Стратегическое планирование позволяет компании создавать дорожную карту, описывающую объемы продаж и прибыли на следующие 3–5 лет.
Компания Yum Brands на 2011 г. имела впечатляющий портфель из пяти хорошо известных брендов и почти 37 тыс. ресторанов по всему миру. После анализа рыночной привлекательности и конкурентного положения каждого из брендов она внедрила следующую стратегию в отношении своего портфеля.
Несмотря на рецессию во всем мире, компания Yum Brands в период с 2006 по 2010 г. росла. Стратегический план состоял в ускорении роста выручки, улучшении среднего значения маржи прибыли и повышении операционной прибыли в долларах и в процентах от выручки.
Цель анализа портфеля — стратегическое изучение вопросов того, где находится компания и где она хочет оказаться со своим портфелем имеющихся и будущих продуктов. Анализ портфеля заставил Yum Brands отказаться от двух известных брендов и сфокусироваться на трех остальных, имеющих лучший потенциал для прибыльного роста. Анализ портфеля позволяет создать моментальную картину текущей ситуации. Стратегические планы ориентированы на будущее и позволяют компании произвести стратегические изменения в своем портфеле продуктов, соответствующие стратегическому видению компании и ее ожидаемым результатам.
В 1964 г. Toyota вышла на рынок недорогих автомобилей США с моделью Corona, за которой последовали Crown (в 1966 г.) и Corolla (в 1968 г.). Бренд Crown был силен в Японии, но на американском рынке продержался всего несколько лет. А бренд Corona — почти десятилетие. Но Corolla обеспечила изначальное позиционирование продуктов Toyota на автомобильном рынке США и была процветающей: в какой-то момент каждые семь секунд с конвейера сходил новый автомобиль этой модели.
Но это было лишь началом истории портфеля продуктов Toyota и обретения компанией более масштабного стратегического видения. Начав работу в США с недорогих моделей в 1960-е, Toyota изменила стратегический план и начала расширять продуктовую линейку за счет модели, находившейся на следующем уровне соотношения цены и качества. Эта стратегия использовалась в 1970-е и 1980-е, пока бренд Toyota не достиг пределов в рамках имевшегося статуса. А затем компания предприняла огромные инженерные и маркетинговые усилия по разработке бренда Lexus. Он сразу оказался успешным и позволил Toyota выйти на новый сегмент рынка.
После этого компания тщательно проанализировала каждый сегмент рынка с точки зрения кривой цены/качества и начала последовательно добавлять новые модели, находившиеся на различных уровнях цены и качества в портфеле продуктов. Она представила новые модели в разных сегментах рынка — по низкой, средней и высокой цене, — как показано в портфеле продуктов Toyota на 2010 г. на рис. 11.1.
Рис. 11.1. Портфель продуктов Toyota: 1960-е и 2010 г.
В моделях анализа портфеля нет никакой магии. Обычно в них используются два параметра: цена/качество и жизненный цикл продукта. Модель цены/качества портфеля Toyota на рис. 11.1 может на первый взгляд показаться слишком упрощенной, но соответствие между качеством продукта и статусом бренда помогает увидеть стратегическую картину позиционирования продуктов и сегментов, в которых присутствует компания. Именно эта модель портфеля обеспечивала стратегический рост на протяжении более 50 лет.
Модель жизненного цикла продукта, приведенная на рис. 11.2, — еще одна полезная модель планирования портфеля. A — несбалансированный портфель продуктов. Компания, которая представлена в нем, не инвестировала в новые продукты. По мере того как продукты движутся по жизненным циклам, выручка от продаж и прибыль постепенно снижаются. Портфель B управлялся более эффективно. Он сбалансирован, и в нем можно заметить значительные доли продаж (кружки покрупнее) продуктов на этапах позднего роста и зрелости. В результате у компании высокая прибыльность (показана на графике пунктирной линией).
Рис. 11.2. Жизненные циклы для двух портфелей продуктов
Еще важнее то, что в случае портфеля B можно рассчитывать на отличное будущее. Примерно треть продаваемых продуктов находится на этапе вывода на рынок или раннего роста. По мере того как продажи A начнут снижаться, каждый из других продуктов будет развиваться и дальше по мере роста рынка и перехода к следующему этапу жизненного цикла. Хотя у портфеля A хорошая краткосрочная прибыльность, плохое стратегическое планирование неминуемо приведет к снижению выручки и прибыли. Портфель B, хотя и не столь прибыльный в краткосрочной перспективе, имеет гораздо лучшее позиционирование. Он будет и дальше обеспечивать рост выручки и прибыли, пока компания сохраняет сбалансированный портфель продуктов, обеспечивающий достаточно высокую ценность для клиентов.
До сих пор мы рассматривали различные модели анализа портфеля и стратегические планы Yum Brands и Toyota — одной компании со зрелым портфелем продуктов, которая пока прибыльна, но в будущем может оказаться под угрозой; и второй с хорошо сбалансированным портфелем продуктов, распределенным по разным этапам типичного жизненного цикла рынка. Ниже мы изучим несколько моделей анализа портфеля, которые используются в процессе стратегического планирования.
Успешные компании — General Electric, Procter & Gamble, Hewlett Packard — достигают стабильности благодаря стратегическому планированию. Их руководители и менеджеры стремятся оправдать ожидания акционеров, что предполагает систематический анализ текущих достижений, новых возможностей и инвестиционных решений, которые влияют на краткосрочные и долгосрочные показатели развития бизнеса. Диверсификация продуктов и рынков — один из аспектов анализа продуктового портфеля и стратегического планирования.
Каждый товарный рынок влияет на краткосрочные и долгосрочные показатели компании, как показано на рис. 11.2. В зависимости от динамики доли инвесторы считают некоторые товарные рынки стратегически важными для компании. В других сегментах она может стремиться достичь новых конкурентных преимуществ и уровня прибыли без дополнительных вложений. В зависимости от конъюнктуры компания может принять решение прекратить операции на некоторых товарных рынках. Любой компании в силу ограниченности ресурсов необходим стратегический план развития, который содержит прогноз изменения доли рынка, объема продаж и уровня прибыли. Стратегический план устанавливает направление развития, и на этой основе в дальнейшем принимаются решения по распределению ресурсов.
