс. км (а вся команда покрывает расстояние в 8 млн км) в специально оборудованных автомобилях и тестирует мобильную сеть на предмет надежности в разных точках мира по сравнению с сетями конкурентов. Компьютерная система, установленная в каждом автомобиле, каждые 15 секунд обменивается с офисом компании звонками продолжительностью 2,5 минуты. Для проверки качества звука компьютер проигрывает 20 специально подобранных фраз, содержащих все звуки английского языка. Компьютерная система Verizon регистрирует звонки и с помощью системы глобального позиционирования устанавливает, где именно сеть работает недостаточно хорошо. Лучше всего качество связи тестируется в дорожных заторах. Усилия Verizon, направленные на повышение надежности связи, привели к росту доли удержанных клиентов с 90% в 2000 г. до 92,8% за трехлетний период.

Чтобы усилить преимущество, связанное с дифференциацией, повысив надежность сервиса, Verizon провела рекламную кампанию, главной темой которой стало тестирование качества связи. Простая фраза «Теперь слышишь?» знакома многим пользователям мобильной связи. Кампания убедительно свидетельствовала, что Verizon понимает, насколько важна надежность связи для клиентов при выборе провайдера. Дифференциация продукта именно по этому признаку оказалась крайне важной для успеха компании еще и потому, что Verizon всегда позиционировала себя как провайдера недешевых услуг.

Наступательная стратегия 2С: снизить издержки и повысить эффективность маркетинга

Sony обнаружила падение маржи в сегменте потребительской электроники, где снижение цен происходило быстрее, чем уменьшалась производственная себестоимость. Даже при повышении объемов продаж прибыли снижались из-за уменьшения маржи. Для решения этой проблемы и восстановления маржи до приемлемого уровня в компании был проведен серьезный анализ структуры себестоимости, благодаря чему определились области, в которых можно снизить издержки. Было решено повысить степень стандартизации — для этого количество разнообразных компонентов, используемых Sony в производстве, снижено с 840 до 100 тыс. Для пущего снижения издержек было сокращено число поставщиков — с 4700 до 1000. Sony постепенно переводит производство из Японии в Китай, где стоимость рабочей силы гораздо ниже, а также внедряет более современные технологии в производственный процесс. Снизив свои издержки, компания смогла улучшить прибыльность и осталась лидером на высококонкурентном рынке.

Компания 3М обнаружила, что объем заказов некоторых дистрибьюторов ниже среднего по компании и многие дистрибьюторы задерживают платежи. Последних перевели на интернет-систему, где, чтобы оформить заказ, необходимо ввести номер банковской карты. Многим это не понравилось, но компания четко дала понять, что для повышения статуса дистрибьюторам нужно вовремя платить. В итоге было потеряно немного дистрибьюторов, но маркетинговые расходы 3М серьезно сократились, а денежный поток стабилизировался. Возросла как эффективность маркетинговых мероприятий, так и их рентабельность (отдача на доллар маркетингового бюджета).

Наступательная стратегия 2D: формирование маркетингового преимущества

Nautilus был одним из первых брендов на рынке домашних спортивных тренажеров. Совокупный годовой объем продаж этого рынка составлял 5 млрд долл. Стратегия прямого маркетинга, которую использовала Nautilus, была успешна, но компания не отреагировала должным образом на новые тенденции на рынке: потребители все чаще начали интересоваться кардиоваскулярным оборудованием, а продажи смещались в сторону розничных каналов. Компания могла бы без особых усилий организовать производство новых тренажеров; гораздо большую сложность представлял переход от прямых маркетинговых каналов и использования информационной рекламы к продажам преимущественно через розничные сети. Поскольку 80% из 5 млрд долл. продаж на рынке обеспечивались именно розницей, эти изменения были необходимы. Чтобы закрыть пробел и увеличить рыночное преимущество, Nautilus не только начала продажи через специализированные розничные магазины, предлагающие спортивное оборудование, но и образовала парт­нерства с Amazon.com, Costco и Authority. Благодаря использованию дополнительных маркетинговых каналов компания получила маркетинговое преимущество перед конкурентами и тем самым улучшила свою позицию.

