Миф 21
«Я отлично работаю, но меня не замечают, не продвигают, не повышают»
У меня есть старый знакомый. Он возглавляет российский бизнес одной небольшой, но известной немецкой компании, производящей чай. На должности СЕО он находится уже около 15 лет, и есть большая вероятность, что на пенсию уйдет именно из этой компании. В российском офисе работает около 50 человек. Вполне можно представить себе ситуацию, когда кто-то из его тридцати сорокалетних заместителей скажет: «Я отлично работала, добилась высокой позиции (например, директора по продажам) и хочу стать СЕО. Но мне некуда развиваться в этой компании. Я уперлась в потолок в виде моего начальника, который не собирается никуда уходить в ближайшие годы». Я полностью соглашусь с этим человеком и посоветую ей обсудить с компанией возможности международной карьеры, а если это нереально – искать другую работу.
Но, если жалобы на то, что «меня не продвигают и не повышают», исходят от руководителя среднего звена, работающего в компании с тысячами сотрудников, то никакого сочувствия не возникает. В корпорациях есть сотни различных возможностей, о которых я уже неоднократно упоминала: проектная работа (миф 16), переезд в другой город (миф 17), временный или постоянный переход в другую функцию (миф 18) и так далее. Главное – осознать, что ответственность за карьеру человек несет самостоятельно, а не руководство компании, непосредственный начальник или отдел персонала.
У психологов есть понятие «локус контроля». Люди, которые склонны к внешнему локусу контроля, обычно приписывают результаты своей деятельности внешним факторам. Те, у кого склонность к внутреннему локусу, связывают свои успехи или неудачи с внутренними факторами: своей личностью с ее положительными и отрицательными качествами, приложенными усилиями, наличием или отсутствием необходимых знаний, умений и навыков. Очень полезно пройти так называемый «Опросник Роттера», узнать, какой локус контроля у вас, и работать над тем, чтобы внутренний локус превалировал над внешним. Тогда каждый раз, когда захочется сказать: «Мой начальник не хочет, чтобы я развивался» или «Мой начальник меня ничему не учит и не дает обратную связь», вы сможете переформулировать свою мысль иным образом: «Я отвечаю за свое развитие, поэтому использую все возможности внутрикорпоративного и внешнего обучения, проактивно запрашиваю обратную связь у руководителя и коллег». Что же человек может сделать для того, чтобы взять в свои руки ответственность за собственную карьеру?
Во-первых, никто не отменял правило про 10 000 часов практики, необходимых для достижения профессионального совершенства в своей сфере (миф 13). Но параллельно с набором этих часов можно, например, повышать свою квалификацию в смежных областях: финансистам изучать маркетинг, маркетологам – производство, технологам – финансы, логистам – корпоративные коммуникации и так далее. XXI век – время кросс-функциональных и мультидисциплинарных проектов, поэтому специалисты, разбирающиеся в нескольких областях, ценятся выше. Всем без исключения будет полезно изучение иностранных языков, лидерства и управления людьми, информационных технологий, а также проектного менеджмента и методик управления операционными процессами (бережливое производство или lean, гибкий проектный менеджмент или agile и DevOps). Если нельзя обучиться за корпоративный счет, то существует масса бесплатных дистанционных курсов. Для развития стратегического мышления и «helicopter view» (взгляда на бизнес с высоты птичьего полета) стоит почитать книги и статьи экономистов, социологов, политологов, философов, футурологов и мемуары великих предпринимателей. Можно начать заниматься общественной работой в профессиональном сообществе, и в том числе преподавать. Чтобы передавать свои знания другим, надо самому разбираться в теме в сто раз лучше.
Во-вторых, есть смысл максимально использовать все возможности работы в крупной компании. Сегодня у каждого сотрудника, благодаря цифровым технологиям, есть доступ к базам знаний, где хранятся материалы по стратегии и лучшим практикам. Во многих компаниях есть корпоративная общественная жизнь в различных сообществах по интересам (спортивных, туристических, волонтерских). Несмотря на то что участие в подобных активностях на первый взгляд кажется мало связанным с построением карьеры, это не так. На подобных мероприятиях формируются полезные социальные связи с коллегами из других регионов и подразделений, которые могут пригодиться в самый неожиданный момент. Где-то появится интересная вакансия, и человек, с которым вы по выходным играете в футбол или посещаете занятия по йоге, порекомендует вас на эту должность.