Чтобы определить направление для отдельных товарных рынков и распределить ресурсы для достижения запланированных показателей краткосрочного и долгосрочного развития, компания должна разработать стратегический план. Пример такого процесса приведен на рис. 11.3. Первый этап предполагает анализ текущего состояния компании, привлекательности отдельных рынков и возможных конкурентных преимуществ на каждом из них. На основе этой информации проводится анализ портфеля продуктов, позволяющий оценить каждую группу товаров или сегмент рынка. Зная, какую позицию в общем портфеле занимает тот или иной товарный рынок, компания может выстраивать стратегический план, ориентируя его на заранее определенные показатели.
Рис. 11.3. Анализ портфеля и стратегическое маркетинговое планирование
Для создания матрицы, основанной на жизненных циклах продукта, мы сначала оцениваем рыночную привлекательность портфеля. На рисунке 11.4 показано, как могут меняться объемы продаж продуктов и прибыли в течение жизненного цикла. Различные результаты на разных этапах требуют отдельных стратегий и распределения маркетинговых ресурсов.
Рис. 11.4. Жизненный цикл портфеля продуктов
Исследование данных о продажах и прибыли продукта D на рис. 11.5 помогает лучше понять связь между этапами жизненного цикла продукта и рыночной привлекательностью. Предположим, рыночный спрос на продукт D, находящийся на раннем этапе роста, составляет 1 млн ед. в год и продукт способен удовлетворить 10% этого спроса по цене 100 долл. за единицу. В результате продажи составят 10 млн долл.
Рис. 11.5. Доля рынка и потенциал ее роста
Выручка от продаж (текущая), продукт D = Рыночный спрос × Доля рынка × Цена = 1 000 000 ед. × 10% × 100 долл. за ед. = 10 млн долл.
Если рынок растет на 20% в год, а компании удается сохранять свою 10%-ную долю, то в первый год объем продаж должен вырасти на 2 млн долл.
Выручка от продаж (год 1), продукт D = Рыночный спрос × Доля рынка × Цена = 1 200 000 ед. × 10% × 100 долл. за ед. = 12 млн долл.
Пример может показаться слишком простым, поскольку цена наверняка снизится в будущем, но он показывает, насколько привлекательным может быть рынок с точки зрения продаж, когда жизненный цикл продукта находится на этапе роста. Даже если бы цена снизилась на 3%, с 100 до 97 долл., выручка от продаж все равно бы выросла до 11,64 млн долл.
А как насчет прибыли? Включив в уравнение издержки на единицу, а также расходы на маркетинг и продажи, мы можем рассчитать величину маркетинговой прибыли, возникающей при стратегии удержания доли для продукта D. Чистая эффективность маркетинга за текущий год с 10%-ной долей рынка, маржей на уровне 40% и расходами на маркетинг и продажи на уровне 15% от объема продаж составит 1,5 млн долл.
NMC (текущая), продукт D = Рыночный спрос × Доля рынка × (Цена за единицу – Затраты на единицу) – Расходы на маркетинг и продажи = 1 000 000 ед. × 10% × (100 долл. – 60 долл.) – 1,5 млн долл. = 4 млн долл. – 1,5 млн долл. = 2,5 млн долл.
Значение маркетинговой рентабельности продаж составляет 25%. Если расходы на маркетинг и продажи останутся на уровне 15% от объема продаж, то стратегия сохранения доли позволит получить прибыли от маркетинга в год 1 на уровне 3 млн долл.
NMC (год 1), продукт D = Рыночный спрос × Доля рынка × (Цена за единицу – Затраты на единицу) – Расходы на маркетинг и продажи = 1 200 000 ед. × 10% × (100 долл. – 60 долл.) – 1,8 млн долл. = 4,8 млн долл. – 1,8 млн долл. = 3 млн долл.
Таким образом, жизненный цикл продукта может служить хорошим индикатором рыночной привлекательности не только с точки зрения роста доли рынка и продаж, но и с точки зрения роста прибыли.
Но нам необходим способ измерения конкурентного положения компании. Для этого есть несколько способов, и одним из показателей, позволяющих адекватно оценить конкурентное положение, может считаться уровень доли рынка. Он четко описывает конкурентное положение компании на рынке, и ею можно управлять в течение жизненного цикла продукта так, чтобы это положительно влияло на уровень продаж и прибыли. Но сразу хочу предупредить: компания должна обращать внимание не просто на долю рынка и объем продаж, а на то, какое влияние прирост доли окажет на прибыль. Поэтому мы выбрали в качестве стратегического показателя, измеряющего конкурентное положение портфеля, основанного на жизненных циклах продукта (рис. 11.6 и 11.7), показатель под названием индекс развития доли (SDI). Также SDI отражает уровень возможностей для улучшения конкурентного положения продукта. Так, сравнительно низкое значение SDI для продукта D, равное 32 и показанное на двух графиках, означает, что у продукта есть немалый потенциал с точки зрения выручки от продаж и прибыли.
Рис. 11.6. Анализ портфеля с использованием темпа роста рынка и SDI
Рис. 11.7. План развития портфеля продуктов
Для расчета SDI продукта мы сначала определяем индекс доли рынка и индекс потенциала доли. С помощью дерева формирования доли рынка, представленного в , мы можем рассчитать, что индекс доли рынка для продукта D составляет 7,2%, как показано на . Индекс потенциала доли — это индекс доли, которой мог бы достичь продукт D, если бы реализовал все цели, поставленные компанией для каждого уровня дерева формирования доли рынка. На эти цели представлены в расчете индекса потенциала доли; его значение составляет 22,5%. Отношение текущей доли к потенциальной, умноженное на 100, дает нам индекс развития доли 32.
Помните, что индекс не обязательно отражает реальную долю рынка компании. Она зависит от множества других факторов в дополнение к тем, которые образуют дерево формирования доли рынка. Но индекс доли рынка — своего рода сводка других, более важных показателей оценки доли — в данном случае пяти выбранных нами. Компания может ожидать прироста доли рынка в той мере, в которой она способна улучшить соответствующий индекс.
Следующий пример позволяет понять, как улучшение индекса доли рынка может вести к росту продаж и прибыли. Компания с объемом продаж 10 млн долл. выделила больше маркетинговых ресурсов на улучшение индекса доли рынка с 7,2 до 10% в течение года 1 своего стратегического плана, что привело к 1%-ному приросту реальной доли рынка — с 10 до 11%:
Выручка от продаж (год 1), продукт D = Рыночный спрос × Доля рынка × Цена = 1 200 000 ед. × 11% × 100 долл. за ед. = 13,2 млн долл.