НАСТУПАТЕЛЬНАЯ СТРАТЕГИЯ № 3: ВЫХОД НА НОВЫЙ РЫНОК

Наступает момент, когда компании необходимо оценить возможности роста на новых рынках. Такая потребность обусловлена одной из трех основных причин: 1) количество привлекательных возможностей в рамках существующего рынка ограниченно; 2) возможности на новых рынках кажутся более привлекательными применительно к общим операционным задачам компании; 3) выход на новый рынок поможет диверсифицировать источники прибыли для компании и снизит колебания операционных показателей.

Как показано на , для выхода на новый рынок есть четыре основных наступательных стратегии: 3A — выход на смежные рынки, не слишком отличающиеся от тех, на которых компания уже оперирует; 3B — выход на существующие рынки, не связанные с теми, на которых компания уже работает; 3C — выход на новые развивающиеся рынки; 3D — выход на рынки, имеющие значительный потенциал развития. Выход на существующие рынки (смежные или отличающиеся от тех, на которых компания уже работает) предполагает соперничество с конкурентами за уже сформированный спрос. А выход на развивающиеся рынки предполагает серьезные вложения в формирование рыночного спроса, но при этом конкуренция нередко почти отсутствует.

Наступательная стратегия 3А: выход на смежные рынки

Coca-Cola, владея 50%-ной долей мирового рынка газированных напитков, не желает почивать на лаврах и по-прежнему ищет способы увеличить этот показатель. Например, компания приняла решение выйти на рынок энергетических напитков, объем продаж на котором составляет 5 млрд долл. (рис. 12.8). Применение подобной стратегии позволит Coca-Cola использовать новые источники увеличения продаж, оставаясь при этом в рамках основной сферы деятельности и реализуя существующие конкурентные преимущества.

К2 известна прежде всего как производитель лыж. Начиная с середины 1980-х компания на протяжении 10 лет постоянно увеличивала долю продаж на американском рынке лыжного оборудования и к середине 1990-х стала лидером в этой области. Рынок достиг зрелости, поэтому возможности для увеличения продаж за счет дальнейшего роста рынка или увеличения доли на нем уже ограничены. К2 избрала стратегию выхода на смежные рынки сноубордов и скейтбордов. Компания планировала достичь значительного роста выручки в следующие 10 лет за счет реализации стратегии выхода на новый рынок, однако на деле продажи компании выросли до 1,4 млрд долл. уже к середине 2000-х. Также стратегия позволила K2 укрепить осведомленность о бренде, репутацию высокого качества, опыт производства и дизайна, а также, в некоторых случаях, каналы маркетинга и системы продаж. В результате у компании значительно повысилась эффективность затрат и маркетинга. K2 смогла обеспечить себе впечатляющую валовую маржу — 35,4%. В середине 2000-х основные продажи K2 обеспечивали товары для активного отдыха и отдыха на воде (29,2%), экстремальных видов спорта (30,2%), командных видов спорта (27,5%), а также одежда и обувь (13,1%).

Иногда выход на новый рынок невозможен. Это может быть связано, например, со слишком высокими издержками, технологическими требованиями, отсутствием полноценного доступа на рынок. Чтобы преодолеть такие барьеры, компания может объединиться с двумя или несколькими партнерами, обладающими опытом и силой в смежных областях. Такие объединения, в которых смешиваются сильные стороны игроков с разных рынков, готовы создавать и продвигать продукты, способные более полно удовлетворять потребности клиентов. Так, в телекоммуникационной отрасли наличие барьеров для выхода новых игроков на рынок привело к возникновению множества слияний, совместных предприятий и стратегических альянсов среди компаний, занимающихся телекоммуникациями, компьютерами и кабельным телевидением.

Наступательная стратегия 3В: выход на принципиально новый рынок

В середине 1990-х электротехническая компания Westinghouse купила телерадиосеть CBS. За неделю до этого Disney купила телекомпанию ABC. Приобретая новый бизнес, Disney реализовала стратегию выхода на смежный рынок, где могла использовать преимущества, связанные с собственными именем, репутацией, творческим и производственным опытом. А сделка Westinghouse — пример выхода на новый рынок, благодаря чему компания получила доступ к более привлекательному рынку телекоммуникаций. Disney использовала свои сильные стороны и получала доступ к смежному рынку. Westinghouse, купив CBS, по сути заново определила себя на очень привлекательном рынке, намереваясь реформировать свои конкурентные преимущества. Компании преследовали схожие цели: искали новые источники увеличения доли рынка, объема продаж и прибыльности.

