Глава 3. Первые шаги оценки. Профиль должности и карта компетенций
Сначала договоримся об определении терминов, чтобы в дальнейшем каждое название понимать одинаково и не возвращаться к объяснениям несколько раз.
Итак, профиль должности – это:
1. Исчерпывающие сведения о сущности самой должности (название должности, выполняемые функции, уровень подчинения в общей иерархии предприятия, необходимость контактов со смежными подразделениями).
2. Важные биографические данные личности (желательный возраст, пол, необходимое базовое образование, опыт работы и при каких обстоятельствах он получен).
3. Карта компетенций, то есть перечень всех компетенций (hard skills и soft skills) и уровень развития каждой из них, который должен продемонстрировать претендент на должность.
4. В профиле должности не должно быть регламентов, инструкций и прочих документов, касающихся процессов и технологий.
Таблица 3. Пример оформления документа «Профиль должности»
Составление профиля одной должности – работа трудоемкая, но отсутствие этого документа еще больше усложняет жизнь эйчара, поскольку заставляет возвращать к такому или подобному сбору сведений каждый раз, когда возникает вакансия. Лучше один раз сделать и быть уверенным, что какая бы вакансия ни возникла, есть полная готовность ее рассматривать и оценивать претендентов. Готовый профиль должности может оставаться неизменным два или даже три года, но не более. И вот почему. Сведения для документа рождаются не в голове эйчара, а складываются из системного анализа задачи и собираются вместе, как следствия принципов работы всей системы, то есть предприятия в целом. Например, учитывается не только иерархия подчиненности, но и принятые этические нормы взаимодействия. Учитываются, например, главные цели предприятия, основные принципы корпоративной культуры и многие другие. Через два-три года могут измениться и цели, и принципы, и ценности. Но действующий в данный момент документ «Профиль должности» не надо создавать заново, необходимо только внести коррективы в те параметры профиля, которые изменились. Профиль должности – это главный ориентир для проведения оценки персонала. Он формируется не сам по себе, а как элемент системы «предприятие», имеющий множество связей с другими составляющими системы.
Теперь поговорим подробно о Карте компетенций, входящей в структуру профиля должности, поскольку главная тема книги все-таки оценка soft skills. Обратите внимание, что карта soft skills уникальная не только для должности, но и для предприятия. Это документ для внутреннего использования, как, например, штатное расписание. Поэтому пользоваться готовыми картами компетенций можно только в качестве примера для последующей разработки своих по образцу. Разработанные на других предприятиях или вообще безымянные, найденные в интернете, карты для вашего предприятия бесполезны. Тем более что многие из них откровенно неграмотны. Посмотрим на список требуемых компетенций для претендентов на должность «менеджер продаж» в карте, созданной в неизвестной мне компании, которая случайно попалась на глаза.
Рис. 2. Место профиля должности в организационной системе предприятия
Таблица 4. Название компетенций, требуемых от менеджера продаж
На самом деле на карту компетенций это мало похоже, просто перечень необходимых, по мнению автора таблицы, компетенций. Разберемся по порядку.
1. Инициативность – это, безусловно, компетенция, потому что это качество человек проявляет не спонтанно по привычке, как, например, когда говорит «Привет!» охраннику, приходя утром на работу. Инициативность проявляется осознанно, когда ясна задача, которую надо решить, и есть идея решения. Инициативность, как и любую компетенцию, можно разложить на составляющие ее функции и навыки. Инициативность можно оценить понятными методами.
2. Активность – следующий пункт списка. Человек активный, не всегда инициативный, но человек инициативный всегда активный. Поэтому, во-первых, здесь откровенное дублирование; во-вторых, это личное качество, черта характера, которая не всегда проявляется осознанно, чаще бессознательно, то есть без всякой нацеленности на конкретный результат. Оценить это качество теми инструментами, которые есть у специалистов по оценке – рекрутеров, практически невозможно.
3. Неконфликтность. На мой взгляд, это некорректная формулировка, потому что неконфликтность – это несуществующее качество, нет абсолютно неконфликтных людей. Есть люди, способные управлять конфликтом, есть люди, способные управлять своими эмоциями, но каждого человека можно довести до состояния конфликта, даже самого флегматичного, спокойного. Другое дело, как он будет вести себя в конфликтной ситуации. Как компетенция это может называться так: умение управлять конфликтом.
4. Нацеленность на результат. Это компетенция – навыки, которые человек осознанно приобрел, как в результате взаимодействия с социумом разного формата, так и с опытом решения профессиональных задач.
5. Исполнительность – это компетенция, приобретаемый с опытом навык.