Прирост доли рынка привел к росту выручки на 3,2 млн долл. А как насчет прибыли? Может ли такая стратегия в отношении доли рынка считаться прибыльной? Для расчета чистой эффективности маркетинга мы должны принять во внимание, что компания увеличила свой бюджет на маркетинг и продажи с 1,8 до 2 млн долл., чтобы поддержать улучшение этих показателей доли рынка.
NMC (год 1), продукт D = Рыночный спрос × Доля рынка × (Цена за единицу – Затраты на единицу) – Расходы на маркетинг и продажи = 1 200 000 ед. × 11% × (100 долл. – 60 долл.) – 1,98 млн долл. = 5,28 млн долл. – 1,98 млн долл. = 3,3 млн долл.
Если бы компания придерживалась стратегии удержания доли и сохранила расходы на маркетинг и продажи на уровне 15% от продаж, то чистая эффективность маркетинга составила бы 3 млн долл. Стратегия увеличения доли на рынке, растущем на 20% в год, обеспечила на 10% больше прибыли от маркетинга.
Не менее важно изучить ситуацию, при которой прирост доли рынка приводит к росту выручки с одновременным снижением прибыли от маркетинга. Хороший пример — продукт A на и . Его жизненный цикл приближается к этапу зрелости, и он уже достиг 84% потенциала доли. При условии 5%-ного роста рынка и сохранении прежних цен можно ожидать, что продажи продукта A повысятся со 100 до 105 млн долл. при 20%-ной доле рынка:
Выручка от продаж (текущая), продукт A = Рыночный спрос × Доля рынка × Цена = 10 000 000 ед. × 20% × 50 долл. за ед. = 100 млн долл.
Выручка от продаж (год 1), продукт A = Рыночный спрос × Доля рынка × Цена = 10 500 000 ед. × 20% × 50 долл. за ед. = 105 млн долл.
При условии продаж текущего года на уровне 100 млн долл., 20% маржи и расходах на маркетинг и продажи, равных 10% от выручки, прибыль от маркетинга составит 10 млн долл.
NMC (текущая), продукт A = Рыночный спрос × Доля рынка × (Цена за единицу – Затраты на единицу) – Расходы на маркетинг = 10 000 000 ед. × 20% × (50 долл. – 40 долл.) – 10 млн долл. = 20 млн долл. – 10 млн долл. = 10 млн долл.
Для года 1 рост доли рынка продукта A предполагает снижение цен на 5%. Эластичность цены продукта равна –2, т. е. снижение цены на 5% приведет к 10%-ному повышению объема продаж. Можно ожидать, что компания увеличит на 2% свою долю на рынке, растущем на 5% в год, что приведет к значительному росту выручки от продаж на 9,7 млн долл.
Продажи (год 1), продукт A = Рыночный спрос × Доля рынка × Цена = 109,7 млн долл.
Но может ли эта стратегия увеличения доли рынка быть более прибыльной, даже когда расходы на маркетинг и продажи остаются на уровне текущего года — 10 млн долл.?
NMC (год 1), продукт A = Рыночный спрос × Доля рынка × (Цена за единицу – Затраты на единицу) – Расходы на маркетинг и продажи = 10 500 000 ед. × 22% × (47,5 долл. – 40 долл.) ‒ 10 млн долл. = 17,3 млн долл. – 10 млн долл. = 7,3 млн долл.
Таким образом, несмотря на прирост доли рынка, стратегия увеличения доли с 5%-ным снижением цены приведет к снижению прибыли по итогам года 1 на 2,7 млн долл. — даже при условии 5%-ного роста рыночного спроса и сохранения прежнего бюджета на маркетинг и продажи. В данном случае стратегия служит хорошим примером того, как бездумное стремление к росту доли и выручки от продаж приводит к снижению прибыли.
План, показанный на , включает все три элемента, которые использует компания в процессе рыночного планирования: результаты работы, рыночную привлекательность и конкурентное положение. Результаты представлены размером кружка для каждого продукта, пропорциональным выручке от продаж в текущем году. На вертикальной оси показан темп роста рынка — основной фактор, определяющий его привлекательность. Темп роста рынка соответствует этапам жизненного цикла продукта, представленным на . А на горизонтальной оси приведены значения индекса развития доли — нашего показателя для оценки конкурентного положения. При помощи такого портфеля мы можем оценить пять продуктов и поразмышлять о том, какой тип стратегического плана лучше всего подойдет каждому из них, с учетом привлекательности рынка, конкурентного положения, текущей ситуации с продажами и потенциала к улучшению результатов.
Рыночная привлекательность и конкурентное положение не всегда могут быть адекватно описаны единственным фактором. На степень привлекательности рынка может влиять много факторов: этап жизненного цикла продукта, темп роста рынка, индекс его развития. Но не менее важны и размер рынка, состояние конкурентной среды, легкость выхода на рынок или ухода с него. Конкурентное положение может описываться не только сравнительной долей рынка компании или индексом развития ее доли. Сильный бренд, хорошие характеристики продукта, выдающееся качество сервиса, высокая осведомленность о бренде и преимущество по издержкам не менее важны.
Поэтому компании General Electric и McKinsey Consulting разработали специальную матрицу, которая использует множество факторов для формирования индексов рыночной привлекательности и конкурентного положения. Последние позволяют создать шкалу от 0 до 100, как показано на рис. 11.8. На основе оценки можно увидеть, что общее положение продукта A может считаться средним с точки зрения рыночной привлекательности, но очень сильным с точки зрения конкурентного положения. Вполне возможно, что компания примет на вооружение стратегический план по защите позиций этого продукта. Но перед тем, как мы погрузимся в анализ портфеля и стратегическое планирование, повнимательнее посмотрим на то, как именно формируются индексы рыночной привлекательности и конкурентного положения.
Рис. 11.8. Модель портфеля GE/McKinsey
Компания формулирует цели и тактику маркетингового комплекса на основе своих долгосрочных целей. Этот важный шаг в процессе стратегического планирования требует глубокого изучения рыночной привлекательности. Нам необходим системный способ ее оценки, позволяющий использовать единый набор критериев для сравнения различных рынков.