Одно из основных преимуществ стратегии выхода на принципиально новый рынок в том, что компания становится менее зависимой от колебаний одного рынка. Большинство рынков проходят фазы расширения и сокращения, и инвестирование в несвязанные бизнесы отчасти нивелирует влияние таких колебаний на выручку и прибыль компании в целом. Например, рынок жилищного строительства растет медленно и подвержен сильным колебаниям в зависимости от экономической конъюнктуры. Производитель оборудования для земляных работ, которое используется на этом рынке, может смягчить влияние таких колебаний, начав работать с новыми покупателями оборудования на рынках, не связанных с жилищным строительством, например в области добычи ископаемых или сельского хозяйства. Такой подход позволит минимизировать колебания показателей работы компании.

Дополнительное преимущество рыночной диверсификации связано со снижением уязвимости бизнеса. Если компания получает большую часть прибыли от операций на одном рынке, любые серьезные изменения на нем могут поставить под угрозу ее работу, а иногда даже ее существование. В середине 1970-х компания NCR (The National Cash Register Corporation) работала преимущественно в области кассовых аппаратов, и ее доля на этом рынке составляла более 80%. Когда появились конкуренты с принципиально новой технологией, доля рынка NCR начала стремительно падать и через шесть лет составляла менее 25%. Это поставило под угрозу существование компании.

Существует три причины, способные побудить компанию к реализации стратегии выхода на принципиально новый рынок.

1. Новый источник роста: диверсификация за счет выхода на принципиально новый рынок позволит компании увеличить объем продаж и прибыльность.
2. Более стабильная работа: диверсификация за счет выхода на принципиально новый рынок способствует диверсификации потребителей, благодаря чему компания может снизить колебания объема продаж и прибыльности.
3. Снижение уязвимости: диверсификация за счет выхода на принципиально новый рынок снижает степень зависимости компании от отдельных рынков, что позволяет поддерживать работу на должном уровне, а иногда даже избавляет бизнес от смертельной угрозы.

Однако многие компании, не сумев добиться эффективной работы на диверсифицированных рынках, были вынуждены вернуться к своим основным сегментам. Покупка нефтяной компанией Mobil розничной сети Montgomery Ward, приобретение Coca-Cola студии Columbia Pictures, приобретение General Motors компании Data Information Services — примеры неудачной реализации стратегии рыночной диверсификации. В каждом из этих случаев компании, приобретающие новые бизнесы, слишком далеко отошли от области, в которой имеют солидный маркетинговый и бизнес-опыт. А вот покупка производителем табака Philip Morris компании Miller Brewing Company, слияние PepsiCo и производителя пищевых продуктов Quaker Oats, движение Motorola в область беспроводных телекоммуникаций обеспечили компаниям все вышеперечисленные конкурентные преимущества, позволив сохранить рыночную и маркетинговую компетентность.

Наступательная стратегия 3С: выход на новые развивающиеся рынки

Как показано на , бизнес может расти за счет выхода на развивающиеся рынки, где количество активных покупателей мало, а потенциал велик. Хотя такая стратегия гораздо более рискованна с точки зрения прибыльности, она поможет компании занять лидирующую позицию на зарождающемся рынке, что, в свою очередь, позволит ей управлять позиционированием собственного продукта и влиять на развитие рынка.

Высокотехнологичным рынкам свойственен быстрорастущий спрос и относительно короткий жизненный цикл продукта и самого рынка. Здесь компании должны действовать очень быстро, чтобы использовать все возможности. Иначе они рискуют упустить благоприятный момент для роста.

Пионеры на развивающихся рынках получают долгосрочное конкурентное преимущество, если им удается удержать лидирующие позиции на ранних стадиях. После того как пионеры определили основной формат нового рынка и продуктов на нем, их последователям ничего не остается, кроме как соответствовать этому формату, чтобы быть конкурентоспособными. Например, в начале развития рынка видеомагнитофонов основным техническим стандартом стал VHS, а не Beta. По мере развития нового рынка появляются первые последователи. Эти компании, копируя созданный пионерами формат, приходят после того, как первопроходцы уже вложили серьезные ресурсы в развитие технологии, формирование стандартов дизайна нового продукта и развитие рынка в целом.

