Письмо с задачей
Многие знают систему постановки задач SMART: задача должна быть конкретной, измеримой, достижимой, реалистичной и иметь срок. Если следовать одним этим принципам, уже будет хорошо.
Но есть один минус: SMART основан на идее, что читатель уже погружен в проект, понимает общую цель компании и текущую ситуацию. Но часто это не так.
Ставя задачу по SMART, мы можем думать, что человек будет действовать строго по нашей инструкции. Например, если мы сказали, что задача должна быть готова к 10 утра понедельника, то исполнитель сделает ее ровно к 10 утра. Но в реальности исполнитель добавляет к задаче собственную интерпретацию. Например: «В понедельник в 10 утра эта задача никому не будет нужна, потому что все будут заняты разгребанием почты после выходных. Сделаю ее после обеда». Человек по-своему оценил ситуацию и принял самостоятельное решение.
Поэтому при постановке задачи мы должны грамотно ввести читателя в курс дела, чтобы его понимание ситуации совпало с нашим. Структура такая:
Ситуация. Что происходит в проекте или компании.
Задача и результат. Что конкретно сделать, в каком виде предоставить результат (файл, форма, шаблон).
Срок и обоснование. Когда это нужно и почему именно тогда. Если нужно сделать к 10 утра, что произойдет в 10:05?
Что дальше. Кто будет работать с этой задачей после тебя?
Материалы. Проявите деятельную заботу и соберите в одном сообщении все необходимые для работы файлы и справочники.
Право на нет. Если исполнитель имеет право отказаться от выполнения задачи, нужно это произнести и подчеркнуть. Звучит странно, подробнее об этом на следующем развороте.
Открытая дверь. К кому обращаться за помощью?
Адекватная постановка задачи, если вы руководитель, а ваш подчиненный в курсе проекта и понимает, зачем это делать.
Та же задача, но исполнитель не в курсе ситуации и не обязан нам помогать.
Что за «право на нет»? Есть задачи, от которых человек не может отказаться, нет такого права. Например, если задачу поручает руководитель, она очень важна или входит в обязанности по трудовому договору. Контекст отношений можно описать так: «Если ты этого не сделаешь, мы тебя уволим». Это уже не просьба, а поручение.
А бывает иной контекст: мы просим человека помочь, но он имеет право нам отказать. Сосредоточьтесь на этой мысли: если он не захочет помогать, у нас нет способа его принудить. Следовательно, в наших интересах, чтобы человек сам захотел помочь — без чувства принуждения.
Многие управленцы в этот момент ощущают неуверенность в своей позиции. Они начинают искать, чем бы надавить:
Лестью — «мы знаем, что ты лучший специалист в этом деле. Ты самый опытный в этом вопросе. Никто лучше тебя с этим не справится».
Важностью — «это очень важная задача для компании. Мы должны все вместе собраться и отстоять...»
Авторитетом — «эта просьба напрямую от Ивана Ивановича, это ключевая задача для компании, сейчас это в приоритете».
Деньгами — «если ты поможешь, я организую тебе премию и отгул. Сколько часов загрузки тебе вписать?»
Сглаживанием — «уверен, что для такого профессионала, как ты, это не станет проблемой. Задача на 5 минут».
В основе этих приемов лежат манипуляции: мы обходными путями пытаемся вызвать в исполнителе чувство, будто он должен — но ведь он не должен, и он сам это знает!
Особенно жалко выглядит последняя манипуляция, что задача на самом деле простая. Менеджеру может показаться, будто так он сглаживает тяжесть просьбы. Будто задачку на пять минут не так страшно выполнить. Но на самом деле так менеджер обесценивает работу специалиста: «Вы думаете, что это простая задача? Так сделайте ее сами, раз для вас это на пять минут!» Такое обесценивание скорее раздражает.
Что будет, если вместо манипуляций сделать наоборот: проговорить право человека нам отказать? И дальше подумать — как будет развиваться работа, если человек откажет?
Если не можешь взяться, мы попробуем сделать сами. Но мы в этом не специалисты, поэтому, если сможешь помочь или подсказать, ты нас выручишь.
Понимаю, что это не входит в твои обязанности, поэтому, если не сможешь помочь, дай знать. Но если можешь хотя бы подсказать, к кому обратиться, это уже упростит нам задачу.
Почему это «право на нет» может сработать:
1. Мы проговариваем контекст — «ты можешь отказать». Теперь у читателя нет повода сопротивляться нашей просьбе. Мы сами дали ему право отказать без последствий.
2. Мы предлагаем интересную сделку: если человек нам поможет, он нас выручит. «Выручит» — то есть окажется классным, нужным, востребованным в наших глазах. Если человеку это важно и он хочет строить отношения с нами дальше, для него это не пустой звук.
3. Человек понимает, что отказаться от нашей просьбы — значит отказаться и от того, чтобы быть нужным, классным и востребованным.
Парадоксальным образом такой подход помогает читателю задуматься: «А правда ли я хочу отказать? Может быть, выгоднее согласиться?» И если он видит пользу в том, чтобы вам помочь, вероятность согласия растет.
Прием однозначно не сработает, если читатель не хочет строить с вами отношения — например, если между вами уже сложился дурной контекст. Представьте: некий менеджер систематически подводил исполнителя, ставил неправильные сроки, манипулировал, вводил в заблуждение, повышал голос. Отношения между ними дурные. И вот этот менеджер пришел с очередной просьбой, только теперь еще и с «правом на нет». Читатель изначально не хотел ему помогать и даже искал повод дополнительно напакостить в отместку за всё былое. Тогда никакое «право на нет» не поможет. Поможет только расставание.