Для определения привлекательности товарных рынков необходимо ответить на следующий вопрос: какие факторы делают рынок привлекательным? Обычно к таковым относятся размер и темп роста, конкурентная среда, потенциальная маржа, возможность выхода на этот рынок и общее соответствие отдельного товарного рынка возможностям компании. Эти факторы можно объединить в три группы: рыночные процессы, интенсивность конкуренции и доступ к рынку (как показано на рис. 11.9).
Рис. 11.9. Факторы, определяющие рыночную привлекательность
Чтобы определить параметры оценки рыночной привлекательности, можно установить относительный вес каждой из трех групп факторов. На рисунке 11.10 приведен пример, в котором и рыночные процессы, и выход на рынок имеют одинаковый относительный вес 30%, а вес показателя интенсивности конкуренции составляет 40%. Каждая из трех групп подразделяется на отдельные факторы, и каждый фактор также может быть оценен по степени важности в рамках группы.
Рис. 11.10. Индекс рыночной привлекательности
Оценив вес каждого фактора в группах, мы получаем общий индекс рыночной привлекательности (как показано на рис. 11.10). В каждом случае на рыночную привлекательность влияют разные процессы; когда вы будете проводить подобный анализ для своей компании, то станете оперировать другим набором факторов в каждой группе. Во время анализа убедитесь, что все процессы, влияющие на рыночную привлекательность, учтены в соответствии с влиянием каждого из них на прибыльность. Оценив степень привлекательности каждого фактора в каждом из измерений, мы можем рассчитать индекс общей рыночной привлекательности, как показано на рис. 11.10. Отраслевые силы, влияющие на рыночную привлекательность, в разных отраслях различны, как и конкретные факторы, пригодные для анализа в каждом измерении. Нужно обратить особое внимание на то, чтобы в модели были представлены все факторы, определяющие степень привлекательности конкретного рынка.
Для компании, описанной на рис. 11.10, каждый фактор рыночной привлекательности оценивается по шкале от «очень непривлекательный» (0) до «очень привлекательный» (100). Затем значения рейтинга умножаются на показатель сравнительной важности фактора, в результате получаем взвешенное значение каждого фактора привлекательности. После этого отдельные значения суммируются и умножаются на показатель важности для данного измерения.
Например, размер рынка имеет показатель 80 с точки зрения привлекательности, а его сравнительная важность в измерении рыночных сил составляет 40%. В результате применения этого метода индексирования рыночной привлекательности мы получаем значение 32 (80 × 0,4) для фактора размера рынка. Затем оно суммируется со значениями других факторов в этом измерении, в результате чего мы получаем итоговое взвешенное значение, равное 62. Затем оно умножается на коэффициент сравнительной важности для измерения рыночных сил (0,3). В результате мы получаем взвешенное значение коэффициента рыночных сил — 18,6. После того как мы проведем те же действия в отношении всех факторов и измерений рыночной привлекательности, получим общий индекс, равный 61.
Процесс расчета индекса конкурентного положения аналогичен процессу расчета индекса рыночной привлекательности. Прежде всего нужно ответить на вопрос, какие факторы делают компанию сильной, а какие ослабляют. Конкурентное положение определяется многими факторами. Их, как мы уже видели в , можно разделить на три группы: преимущества дифференциации, преимущества по издержкам и маркетинговые преимущества. Каждая из этих групп состоит из отдельных факторов, которые и определяют позицию компании по отношению к конкурентам (рис. 11.11).
Рис. 11.11. Факторы конкурентного преимущества
Мы наделяем все три измерения конкурентного положения сравнительным весом, так же как при расчете индекса рыночной привлекательности, а затем оцениваем сравнительную важность каждого внутри трех измерений, как показано на рис. 11.12. Каждый фактор оценивается по отношению к конкурентному положению компании на существующем рынке или потенциальному положению на новых рынках. После того как мы придадим веса каждому из трех измерений конкурентного положения и суммируем их значения, мы получим значение индекса конкурентного положения; в данном примере оно равно 55 (с округлением). Иными словами, компания занимает среднее конкурентное положение.
Рис. 11.12. Индекс конкурентного положения, анализ портфеля и стратегические планы
Показанные на рисунке 11.12 конкурентные силы, определяющие степень дифференциации компании, сравнительно сильны и отвечают более чем за половину индекса конкурентного положения. Конкурентное положение компании с точки зрения маркетинговых преимуществ довольно слабо и составляет 6,8 (20% × 34) из-за низкого веса этого измерения и низких в целом рейтингов привлекательности для факторов в этом измерении.
Анализ и оценка портфеля для компании, продукта или рынка с точки зрения привлекательности и конкурентного положения помогает компании создать наиболее приемлемый стратегический план. На рисунке 11.13 показано, как в рамках анализа используются индексы рыночной привлекательности и конкурентного положения в комбинации с портфелем различных типов стратегических планов. Рынки с высокими индексами рыночной привлекательности и конкурентного положения имеют самые сильные позиции в портфеле и предлагают лучшие возможности для извлечения прибыли. Самым правильным стратегическим планом в подобной ситуации будет инвестирование для защиты привлекательных позиций. В каждой точке, где пересекаются значения двух индексов, компании следует рассмотреть хотя бы один стратегический план.
Рис. 11.13. Стратегии портфеля и стратегические планы
Ниже перечислены различные типы стратегических планов и связанных с ними целей.
Как показано на , привлекательные товарные рынки, как правило, предполагают агрессивное поведение. В разных наступательных стратегических планах используются благоприятные рыночные условия и способность компании быть прибыльной на рынке. План может содержать стратегию по увеличению доли либо развитию самого рынка или же описывать способы улучшения конкурентного положения. Наступательный стратегический план может также предполагать выход на другой существующий рынок или создание нового.
На основе анализа портфеля и целей деятельности компания делает выбор между наступательными и оборонительными стратегиями. Наступательная стратегия должна обеспечить рост показателей продаж, доли рынка, долгосрочных прибылей, превышающих средние по сегменту. Оборонительная стратегия важна, когда есть необходимость защиты достигнутой компанией позиции на важном рынке или поддержания уровня прибыльности в краткосрочной перспективе при сохранении влияния и на долгосрочные прибыли компании. Стратегическое планирование для компании, работающей на нескольких рынках, предполагает создание четкого баланса наступательных и оборонительных стратегий, чтобы компания смогла достичь краткосрочных показателей прибыльности и соответствовать ожиданиям инвесторов, а также укрепить свою позицию в стратегически важных сегментах и сохранить свою долю на имеющихся и зарождающихся рынках.