Многие японские компании строят стратегию именно на этом: становятся первыми последователями. Comcast и EarthLink вышли на рынок широкополосного интернета именно как первые последователи. CompuServe, Prodigy и America Online заняли доминирующие позиции на рынке услуг интернет-связи через телефонную сеть, но по мере развития технологии и с появлением широкополосного интернета на этот же рынок вышли EarthLink и Comcast, используя растущий спрос на высокоскоростной интернет.

Когда клиентов уже много, а их опыт общения с продуктом расширяется, рынок переходит в фазу быстрого роста. Именно на этом этапе происходит формирование рыночного сегмента. Рост привлекает новые компании, многие из которых формируют отдельные ниши в рамках нового рынка и обслуживают немногочисленных потребителей со специфическими потребностями. Наступает момент истины — когда лидеры развивающихся рынков учатся работать в нескольких сегментах. Компании, которые сохраняют узкий фокус, рискуют потерять долю на рынке: появляются конкуренты, предлагающие более привлекательные продукты. Пионеры, которым удается удержать лидирующую позицию на этой стадии развития, имеют все шансы достичь еще более высоких результатов.

Наступательная стратегия 3D: формирование новых рынков

Для выхода на рынок персональных компьютеров Apple Computers пользовалась стратегией увеличения собственной доли. Такой подход был вполне оправдан: рынок имел огромный нераскрытый потенциал. Философия Apple заключалась в том, чтобы открыть возможности компьютера массам и тем самым вырастить новый рынок. Изначально компания позиционировала Macintosh под таким девизом: «Лишь немногие умеют пользоваться компьютером по-настоящему профессионально… Всем остальным мы предлагаем Macintosh» (Only a few have the expertise to operate computer… Introducing Macintosh, for the rest of the world). Вначале у компании было всего несколько конкурентов: ведущие производители компьютеров игнорировали этот рынок. Только после того, как Apple засвидетельствовала существование рынка персональных компьютеров, у нее появилась серьезная конкуренция.

Население крупнейших регионов, например Китая, Индии или Африки, составляет больше половины всего населения Земли. Однако многие продукты, произведенные в США, Западной Европе и развитых странах Азии, совсем не адаптированы для этих рынков. Ограничения, связанные с ценой, совместимостью и доступностью, формируют значительный и неосвоенный потенциал нового рынка для многих продуктов.

Например, использование ряда продуктов предполагает наличие электричества. За отсутствием такового жители сельских районов менее развитых стран не могут использовать их. General Electric, которая производит газовые двигатели для самолетов, уже адаптировала свои технологии для подобных рынков, чтобы местные компании могли производить электричество для себя и продавать излишки местным энергетическим компаниям. GE помогает организовать выработку электричества в небольшом объеме, благодаря чему многие электрические приборы этой компании имеют спрос в отдаленных и менее развитых уголках мира.

Стратегия развития, основанная на недоиспользованном потенциале новых рынков, предполагает и быстрый рост, и хорошую рентабельность инвестиций. Затраты на развитие рынка могут оказаться значительными, даже если продукт содержит идеальное для потребителя решение. На новом рынке конкурентов немного, а иногда и вовсе нет, и компания получает возможность стать пионером. Используя преимущество первопроходца, можно оставаться основным игроком до тех пор, пока не появятся конкуренты. Компания под названием Under Armor была создана в 1995 г. студентом колледжа, который, инвестировав всего 40 тыс. долл., организовал производство специального белья для спортсменов. К 2002 г. продажи Under Armour составляли 50 млн долл. и продолжали расти на 72% в год, до уровня 1,1 млрд долл. в 2010 г., хотя на рынок вышли Nike, Adidas и другие крупные производители спортивной одежды.

КОГДА РОСТ ТОРМОЗИТСЯ

Поддерживать постоянный рост продаж сложно. Детальное изучение 500 крупных компаний из США и других стран показало, что в какой-то момент в ходе своего 50-летнего развития 87% из них сталкиваются с торможением роста продаж. На рисунке 12.9 показано, как выглядят средние показатели роста для этих 435 компаний до и после торможения продаж. В среднем рост до года, в котором случилось торможение, был несколько ниже, чем в год, когда оно произошло. Средние темпы роста продаж за 15 лет после года торможения были скромными, ничуть не похожими на прежние. По словам авторов исследования: «После энергичного взрыва рост не убывает постепенно; он падает как камень».

