Претензия коллеге

Представьте: вы поручили задачу коллеге, тот ее выполнил, но сделал это плохо. Не потому, что не мог сделать лучше; и не потому, что вы плохо поставили задачу, — а именно неряшливо, не вовремя. Ощущение, будто он специально вам пакостит. За такое хочется как минимум поругать человека, а если это происходит в компании — то еще и публично пристыдить, чтобы больше такого не повторялось. Вот вы пишете письмо, в копии коллеги. Но дальше происходит неожиданное:

Исполнитель начиняет сначала оправдываться, а потом обороняться. Даже если он понимает, что не прав, он будет стараться не ударить в грязь лицом.

Исполнитель начинает нападать в ответ: «А надо было раньше приходить», «Вы тут на мне ездите», «Если бы нормально поставили задачу, я бы нормально сделал», «Какое ТЗ — такой и результат». Немногие способны при нападении не начать нападать в ответ.

Исполнитель представляет всё таким образом, что на самом деле он не виноват, а ваши претензии ничем не обоснованы. Кажется, что вы пришли к неразрешимому конфликту.

Когда мы нападаем на исполнителя, мы снижаем его способность прислушаться к нам, воспринять критику и сделать работу хорошо. Когда мы приходим с претензией, мы уже проиграли — даже если изначально были правы.

Чтобы исправить ситуацию, гораздо полезнее использовать такой подход:

1. Говорить лично, желательно — голоcом.

2. Сначала выяснить, из чего человек исходил.

3. Помочь ему понять, почему это плохо.

4. Предложить вместе найти решение.

Этот подход в миллион раз сложнее, чем просто написать гневную претензию на всех, но он даёт результат.

Личный контакт и голос. Лучше всего разбираться с проблемами лично, а не почтой. Когда мы говорим с человеком с глазу на глаз, ему намного проще признавать ошибки. А если у нас при этом миролюбивый настрой и спокойный дружелюбный голос, настроение передастся коллеге. Он уже не сможет реагировать на нас агрессивно.

Главная задача — сделать так, чтобы человек не чувствовал от нас угрозы; чтобы единственным эмоционально адекватным поведением было «размышляющее состояние». Не «доказать, что я прав», а «вместе подумать, как это исправить».

Выяснение обстоятельств. Люди очень редко действуют во вред. Мало кто скажет: «Да, я специально сделал плохо». Скорее всего, у человека были причины сделать работу именно так. Мало времени? Нечеткая задача? Неверный образец? Взял на себя лишнего и не успел? Нужно выяснить, почему получилось именно так, пока что без оценок.

Задавайте вопросы в духе «Из чего ты исходил?» или «Можешь объяснить свою логику вот в этом?». Не критикуем, а именно разбираемся в чужой картине мира. Такой подход напрочь отобьет желание человека защищать свою картину мира, потому что мы на нее не нападаем — наоборот, интересуемся.

Последствия. Когда мы понимаем позицию исполнителя, пора показать ему, к чему это привело. Недовольные клиенты, сорванные сроки, расстроенные подрядчики — покажите это другому человеку. Но не с претензией, а просто как факт: «Смотри, со своей точки зрения ты прав, но параллельно появилась такая проблема». Часто исполнитель и сам это увидит.

Если у нас нет объективных аргументов, почему сделанная работа плоха, то сначала нам самим нужно в этом разобраться. Иначе претензия необоснованная. Например, человек должен был сделать презентацию в понедельник, сделал во вторник, а реально она нужна была к среде. Что плохого в том, что он не сделал работу в понедельник?

Фокус на решении. Наконец предлагаем исполнителю вместе подумать, как устранить негативные последствия. При этом важно, чтобы всю дорогу вы были на стороне другого человека. Вы пришли не учить его жизни, а взять его в свою команду по решению объективно сложившихся проблем.

Олег, я по поводу выгрузки по такому-то клиенту.
Можешь посмотреть, кто и как тебе ставил по нему задачу?

Да, вот, посмотри. Я слышал, что там какая-то проблема, это из-за меня?

Пока не знаю. Так, вот тут у тебя диапазон дат.
Ты весь этот диапазон обработал?

Ну да, с первого по тридцатое... А, стой. А почему тридцатое, когда нужно было по тридцать первое?

То есть ты не выгрузил за тридцать первое?

Елки-палки! Вот это я облажался! Там же тысяча транзакций на сумму более полутора миллионов! Что же теперь делать?

Насколько я поняла, они завтра будут встречаться с клиентом, обсуждают компенсацию — миллион рублей.

То есть из-за меня они хотят им заплатить миллион? Они с ума сошли? Кто ведет этот инцидент? Я сейчас ему наберу, мы всё решим. Безумие какое-то, вот же все операции! Сейчас я им...

Некоторые менеджеры сейчас скажут, что это детский сад: можно было за три секунды сказать что-то в духе «Работа ужасная, это не наш уровень, переделай». А мы тут городим огород и чуть ли не записываем человека на психотерапию. И эти менеджеры по-своему правы: если у человека всё в порядке с «опорами», представлениями о себе и самооценкой, у него такая критика не вызовет вопросов:

«Окей, я сделал плохо, но я при этом в порядке. Пойду переделаю. Спасибо, что обратил внимание!»

Хотелось бы, чтобы так было со всеми, но это не так. Огромная часть наших коллег остро реагируют на критику. Она обижает их до глубины души, потому что в словах «Это плохая работа» они слышат «Ты плохой, никчемный, ты ни на что не годен». В этом нет вины менеджера — это психологическая травма, которая тянется из детства. Эта травма — не ваша вина.

Если вы окружены устойчивыми, взрослыми и способными воспринимать критику людьми, вы и так это почувствуете. Для вас будет естественным давать такую критику и высказывать претензии в прямом открытом диалоге. И нормально, что пример на предыдущей странице вас возмутил: он не вписывается в ваш контекст.

Поэтому я не говорю, что вы обязаны следовать этому алгоритму. Наоборот: следуйте тому, что соответствует вашему контексту отношений. Если вы уверены, что в вашей компании нужно говорить так, как справа в столбце с крестиками, — значит, вы оценили контекст. У вас проблемы нет.

Проблема может быть у тех, кто понимает: «Если я сейчас выскажу хоть что-то плохое, этот человек будет защищаться, визжать и оправдываться, я от него ничего не добьюсь». Это значит, что контекст не располагает к прямой критике. И вот тогда этот алгоритм поможет.

Чего точно не стоит делать — так это пытаться сгладить критику: «Ты всё сделал замечательно, но вот тут небольшие...» Такое сглаживание не решает названные выше проблемы и добавляет еще одну: теперь исполнитель уверен, что проблема на самом деле не так страшна. А раз не страшна — зачем ее решать?