Поскольку наступательные стратегии в большей степени, чем оборонительные, ориентированы на рост, они чаще используются на привлекательных рынках. Рассмотрим пример производителя бытовой электроники, продажи которого в базовый год стратегического плана составляли 19,38 млрд долл. Эта компания — лидер рынка, и ее доля в базовый год составляла 10,2% рынка. Сам рынок растет на 5–6% в год. Несмотря на общее снижение маржи в отрасли, компании удалось держать маржу на уровне выше среднего и обеспечить себе в базовом году 3,88 млрд долл. валовой прибыли. Благодаря эффективной маркетинговой стратегии чистая эффективность маркетинга компании составила в базовом году 2,23 млрд долл.
Реальные результаты базового года
Выручка от продаж = Спрос × Доля рынка = 190 млрд долл. × 10,2% = 19,38 млрд долл.
Валовая прибыль = Выручка от продаж × Маржа = 19,38 млрд долл. × 20% = 3,88 млрд долл.
Чистая эффективность маркетинга = Валовая прибыль – Расходы на маркетинг и продажи = 3,88 млрд долл. – 1,65 млрд долл. = 2,23 млрд долл.
Маркетинговая рентабельность продаж компании составила 11,5%, а рентабельность инвестиций в маркетинг — 135%. В таблице 11.1 показаны реальные результаты компании, расчетные результаты в случае применения наступательной и оборонительной стратегий, а также реальный исход для трехлетнего наступательного плана, направленного на рост доли рынка. Реализация наступательной стратегии по наращиванию доли рынка (с 10,2 до 15%) была непростой задачей. Компании потребовалось увеличить объем инвестиций в маркетинг и продажи с 1,65 млрд долл. в базовом году до 3,5 млрд долл. в году 3. На основании предположений о росте рынка и доле компании на нем ожидалось, что продажи вырастут с 19,4 до 39 млрд долл.
Таблица 11.1. Наступательные и оборонительные портфельные стратегии
Компания предполагала, что ее маржа будет падать по мере постепенного снижения цен для привлечения большего числа клиентов в попытке увеличить долю рынка. Ожидалось, что маржа по итогам года 3 составит 17,5%, а валовая прибыль — 6,8 млрд долл. Наступательный план по повышению доли рынка до 15% обеспечит прирост чистой эффективности маркетинга на 1,1 млрд долл. Но снижение маржи и рост расходов на маркетинг приведет к снижению маркетинговой рентабельности продаж за три года (8,5%) и рентабельности инвестиций в маркетинг (94%).
Год 3: наступательная стратегия по росту доли
Выручка от продаж = Рыночный спрос × Доля рынка = 260 млрд долл. × 15% = 39 млрд долл.
Валовая прибыль = Выручка от продаж × Маржа в процентах = 39 млрд долл. × 17,5% = 6,83 млрд долл.
Чистая эффективность маркетинга = Валовая прибыль – Расходы на маркетинг и продажи = 6,83 млрд долл. – 3,51 млрд долл. = 3,32 млрд долл.
Несмотря на ожидаемое снижение маркетинговой прибыльности по рынку в целом, вложения в наращивание доли рынка позволят компании увеличить прибыль от маркетинга примерно на 1,1 млрд долл. Они принесут свои плоды в будущем, когда рынок приблизится к этапу зрелости и получить на нем дополнительную долю будет все сложнее.
Оборонительные стратегии предназначены для защиты важных для компании позиций на рынке. Они ориентированы на поддержание краткосрочных показателей денежных потоков и прибыльности. Как показано на , оборонительные стратегии чаще используются на привлекательных для компании рынках, где ее конкурентные преимущества сильны, или на менее привлекательных, где ее конкурентоспособность невелика.
Один из типов оборонительного стратегического плана призван защитить позицию компании на существующем рынке. Оборонительные стратегические планы могут также предполагать монетизацию для максимизации денежного потока, пожинание плодов на существующих рынках или уход с них. Скорее всего, планы по монетизации и пожинанию плодов не приведут к значительному росту выручки от продаж, а уход с рынка не позволит распродать остатки. Но оборонительные планы по удержанию доли могут значительно повысить продажи на быстрорастущем рынке. Все четыре типа оборонительных стратегических планов направлены на улучшение краткосрочного денежного потока и прибыли и во многом определяют текущий уровень доли рынка, объема продаж и прибыли компании.
Вернемся к и рассчитаем результаты компании за три года в случае применения оборонительного стратегического плана по защите доли на растущем рынке. Используя те же предположения относительно роста рынка, снижения маржи и расходов на маркетинг и продажи, мы можем легко увидеть, что применение оборонительного плана приводит к намного более скромным результатам, чем наступательного.
Год 3: оборонительная стратегия по сохранению доли
Выручка от продаж = Рыночный спрос × Доля рынка = 260 млрд долл. × 10% = 26 млрд долл.
Валовая прибыль = Выручка от продаж × Маржа в процентах = 26 млрд долл. × 19% = 4,94 млрд долл.
Чистая эффективность маркетинга = Валовая прибыль – Расходы на маркетинг и продажи = 4,94 млрд долл. – 2,08 млрд долл. = 2,86 млрд долл.
Ожидается, что оборонительный стратегический план по защите доли рынка приведет к повышению выручки от продаж на 6,6 млрд долл. и приросту чистой эффективности маркетинга на 631 млн долл. Несмотря на многочисленные факторы, препятствующие достижению этих целей, успешная реализация стратегии позволила бы компании сохранить свою долю рынка, повысить выручку от продаж и обеспечить более высокую чистую эффективность маркетинга. Но прогнозы в отношении доли рынка, выручки от продаж, валовой прибыли и чистой эффективности маркетинга в условиях оборонительной стратегии будут значительно ниже прогнозов, определяемых наступательным стратегическим планом. Компания, что вполне естественно, предпочла наступательный план, обеспечивающий прибыльный рост. Реальные результаты после трех лет оказались лучше, чем прогнозы, поскольку реальный рыночный спрос был выше планового. Чистая эффективность маркетинга превысила прогнозное значение на 200 млн долл. По мере того как рынок будет входить в стадию позднего роста, компании потребуется еще раз вернуться к обдумыванию оборонительной стратегии по защите своей позиции лидера рынка и сохранению прибыльности.