В-третьих, во многих компаниях существуют программы развития кадрового резерва или формирования «скамейки запасных». В подобных программах, несмотря на то что концептуально они немного устарели, обязательно надо принимать участие и стараться попасть в правый верхний угол так называемой «Матрицы потенциала» или «Матрицы девяти квадратов» (Рисунок 7).07
Те компании, которые используют подобный подход, по итогам работы за каждый год распределяют всех сотрудников по этим девяти квадратам в зависимости от их результативности и потенциала к росту на следующий уровень. Под краткосрочным потенциалом обычно понимают готовность перейти на новую должность в течение года, а под среднесрочным – в течение 2–3 лет. В правом верхнем углу матрицы оказываются те, у кого высокие результаты и есть потенциал к развитию. Их называют «Будущие лидеры», «Сотрудники с потенциалом роста» и «Сотрудники с большим влиянием на бизнес». Именно в этих людей компания будет инвестировать в наибольшей степени: их включат в кадровый резерв, будут посылать на дорогостоящие тренинги в бизнес-школы, направлять на стажировки и назначать лидерами проектов. Безусловно, надо стараться попасть в число этих счастливчиков.
Рисунок 7
Более современный подход к развитию людей заключается в том, что потенциал есть у каждого, поэтому компания не должна ограничивать скамейку запасных только членами кадрового резерва. В таких компаниях каждому сотруднику предоставляются равные возможности развития компетенций, а вакансии заполняются на конкурсной основе. Для того чтобы люди могли самостоятельно определить, куда и каким образом они хотят двигаться, в корпорациях существуют цифровые платформы планирования карьеры. На подобных платформах хранятся данные о развитии тысяч сотрудников компании за прошедшие годы. На основании больших данных об индивидуальных карьерах и предиктивной аналитики формируется примерная карьерная траектория. Она содержит сроки, последовательные шаги, инструменты развития компетенций и рекомендации по внутренним менторам, которые могли бы поддержать человека в его карьере.
Например, сотрудник, занимающий сегодня должность специалиста по работе с клиентами в Екатеринбурге, хочет стать продакт-менеджером. Он заходит на эту платформу, куда уже загружен его «цифровой след» – полное резюме, данные о всех пройденных образовательных курсах и, при наличии, результаты ассессментов или оценки компетенций. Когда сотрудник указывает свою целевую должность «продакт-менеджер», нейросеть платформы за несколько секунд анализирует все находящиеся в ней данные и на основе аналогичных карьер, уже реализованных другими работниками компании, рекомендует определенные шаги: проработать еще не менее одного года на текущей должности, пройти обучение по управлению проектами и лидерству, потом подать свою кандидатуру на должность начальника отдела по работе с клиентами, получить там необходимый опыт, причем желательно в большом регионе, например, в Москве или Санкт-Петербурге. А в качестве следующего шага уже пробовать себя в конкурсе на позицию продакт-менеджера, предварительно пройдя все необходимые тренинги. Платформа укажет, что движение по этой траектории займет около трех лет. Важно понимать, что сроки могут варьироваться как в одну, так и в другую сторону в зависимости от темпа развития самого человека и наличия подходящих вакансий. Очевидно, что никто не будет выгонять с работы сотрудника, чтобы освободить вам место. Платформа лишь рекомендательный инструмент, она помогает планировать карьеру и не обладает юридической силой.
Для того чтобы каждый человек мог самостоятельно обучаться, необходимо использование цифровых инструментов, например, платформ образовательного опыта (Learning Experience Platform – LXP или LEP). Они не только содержат библиотеку готовых курсов, но и позволяют опытным сотрудникам компании оформлять свою профессиональную экспертизу в образовательный контент, создавать курсы, вебинары и подкасты, чтобы делиться знаниями с коллегами, а менее опытным – находить карьерных менторов и интересные проекты для развития компетенций. Также прогрессивные компании инвестируют в микро- и мобильное обучение, позволяющее сотрудникам получать знания непосредственно в процессе работы (мы говорили об этом в мифе 4). Но самое главное – это корпоративная культура и вытекающие из нее HR-практики. В компании должно быть принято заполнять вакансии на основе справедливого и отрытого конкурса. Руководители должны владеть коучинговым стилем управления и уметь давать непрерывную обратную связь. Необходима работа внутренних карьерных менторов, финансовая поддержка географической мобильности и дистанционной работы, а также практики участия в проектах, кросс-функциональных и кросс-региональных перемещений.
Карьера сама себя не сделает, ее надо готовить как длительную экспедицию.
Несмотря на то что многое из описанного выше звучит как научная фантастика, я знаю множество международных и даже российских компаний, где все инструменты используются на практике. Имеет смысл изучить в Интернете информацию о компании, в которой вы собираетесь работать, выяснить, что из вышеперечисленного там внедрено, и обязательно задать вопросы на эту тему на собеседованиях в отделе персонала. Как говорил один мой коллега: «Провалить подготовку – подготовить провал». Карьера сама себя не сделает, ее надо готовить как длительную экспедицию.
#locusofcontrol #rotter #локусконтроля #userexperience #helicopterview #lxp #lep #радикальнаяпрямота #терпениеитрудвсеперетрут #каждомупоспособностям
