Глава 4. Правильный ассессмент. Способы оценки персонала

Подходов к организации процедуры оценки два: либо компания это делает самостоятельно, либо привлекаются внешние силы: ассессмент-центры или эксперты, специализирующиеся на оценке персонала. И те, и другие могут использовать в своей практике следующие известные способы оценки:

• собеседование (разговор);

• наблюдение за выполнением производственного задания;

• письменный ответ на серию прямых вопросов, анкетирование;

• тестирование с помощью специально разработанных тестов и опросников (письменное или с использованием цифровых технологий);

• оценка в процессе деловой игры;

• автоматизированный способ оценки с помощью специально разработанной компьютерной программы, то есть без участия оценивающего человека.

Нет и не может быть единого взгляда на соответствие способа оценки целям, которые преследует эта оценка. Почему?

Во-первых, потому что нет такого общепринятого эталона, с которым можно сравнить итоги любой оценки, даже если результаты оценки выражены заранее заданными числовыми показателями, в зависимости от конкретики ответов. Об этом мы еще поговорим подробно при описании способа проверки на пригодность (валидность) метода и его надежность.

Во-вторых, глубокая сущность каждого из рассматриваемых здесь способов, кроме автоматизированного, основана на оценке одних людей другими такими же людьми. И что каждая из сторон думает в действительности на тему заданного вопроса, будет скорее не совпадать, чем совпадать, потому что всё, что выражено словами, может пониматься слушателем непредсказуемым образом. Наиболее объективной выглядит автоматизированная оценка, но это зависит от методики, взятой за основу и используемой в программе. Дискуссия на темы оценки персонала сегодня заметно активизировалась. Единый взгляд, судя по всему, появится нескоро, поэтому есть резон говорить о том, что мы имеем сейчас, и выбрать из всего многообразия способов наиболее приемлемый, или кажущийся нам таковым.

Собеседование

Собеседование при приеме на работу старо как мир. И действительно, когда и кто согласился бы на «кота в мешке»? Предварительный разговор с претендентом на рабочее место существовал во все времена, менялись его формы и содержание. Даже лет тридцать тому назад форма была предельно простая: пришел, поговорил с непосредственным начальником (сегодня – нанимающий менеджер) не более получаса, и тот звонит в «кадры»: «Оформляйте». Потому что одна сторона жила по принципу «Работа не волк – в лес не убежит», а другая – «Свято место пусто не бывает». Отношение к персоналу как к ценному ресурсу предприятия появилось совсем недавно, отсюда и возрастание ценности процесса найма, который никогда не обходится без собеседования.

Современное собеседование – это целевая коммуникация, и надо уметь ее осознанно выстроить в зависимости от поставленной задачи. Эйчар непременно должен быть хорошим коммуникатором. Что это значит? Это значит, что он должен:

• подготовиться к разговору, то есть иметь конкретную цель и заранее подготовить те вопросы, которые надо задать соискателю;

• настроить себя на отсутствие любой предвзятости, «спрятать» личные предпочтения и стереотипы при составлении заключительного мнения о соискателе;

• в процессе беседы буквально «вплетать» запланированные вопросы в ход разговора, чтобы они не казались внезапными и странными;

• слушать собеседника доброжелательно и заинтересованно, чтобы в памяти собеседника остались о вас только добрые воспоминания, независимо от результатов собеседования;

• уметь держать под контролем весь ход разговора, чтобы он не уходил в сторону и не запутывался в каких-то случайных, несущественных деталях.

Стратегию и тактику собеседования как процесса нужно построить для себя один раз и использовать для любых задач, вне зависимости от количества тех, кого вы собеседуете, и на какую должность. Изменяться будет только внутренняя часть, контекст. Вопрос «Что оценивать?» будет обсуждаться с нанимателем. Вы его пожелания переведете на профессиональный язык компетенций. Стратегия и тактика процесса, который вы собираетесь организовать и применить на практике, строятся на одном базовом утверждении: «Вам следует найти и убедить лучшего кандидата из имеющихся». Причем лучшего для конкретной компании. Это ваша основная задача.

Теперь по порядку о каждом пункте.

Первый и оптимальный шаг для выстраивания отношений и подготовки к интервью – это прочтение резюме. Я не знаю, что пришло в голову человеку, который сказал впервые, что «рекрутер не читает резюме». Потом это утверждение растиражировали, и оно стало всеобщим «хитом сезона» в эйчар-сообществе. По крайней мере, это принято обсуждать. Когда я вижу статьи по этому поводу или слышу подтверждающие высказывания, меня берет оторопь: «Почему?!» Резюме соискателя – это единственный источник информации до личной встречи. Информация в резюме позволяет спланировать интервью, построить начальные вопросы, найти почву для первичного скрининга и для оценки в дальнейшем. Я не понимаю, откуда взялась эта фраза, почему ее все повторяют. Есть у меня подозрение, что все началось с утверждения, что резюме – это недобросовестная реклама соискателя, приукрашенные элементы биографии. Если проще, соискатель врет. На самом деле в резюме написана правда соискателя. Это его правда. Он может заниматься самообманом, заниматься намеренно, но это написана его правда.

Истина одна, а правд много. У каждого своя правда. Это так же, как со стереотипами, – у каждого свое. Поэтому в резюме всегда написана правда соискателя. Она не всегда устраивает эйчара. Он ждал, что в резюме будет прямо указано, есть ли у соискателя те компетенции, которые указаны в карте компетенций, или их нет. В свою очередь, в объявлении о вакансии написана правда нанимателя. И это не всегда истина. Например, наниматель действительно считает, что у них молодой дружный коллектив и амбициозные задачи. А когда туда приходит соискатель, зачисленный в коллеги, выясняется, что коллектив молодой, но дружным его назвать можно с большой натяжкой, а амбициозными задачами там и не пахло. Поэтому, когда встречаются правда соискателя с правдой заказчика, возникает первый, неявно выраженный конфликт между эйчаром и соискателем – взаимное недоверие.