Рисунок 11.14 описывает параметры обсуждаемых нами наступательных и оборонительных стратегических планов. Как мы уже видели выше, анализ портфеля может существенно помочь при выборе плана, наиболее подходящего для конкретного рынка.
Рис. 11.14. Наступательные и оборонительные стратегические планы
Диверсификация товарных рынков, т. е. продуктов и рыночных сегментов, способствует улучшению позиции бизнеса. Во-первых, она снижает зависимость от определенных видов товаров или отдельных сегментов рынка. Во-вторых, благодаря диверсификации компания обеспечивает более стабильные показатели: оперируя с продуктами и рынками, находящимися на разных стадиях развития, она получает возможность компенсировать снижение темпов роста в одной области более высокими показателями в других.
На рисунке 11.15 показан объем продаж компании, бизнес которой диверсифицирован по товарным рынкам — как по продуктам, так и по сегментам. Для группы А, где сосредоточена основная часть бизнеса, рост объема продаж составил в среднем 1,5% в год. Этот показатель меняется от года к году из-за изменения экономических условий и конкуренции. Компания оперирует и в других сегментах с другим набором товаров, и благодаря этому нивелируются негативные изменения, связанные с конкуренцией и жизненным циклом отдельных групп товаров. Рынок В растет в среднем на 4% в год; рынок С растет почти на 15% в год. Объем продаж в этих сегментах ниже, чем в основном сегменте А, но операции в отдельных областях формируют совокупные прибыли компании и стабильность результатов.
Рис. 11.15. Диверсификация по товарным рынкам и влияние на объем продаж
Не связанное с объективными причинами отклонение в анализируемом периоде для товарного рынка А составило 42%, для рынков В и С — 17 и 52% соответственно. Если рассматривать совокупные показатели продаж компании по всем рынкам, видно, что тенденции отдельных сегментов уравновешивают друг друга и общее отклонение объема продаж компании от среднерыночного равно всего 6%.
Возможна диверсификация на уровне продукта. Очевидно, что чем меньше компания зависит от отдельного товара, тем ниже вероятность резких изменений операционных показателей. Например, Coca-Cola производит огромный ассортимент напитков, которые представлены практически на всех мировых рынках. Бизнес Procter & Gamble диверсифицирован иначе: компания работает в области потребительских товаров, и в ее портфеле много отдельных групп продуктов и рыночных сегментов.
Рыночная диверсификация — еще один способ обеспечить рост бизнеса и снижение риска. DuPont, например, диверсифицировала свой бизнес и оперирует на нескольких рынках — от производства ковровых покрытий до спортивной одежды и посуды, — используя нейлон, дакрон, тефлон, лайкру, кевлар и другие материалы. Благодаря диверсификации DuPont смогла достичь объема продаж в 50 млрд долл. и при этом по-прежнему не зависит от какого-либо конкретного продукта или сегмента рынка. В начале 1990-х US West разделилась на две компании для оптимизации операций на разных рынках. US West Communications продолжала заниматься основным для компании телекоммуникационным бизнесом, который к этому моменту достиг уровня зрелости, а новая MediaOne Group начала работу на растущих рынках высоких технологий. В конце 90-х Hewlett-Packard использовала аналогичный подход, приняв решение разделиться на две компании: Agilent Technologies с оборотом в 8 млрд долл. сфокусировалась на сегменте измерений и тестов; компьютерный бизнес, приносящий 39 млрд долл. выручки в год, сохранил имя НР. В результате разделения НР стала развиваться быстрее в компьютерной области, сохраняя ведущую позицию в не менее важной области измерений.
Каждый сегмент рынка и связанная с ним группа товаров периодически переживают периоды спада и роста, но вероятность того, что все рынки окажутся в одной фазе развития одновременно, близка к нулю. Поэтому компания, оперирующая на нескольких товарных рынках, может компенсировать спад активности одних сегментов за счет роста других, что позволит снизить нестабильность бизнеса в целом, вызванную влиянием жизненного цикла продукта, шагами конкурентов, экономическими условиями или какими-то иными факторами.
Чтобы реализовывать конкретные шаги в соответствии со стратегическим планом, компания должна разработать стратегию комплекса маркетинга и распределить ресурсы. Если стратегический план и соответствующая ему стратегия создаются на период 3–5 лет, то план по результатам содержит данные о доле рынка, росте продаж и прибыльности в краткосрочной и долгосрочной перспективе.
Изучение определенных аспектов процесса стратегического планирования позволяет выработать краткосрочные и долгосрочные прогнозы для каждой области. Как мы уже видели, стратегический план представляет собой долгосрочную стратегию на период 3–5 лет со вполне конкретными целевыми результатами. Стратегия комплекса маркетинга — краткосрочная маркетинговая стратегия с горизонтом планирования в один год. Ее необходимо ежегодно пересматривать с учетом изменений рыночных условий, а затем видоизменять, чтобы обеспечить достижение долгосрочных целей стратегического плана. Иногда рыночные условия могут измениться настолько быстро или сильно, что компании потребуется заново оценить свой стратегический план и понять, может ли он, как и прежде, оставаться лучшим вариантом действий в долгосрочной перспективе на определенном рынке.
Компания должна разработать детальную тактическую стратегию маркетинга — или стратегию комплекса маркетинга — для любого стратегического плана в отношении продукта, цены, канала продаж, продвижения и сервиса. Способность компании достичь целей стратегического плана зависит от эффективности поддерживающей ее тактической маркетинговой стратегии.
Например, компания Intel использовала одну тактическую маркетинговую стратегию для поддержки стратегического плана по выходу в низкоценовой сегмент рынка ПК и другую для поддержки стратегического плана по защите своей высокой доли на рынке микропроцессоров. Каждый план требовал разных мер по позиционированию продукта, подходов к ценообразованию, продвижению и организации продаж. Но в обоих случаях компания планировала обеспечить себе позиции, более привлекательные для целевых потребителей, чем у конкурентов.
Стратегический план задает направление и дает общие рекомендации по распределению ресурсов. А стратегия комплекса маркетинга — «рабочая лошадка», успехи которой позволят реализовать и долгосрочные, и краткосрочные цели стратегического плана. Правильный стратегический план в сочетании с неправильной стратегией комплекса маркетинга не позволит компании добиться желаемых результатов.