Можно было бы предположить, что компании с хорошими темпами роста в прошлом могли бы оправиться от последствий торможения и через несколько лет вновь достичь прежних темпов. Но цифры показывают, что это не так. Внимательнее посмотрим, что именно происходит с компаниями, когда рост их продаж замедляется.

Из 87% компаний, столкнувшихся с торможением роста продаж, 46% смогли быстро восстановиться и обеспечить умеренный или высокий рост, однако у 54% рост в течение следующих нескольких лет был незначительным или шло падение продаж. Как показано на рис. 12.10, из этих 54% лишь 7% со временем удалось достичь умеренного или быстрого роста, а у 26% так и происходил либо крайне медленный рост, либо спад. Самый неприятный вывод был связан с тем, что две трети компаний, столкнувшихся с торможением продаж, были в итоге приобретены другими, подали заявления о банкротстве или их акции перестали котироваться на рынке. Суть ясна: компании, столкнувшиеся с торможением роста продаж — а рано или поздно с ним сталкиваются все, — должны немедленно развить и внедрить стратегию для преодоления этой проблемы.

Возврат к наступательной стратегии роста

Компания Starbucks следовала наступательной стратегии много лет, открывая новые магазины и добавляя в свой портфель новые продукты. Ниже описан портфель продуктов компании за 2010 г. с указанием доли в продажах для каждой категории. Общая выручка в 2010 г. составила 10,7 млрд долл.

Портфель продуктов Starbucks — 2010 г.

Напитки	Продукты питания	Оборудование	Кофе в зернах
75%	19%	4%	2%

Продажи Starbucks и количество магазинов сети с годами быстро росли, как показано на рис. 12.11. Однако в 2008 г. продажи приостановились, что заставило Starbucks закрыть менее прибыльные точки, снизив их общее количество по всему миру с 16 690 до 16 635. Произошло торможение роста продаж. Они упали с 10,4 млрд долл. в 2008 г. до 9,8 млрд долл. в 2009 г. И степень восстановления компании в полной мере зависела от эффективности наступательных стратегий, которые могла бы использовать Starbucks для противостояния проблемам. В 2010 г. количество торговых точек вновь выросло до 17 009, прибыль — до 1,42 млрд долл., а выручка от продаж — до 10,7 млрд долл.

Операционная прибыль в процентах от выручки выросла с 5,7 до 13,3%.

К концу 2010 г. Starbucks обратила внимание на то, что ей становится все сложнее обеспечивать рост за счет увеличения числа новых магазинов. В начале 2011 г. компания скорректировала наступательную стратегию и изменила свой логотип. В новом логотипе отсутствуют слово «кофе» и название Starbucks. Это четко показывает, что компания разработала наступательную стратегию для выхода на новые рынки — некофейных напитков, парфюмерии и одежды, — при этом сохраняя три своих бренда кофе (Starbucks, 15th Avenue и Seattle’s Best).

И если предположить, что стратегия Starbucks состоит именно в этом, ее основная цель — восстановиться после торможения, с которым она столкнулась в 2009 г.

ВЫБОР НАСТУПАТЕЛЬНОЙ СТРАТЕГИИ

Бизнес может использовать несколько наступательных стратегий, особенно если планируется агрессивный рост. Например, Starbucks Coffee поставила цель стать самым узнаваемым и уважаемым в мире брендом. Для ее достижения компания с годами смогла внедрить целый ряд наступательных стратегических маркетинговых планов.

Компания, ориентирующаяся на рынок, часто видит больше возможностей, чем может освоить с использованием имеющихся ресурсов. Тогда ей приходится формулировать стратегические приоритеты на основе своих целей по развитию. Компания, которой нужно быстро увеличить прибыльность своей деятельности, будет использовать стратегию проникновения на рынок, показанную в табл. 12.2, а не стратегию долгосрочного развития рынка. Ожидается, что в данном примере стратегия проникновения на рынок обеспечит за пять лет значение чистой эффективности маркетинговых мероприятий на уровне 14 млн долл. Она позволит быстро обеспечить высокую прибыльность, а также вполне разумные уровни выручки от продаж и роста прибыли в абсолютном выражении.