У рекрутера недоверие возникает, как правило, сразу. Иначе зачем он в первом телефонном разговоре переспрашивает пункты резюме? Может быть, вы лично этого не делаете, но если кто-то этим грешит, надо прекратить. Переспрашивая резюме, вы никакой новой информации не получаете, вы демонстрируете исключительно акт недоверия. То есть вы сразу фактически сообщили соискателю, что вы ему не верите.

Я провела опрос, общалась с рекрутерами из разных мест, интересовалась, зачем они переспрашивают резюме. Ответ был только такой: «Я должен (или должна) убедиться, что там написана правда». Как? Это правда соискателя, он ее уже написал. Ответить на вопрос «Зачем?» не смог ни один.

Если рекрутер действительно хочет получить дополнительную информацию о каком-то факте из резюме, то можно начать с такой фразы: «Я понимаю, как вас бесят рекрутеры, которые переспрашивают ваше резюме. Я делать этого не буду. Я хочу уточнить только одну деталь…» или «Мне только хотелось бы узнать, что вы конкретно делали (на каком-то предыдущем месте работы)?» Подобные фразы ничего не значат, но они дают важный настрой на благоприятное отношение к общению с соискателем. Любым удобным способом надо дать понять соискателю, что вы ему доверяете и готовы разговаривать с ним в режиме доверия, и что он может вам доверять и рассказывать то, что вначале намеревался скрыть от работодателя. Такое тоже случается, когда соискатель проникается к рекрутеру доверием. Такую ситуацию я видела собственными глазами.

Поэтому, что бы там ни говорили, первый шаг – этоизучение резюме для формирования зацепок в разговоре и построения цепочек вопросов. Следующий шаг – это составление пакета вопросов, которые вы будете использовать для оценки. Содержание вопросов должно быть таким, чтобы ответы на них прямо или косвенно давали возможность оценить степень развития исключительно тех компетенций, которые указаны в профиле должности. Если у вас несколько кандидатов на одну и ту же должность, то не надо придумывать вопросы для каждого в отдельности, иначе вы не сможете сравнить этих кандидатов. Вопрос можно переформулировать, связав текст с профессиональным опытом конкретного кандидата, но не надо менять его смысл. И не особенно усердствуйте по количеству вопросов, пяти вполне достаточно.

Следующий шаг в подготовке к собеседованию – планирование разговора, то есть решить, какие вопросы и в каком порядке будете задавать, исходя из главной задачи: оценить, на каком уровне бизнес-компетенции соискателя соответствуют списку компетенций в профиле должности. Как мы и договорились в самом начале, говорить будем только об оценке soft skills. Если вы, как рекрутер, на первичном скрининге уполномочены оценивать в какой-то степени hard skills, делайте это, как привыкли, как считаете нужным. Оценка hard skills очень специфична, и в каждой компании свои особенности. Самое главное – не выглядеть глупо перед соискателем. Когда рекрутер начинает вдаваться в профессиональную терминологию, не важно какую: бухгалтерскую, программистскую, прочую, он должен сам хорошо разбираться в том, о чем он спрашивает.

Что касается сущности вопросов, ответы на которые расскажут вам об уровне soft skills, то сегодня предпочитают два направления. Первое называется – оценка прошлого опыта. Эйчар просит соискателя рассказать о самой сложной ситуации в работе из прошлого опыта, с которой он сумел справиться или не справился, и как это произошло. Соискатель начинает отвечать, рассказывать. И этот ответ соискателя надо проанализировать, его надо совместить с ценностями компании. Из этого ответа надо понять суть, уметь отбросить детали. Чтобы это сделать, человек, который анализирует ответ, должен быть достаточно подготовленным. Адепты «школы прошлого опыта» утверждают, что оценка прошлого опыта – это самое верное решение. По их мнению, ответы дают возможность понять, как поведет себя человек в подобной ситуации, если она возникнет. На самом деле такой прогноз верен не более, чем на 40 %. Потому что в прошлом опыте человек был в другой компании, находился в вовлеченности определенной степени, в прошлом состоянии, вокруг него были другие люди, обладающие, как и он, какими-то компетенциями. Были уникальные особенности момента, которые повлияли и на ситуацию, и на ее решение. Поэтому базироваться на вопросах о прошлом опыте не показательно.

Существует еще одно направление вопросов для оценки – вопросы, связанные с гипотетическими ситуациями. Предлагается ситуация, которая может происходить в реальности при определенных обстоятельствах. Соискатель рассказывает о своем варианте решения, если бы ему пришлось это делать в действительности. По содержанию ответа можно сделать вывод о его реальном поведении в похожей ситуации. В этой методике также есть свои минусы. Поведение человека в реальности будет зависеть от того, насколько он заинтересован в принятии решения, насколько он мотивирован, кто его окружает.

Наиболее информативный способ оценки при найме – это пересечение двух описанных подходов. Тогда есть возможность оценить ответ о придуманной ситуации, сопоставить с ним ответ на вопрос из прошлого опыта, совместить между собой эти данные и проанализировать степень совпадения ответов. На сегодняшний день это лучшая модель оценки бизнес-компетенций при найме. Во-первых, мы не нарушаем личные границы, во-вторых, не задаем респонденту вопросы, запрещенные трудовым законодательством.