Выше мы видели, что компания выбирает наступательный или оборонительный стратегический план с учетом разных целей и условий. Наступательные планы направлены на рост продаж, повышение доли рынка и улучшение прибыли в долгосрочной перспективе. Оборонительные призваны обеспечивать прибыльность в краткосрочной перспективе, защищать долю рынка и вносить свой вклад в долгосрочную прибыль и развитие стратегической позиции.
Наступательные стратегические планы требуют вложений для обеспечения роста продаж и повышения доли рынка. Это, в свою очередь, ограничивает прибыль компании в краткосрочной перспективе. Оборонительные планы стимулируют краткосрочную прибыльность, но не особенно эффективны для наращивания выручки от продаж или увеличения доли рынка в долгосрочной перспективе. В итоге ориентированная на рост рыночная стратегия почти всегда предполагает переключение с наступательного стратегического плана на оборонительный.
Рассмотрим пример компании Zi-Tech Acoustics с оборотом 250 млн долл., которая занимается дизайном, производством и продажами звукового оборудования. В таблице 11.2 приведены данные о доле рынка, выручке от продаж и чистой эффективности маркетинга для каждой из четырех продуктовых линеек Zi-Tech. Анализ рыночной привлекательности и конкурентного положения позволил компании сформировать портфель, показанный на рис. 11.16. Вот как выглядит сводка стратегических планов для каждого из продуктов в ассортименте компании.
Таблица 11.2. Показатели портфеля Zi-Tech для базового года
Рис. 11.16. Анализ портфеля и стратегического плана Zi-Tech
С учетом этих стратегических планов Zi-Tech надеется повысить продажи с 250 млн долл. в базовом году до 290 млн долл. через три года. Как показано в табл. 11.3, продуктовая линейка C станет более важной для портфеля в целом — как по показателям выручки, так и по показателям чистой эффективности маркетинга. Что еще важнее, эта комбинация стратегических планов позволит повысить чистую эффективность маркетинга с 59 млн долл. в базовом году до 80 млн долл. в году 3. Также этот набор стратегических планов повысит маркетинговую рентабельность продаж Zi-Tech до 27,6% и приведет к росту рентабельности инвестиций в маркетинг до 270%.
Таблица 11.3. Результаты трехлетнего плана Zi-Tech
На рисунке 11.17 показан трехлетний путь Zi-Tech к прибыльному росту. У продуктовой линейки A будет заметен умеренный рост продаж и прибыли. У продуктовой линейки B произойдет снижение объемов продаж и незначительный рост маркетинговой прибыли. У продуктовой линейки C вырастут и объемы продаж, и маркетинговая прибыль. А у продуктовой линейки D произойдет снижение объемов продаж, но маркетинговая прибыль вырастет с 0 до примерно 3 млн долл. Если этот набор стратегических планов окажется успешным, Zi-Tech улучшит свое стратегическое положение на рынках, а также повысит показатели выручки и прибыли за трехлетний период. В мы внимательнее рассмотрим вопрос о том, как результаты стратегических планов выражаются в изменении акционерной ценности. Пока же мы можем предположить, что рост выручки от продаж на 16% и повышение чистой эффективности маркетинга на 35,6% внесут позитивный вклад в величину чистой прибыли и акционерной ценности.
Рис. 11.17. План по результатам для четырех рынков Zi-Tech
Стратегическое планирование — процесс, предполагающий оценку результатов работы компании с точки зрения рыночной привлекательности и конкурентного положения. Компания производит оценку для каждого из имеющихся и потенциальных рынков. Концепция жизненного цикла крайне важна для анализа портфеля, поскольку компания может расположить весь свой ассортимент на кривой жизненного цикла продукта с учетом возможных изменений объема продаж и прибыльности. Сбалансированный с учетом жизненного цикла продуктов портфель будет включать продукты на ранних, растущих и зрелых рынках.
В анализ портфеля также должны включаться показатели оценки конкурентного положения. Один из показателей, связывающих объемы продаж и прибыль, — сравнительная доля рынка. Другой показатель конкурентного положения, также связывающий эти два понятия, — индекс развития доли.
Модель портфеля GE/McKinsey использует индексы, объединяющие по несколько факторов рыночной привлекательности и конкурентного положения. Итоговый результат учитывает независимые расчеты по этим двум измерениям, что позволяет получить более четкую картину происходящего.
Рыночная привлекательность индексируется с точки зрения рыночных сил (размера рынка, темпа роста и силы покупателя), конкурентной среды (ценовая конкуренция, легкость выхода на рынок, число конкурентов) и доступа к рынку (знание клиентов, доступ к каналам сбыта и требования к организации продаж). Конкурентное положение индексируется с точки зрения преимуществ по издержкам (на единицу продукта, транзакционные и расходы на маркетинг), дифференциации (качество продукта и сервиса, имидж бренда) и маркетингу (доля рынка, осведомленность о бренде и дистрибуция). Анализ портфеля позволяет создать один или несколько стратегических планов для каждого рынка, который компания обслуживает или может обслуживать в будущем, в зависимости от положения продукта в портфеле.
Стратегический план представляет собой долгосрочное (3–5 лет) описание стратегических рыночных целей, в том числе доли рынка. Также он учитывает влияние действий компании на рост выручки от продаж и прибыль в краткосрочной и долгосрочной перспективе. Стратегические планы могут быть наступательными и оборонительными. Первые предполагают проникновение на рынок с последующим ростом доли, выручки и долгосрочной прибыльности. Вторые — инвестиции для роста рынка, улучшения позиции, выход на другой рынок и развитие нового рынка.
Оборонительные стратегии предполагают защиту или оптимизацию позиций с целью максимизации прибыли, монетизацию для максимизации денежного потока, пожинание плодов или уход с рынка. Комбинация стратегических планов (по одному для каждого продукта) позволяет увидеть, как будут меняться общие показатели компании относительно доли рынка, объема продаж и прибыли.
Важный аспект стратегического планирования — диверсификация портфеля как продуктов, так и рынков. Если в портфеле слишком велик вес одной линейки продуктов или одного рынка, это может привести к значительным колебаниям выручки и прибыли. Диверсификация в несвязанные рынки позволяет компании защитить свои позиции: в данном случае могут нивелироваться негативные последствия краха или снижения объемов продаж на отдельных рынках. Иными словами, диверсификация повышает уровень стабильности общих результатов компании.