Таблица 12.2. Альтернативные варианты наступательных стратегических маркетинговых планов

Область деятельности	Стратегия проникновения на рынок		Стратегия развития рынка
	Базовый год	Через 5 лет	Базовый год	Через 5 лет
Рыночный спрос, ед.	600 000	600 000	20 000	200 000
Доля рынка, %	15	20	80	50
Темп роста рынка, %	3	3	58	58
Целевой объем, ед.	90 000	120 000	16 000	100 000
Выручка на покупателя, долл.	450	450	950	450
Общая выручка, млн долл.	40,5	54	15,2	45
Переменные издержки на покупателя, долл.	250	250	650	200
Общие переменные издержки, млн долл.	22,5	30	10,4	20
Маржа в расчете на покупателя, долл.	200	200	300	250
Валовая прибыль, млн долл.	18	24	4,8	25
Расходы на маркетинг и продажи, млн долл.	7	10	6	12
Чистая эффективность маркетинговых мероприятий, млн долл.	11	14	–1,2	13

Компания с хорошими денежными запасами, сталкивающаяся со стагнацией роста на зрелых рынках, может воспользоваться стратегией, показанной в табл. 12.2. В первый год ее использования чистая эффективность маркетинговых мероприятий будет равна –1,2 млн долл. Но через пять лет она может вырасти до 13 млн долл. И хотя эта стратегия более рискованна, при работе на новых рынках она сможет обеспечить компании необходимый рост и диверсификацию в привлекательные сегменты. Выбор наступательного стратегического маркетингового плана зависит от потребностей компании в краткосрочной прибыли, стратегической позиции, ресурсов и возможностей для роста.

РЕЗЮМЕ

У компаний есть краткосрочные обязательства перед инвесторами, связанные с финансовыми показателями, планами роста и операционными целями. В то же время в интересах инвесторов и сотрудников компании должны сформулировать маркетинговые стратегии для улучшения своей позиции на рынке в долгосрочной перспективе. Задача стратегического планирования — оценить привлекательность каждого рынка и возможные конкурентные преимущества компании на нем. С учетом этой информации формулируются стратегические цели и в соответствии с ней распределяются имеющиеся ресурсы. Для достижения целей компании, как правило, приходится использовать комбинацию наступательных и оборонительных стратегий.

Наступательные стратегии чаще всего ориентированы на рост и используются на этапе роста. Оборонительные обычно применяются в условиях созревающего, зрелого или угасающего рынка. Наступательные стратегии в зависимости от их направленности можно разделить на три группы: рост объема продаж, улучшение маржи и диверсифицированный рост. Каждая из этих трех групп включает четыре вида стратегических планов.

Наступательные стратегии, связанные с ростом объема продаж, сосредоточены на существующих рынках. К стратегическим планам этой группы относятся: 1) рост доли рынка; 2) рост продаж на потребителя; 3) выход в новые сегменты рынка; 4) стимулирование рыночного спроса путем увеличения потенциала рынка.

Наступательные стратегии, связанные с улучшением конкурентной позиции компании, сфокусированы на существующих рынках и способах повышения маржи. К стратегическим планам, связанным с увеличением маржи, относятся: 1) повышение лояльности потребителей; 2) усиление преимуществ, связанных с дифференциацией; 3) снижение издержек и повышение рыночной продуктивности; 4) обеспечение более серьезных рыночных преимуществ.

Наступательные стратегии, связанные с диверсифицированным ростом, сфокусированы на новых рынках и способах повышения объема продаж за пределами существующего рынка или сегмента. К стратегическим планам, связанным с диверсифицированным ростом, относятся: 1) выход на смежные рынки; 2) выход на принципиально новые для компании рынки; 3) выход на новые развивающиеся рынки; 4) формирование новых рынков.

Компания определяет оптимальную комбинацию стратегических планов на основе предполагаемого влияния каждого из них на краткосрочные и долгосрочные показатели роста и прибыльности.

Важной проблемой в процессе применения компанией наступательных стратегий становится «торможение роста продаж». Большинство компаний, даже тех, которые успешно росли много лет, со временем упираются в стену. Рост продаж останавливается. Некоторым удается вновь обеспечить себе умеренный или высокий рост продаж, но большинству приходится довольствоваться низким ростом или даже дальнейшим спадом. Многие из таких компаний поглощаются другими, становятся банкротами или их акции перестают котироваться на бирже.

СТРАТЕГИЧЕСКИЕ ИДЕИ, ОСНОВАННЫЕ НА ПОВЕДЕНИИ РЫНКА

1.-Как могли бы выглядеть маржа и выручка компании Apple в 2010 г., если бы у нее остался такой же портфель продуктов, что и в 2000 г.?