Хотя стратегический план для конкретного рынка и задает общие краткосрочные и долгосрочные цели, связанные с долей рынка, выручкой от продаж и прибылью, он не уточняет, как будут достигаться эти цели. Для этого используется тактический маркетинговый план — стратегия комплекса маркетинга (продукт, цена, каналы продаж, методы продвижения и сервис) и набор соответствующих тактических шагов. План включает бюджет маркетинга и продаж, нужный для внедрения стратегии комплекса маркетинга. На основе маркетинговой тактики, бюджета маркетинга и продаж и 3–5-летнего прогноза по доле рынка, выручке от продаж и чистой эффективности маркетинга компания разрабатывает свой план по результатам.
1.-Почему компания Yum Brands решила отказаться от хорошо известных брендов A&W и Long John Silver’s?
2.-Почему компания Toyota вышла на автомобильный рынок США с моделью, продававшейся по низкой, а не средней или высокой цене?
3.-Почему Toyota добавила продуктовые линейки Lexus и Scion в свой портфель продуктов как отдельные зонтичные бренды, а не модели в составе основного ассортимента?
4.-Как компания Apple могла бы использовать концепцию жизненного цикла продукта, описанную в этой главе, для оценки текущих и будущих продаж и прибыли своего портфеля?
5.-Какие действия можно было бы совершить в отношении портфеля A на , чтобы сделать его более сбалансированным за следующие 3–5 лет? Какое влияние это изменение окажет на выручку от продаж и прибыль в краткосрочной и долгосрочной перспективе?
6.-Почему так важно использовать две независимые группы переменных, описывающих возможные результаты, для оценки портфеля продуктов компании вроде Kellogg’s? Почему эти показатели будут другими в случае компании Netflix?
7.-Что подразумевается под «стратегическим планом» в случае компании Yum Brands?
8.-В чем заключается разница между рыночной привлекательностью и конкурентным положением при выстраивании портфеля продуктов для компании вроде General Motors?
9.-Как модель портфеля, основанная на жизненном цикле продукта и индексе доли рынка, может помочь растущей компании вроде ?
10.-Почему компании вроде Coca-Cola стоит отдать предпочтение модели портфеля GE/McKinsey?
11.-Как вы могли бы оценить привлекательность нового потребительского рынка для Procter & Gamble? Перечислите конкретные факторы, которые вы бы включили в расчет индекса рыночной привлекательности.
12.-Как вы могли бы оценить конкурентное положение компании Procter & Gamble на новом потребительском рынке? Перечислите конкретные факторы, которые вы бы включили в расчет индекса конкурентного положения.
13.-С помощью приведенной ниже информации проведите анализ портфеля и конкретизируйте стратегический план для компании, обслуживающей три рынка: A, B и C.
Рынок | Доля, % | Выручка от продаж, млн долл. | Рыночная привлекательность | Конкурентное положение |
A | 10 | 20 | 20 | 40 |
B | 33 | 50 | 75 | 80 |
C | 5 | 10 | 85 | 15 |
14.-На основе информации, представленной в вопросе 13, и дополнительной информации ниже создайте трехлетний план по результатам относительно доли рынка и выручки от продаж для каждого рынка с учетом заданного стратегического плана. Создайте прогноз продаж для каждого года в составе трехлетнего горизонта планирования.
Рынок | Стратегический план | Цели, связанные с долей рынка, % | Рыночный спрос, млн долл. | Темп роста рынка, % |
A | Оптимизация позиции | 5 | 200 | 5 |
B | Защита доли рынка | 33 | 150 | 7 |
C | Наращивание доли рынка | 10 | 200 | 20 |
15.-При каких условиях Apple могла бы использовать наступательный стратегический план?
16.-При каких условиях Apple могла бы использовать оборонительный стратегический план?
17.-Какую роль играют наступательные и оборонительные стратегические планы в краткосрочных и долгосрочных результатах компании Apple?
18.-Как влияет уровень диверсификации продуктов и рынков Apple на рост продаж и стабильность результатов?
19.-Почему у компаний General Electric и Dell будут наблюдаться различные масштабы колебаний выручки от продаж за 10-летний период?
20.-Как будут различаться показатели выручки от продаж и прибыли за трехлетний период между компаниями, использующими лишь оборонительные стратегические планы, и компаниями, пользующимися только наступательными планами? Почему для компании типа Dell так важно выстраивать баланс между наступательными и оборонительными планами?
21.-В чем будет отличаться для компании GE Appliances наступательный стратегический план и бюджет маркетинга и продаж, направленный на рост доли рынка, от стратегического плана, направленного на оптимизацию позиции и снижение доли?
Маркетинговые инструменты и упражнения по их применению
Четыре интерактивных инструмента оценки маркетинговой деятельности и практические упражнения, приведенные в этом разделе, позволят вам лучше понять, как использовать анализ портфеля при выборе эффективного стратегического плана. Инструменты представлены на сайте . Вводя данные, вы найдете ответы на множество заданных в книге вопросов. Вы также можете ввести иные данные и изучить результаты, после чего сохранить свою работу. Числа в скобках соответствуют примерам из главы 11, а инструкции с буквенными обозначениями относятся к упражнениям в сети.
11.1. Жизненный цикл портфеля продуктов ()
А. На основе имеющихся данных скорректируйте имеющийся портфель, используя рекомендуемые доли показателей выручки с учетом этапа жизненного цикла. Добавьте в портфель продукт F с 25% и продукт G с 10% уровня проникновения на рынок.
B. Какие результаты покажет этот новый портфель в будущем с точки зрения выручки от продаж и прибыли?
11.2. Темп роста рынка — индекс развития доли ()
A. На основе имеющихся данных (и стратегии, представленной на ) скорректируйте состояние портфеля с учетом темпов роста рынка и усилий компании, направленных на улучшение показателей доли рынка. Какое влияние это может оказать на будущие продажи и прибыль?
11.3. Портфель GE/McKinsey ()
A. На основе имеющихся данных скорректируйте рейтинги конкурентного положения и рыночной привлекательности и создайте обновленный портфель для продукта A. Какое влияние, по вашему мнению, этот портфель окажет на выручку от продаж и прибыль?