2.-Как соотносится жизненный цикл портфеля продуктов Apple со стратегическим видением текущих и будущих прибыли и выручки компании?

3.-Объясните, почему компании вроде Ford следует переходить от наступательной стратегии к оборонительной в течение жизненного цикла определенного продукта.

4.-Как компания вроде Campbell’s Soup может одновременно достигать своих целей в отношении роста продаж и прибыли и инвестировать в стратегические маркетинговые планы, связанные с долгосрочными целями?

5.-Как наступательная стратегия Harley-Davidson, направленная на увеличение выручки на потребителя, повлияла на объем продаж и прибыльность компании?

6.-В чем отличие наступательной стратегии Nike, предполагающей увеличение доли рынка, от стратегии, связанной с ростом выручки на потребителя, в сегменте молодых девушек-спортсменок до 18 лет?

7.-Почему Google использует наступательную стратегию, направленную на расширение рынка услуг по интернет-поиску, вместо того чтобы увеличивать собственную долю при существующем объеме рынка?

8.-Как наступательные стратегии роста Apple повлияли на маржу прибыли в процентах?

9.-Почему усилия AT&T по повышению числа удержанных клиентов считаются наступательной стратегией, направленной на повышение маржи?

10.-Напитки Absolut Vodka появились в двух сегментах рынка в результате реализации наступательной стратегии, направленной на рост продаж. Объясните суть этой стратегии и причины, по которым компания приняла решение создать новый бренд для каждого из сегментов, как показано на .

11.-Компания Microsoft разработала программный продукт под названием Meeting Pro, который должен помочь в организации и проведении небольших бизнес-встреч. Он представляет определенную ценность для пользователей, но компания предлагает его бесплатно в комплекте с Microsoft Windows. Объясните, почему такой подход можно считать наступательной стратегией, направленной на увеличение доли рынка.

12.-Почему наступательные стратегии General Motors важны для обеспечения успеха бизнеса в долгосрочной перспективе? Какие типы наступательных стратегий могла бы использовать эта компания, чтобы обеспечить рост продаж и повышение прибыльности в будущем?

13.-Microsoft объединилась с Sony для разработки интернет-альтернативы обычному телефону. Какому типу наступательной стратегии соответствует такое решение? Каковы предполагаемые краткосрочные и долгосрочные операционные задачи такого совместного проекта?

14.-В чем отличие стратегии увеличения доли рынка от стратегии, связанной с выходом в новый сегмент того же рынка для компьютеров Mac?

15.-Почему маркетинговая стратегия Starbucks, направленная на увеличение продаж в расчете на одного потребителя, может оказаться более прибыльной, чем многие другие наступательные стратегии?

16.-Почему из всего многообразия наступательных стратегий компании вроде Marriott чаще всего используют те, которые направлены на увеличение доли рынка или повышение размера выручки на потребителя?

17.-Какие факторы сдерживают рост числа новых потребителей в рамках существующего рынка персональных компьютеров? Какие действия компании вроде Intel в отношении этих факторов могут способствовать росту спроса?

18.-Какие важные соображения должна учесть Starbucks, выбирая между стратегиями выхода на смежный рынок и принципиально новый для нее?

19.-В каких случаях компания вроде Dell принимает решение использовать стратегию выхода на принципиально новый для нее рынок?

20.-В чем преимущество стратегии Apple по увеличению спроса на новом развивающемся рынке, таком как рынок iPad?

Маркетинговые инструменты и упражнения по их применению

Три интерактивных инструмента оценки маркетинговой деятельности и практические упражнения, приведенные в этом разделе, позволят вам лучше оценивать четыре конкретные маркетинговые стратегии для каждой из трех базовых наступательных стратегий. Инструменты представлены на сайте . Каждый из них основан на данных .

12.1. Наступательные стратегии — базовая стратегия 1: рост на существующих рынках

На основе имеющихся данных оцените четыре наступательные стратегии для роста продаж на существующих рынках.

12.2. Наступательные стратегии — базовая стратегия 2: повышение маржи

На основе имеющихся данных оцените четыре наступательные стратегии для улучшения маржи от продаж на существующих рынках.

12.3. Наступательные стратегии — базовая стратегия 3: диверсификация роста

На основе имеющихся данных оцените четыре наступательные стратегии для роста продаж с диверсификацией.

Отправить