6. Ответственность – также является компетенцией. Это навыки, которые человек осознанно приобрел, как в результате взаимодействия с социумом разного формата, так и с опытом решения профессиональных задач.
7. Самомотивация. Это некорректная формулировка, самомотивации не существует в принципе, есть внутренняя мотивация, и это не одно и то же. В старом советском детском фильме про Электроника есть персонаж по имени Урри. Он постоянно спрашивал, где у Электроника кнопка. «Кнопка» мотивации в других людях нам недоступна. Внутренняя мотивация – это то, что включается и выключается в результате действия разных источников: собственных желаний, стремлений, влияния окружения, значимости вознаграждения, обстановки в коллективе. Мотивация – это вообще не из категории «компетенции».
8. Самостоятельность в принятии решений. Это компетенция, приобретаемый с опытом навык.
9. Коммуникативность и коммуникабельность – это разные понятия, которые, к сожалению, путают многие. В карте должна быть коммуникабельность. Это действительно компетенция, о которой мы уже говорили, но будем еще не раз возвращаться в дальнейшем.
10. Умение убеждать. Это не отдельная компетенция, а один из элементов коммуникабельности. Нельзя уметь убеждать, не владея всеми поведенческими умениями, составляющими коммуникабельность.
11. Умение быстро устанавливатьконтакт – умение, относящееся к коммуникабельности. А что значит, устанавливать контакт быстро? Слова «быстро», «медленно», «красиво», «некрасиво» – это очень субъективные понятия. Кому-то черепаха – это быстро, а кому-то заяц – медленно.
12. Вежливое общение. Это откровенные повторы. Устанавливать контакт, умение убеждать и общаться вежливо – это часть сущностей коммуникабельности.
13. Умение выступать и презентовать продукт – компетенция, но чаще она называется «ораторское мастерство» или «навыки публичного выступления».
14. Обучаемость – безусловно, компетенция.
15. Владение техниками продаж – компетенция из группы soft skills или из группы hard skills? Конечно, hard skills, потому что техники продаж предусмотрены в профессиональной деятельности менеджера по продажам. С ними знакомятся в процессе профессионального обучения и, используя на рабочем месте, приобретают опыт.
16. Навык «холодных» звонков. Это профессиональный опыт, то есть скорее категория hard skills. Если человек занимался «холодными» звонками, у него есть такой навык.
17. Работа в CRM – некорректная формулировка. Во-первых, есть вопрос, в какой конкретно CRM? Во-вторых, это требование должности из разряда hard skills. Нам же важно понять содержание карты компетенций по категориям soft skills.
18. Стрессоустойчивость. Это, бесспорно, компетенция.
19. Умение строить отношения в конфликтной ситуации. Это повтор, это уже было (обсуждали пункт «неконфликтность»). Если требуется компетенция «Управление конфликтом», то так и надо называть.
20. Управляемость. Не совсем понятная категория. Возможны два варианта значений. Первый вариант: человеком можно управлять, и он будет исправно руководствоваться установками управляющего в своей работе. Тогда это принято называть исполнительностью, и она уже упоминалась в пункте 5. Второй вариант: имеется в виду управляемость собой, то есть самоуправляемость. Тогда это обычно называется самоорганизованностью или просто организованностью.
21. Склонность к анализу – однозначно некорректная формулировка. Во-первых, что такое склонность к анализу? То есть самого анализа может и не быть, есть только стремление к нему? Так это мечтательность, свободный безрезультатный полет мысли. Можно оценить наличие аналитического мышления, хотя это непросто, но возможно. А склонность? В общем, это непродуманная некорректная формулировка компетенции.
22. Ориентация на результат у нас уже была в этой карте в виде нацеленности на результат.
Зачем мы обсуждали чужую карту компетенций? Этот вопрос связан с проблемами взаимодействия с заказчиком ассессмента (оценки компетенций). Название «Заказчик» в дальнейшем рассказе будет единым и для внешнего заказчика, если вы – агентство, и для внутреннего, то есть для нанимающего менеджера вашей компании.
Итак, заказчик, обращаясь в свою службу найма или стороннего рекрутингового агентства, может предложить настолько экзотические формулировки компетенций, что без дополнительных объяснений и не сообразишь, что в действительности имелось в виду. Я вам рекомендую разбирать весь список «софтов», предложенный заказчиком, очень подробно, таким способом, каким мы только что обсудили карту компетенций для должности «менеджер продаж». Делать надо тактично, задавая конкретные направляющие вопросы: «Зачем вам это нужно?», «Как это специалист должен будет использовать?», «Как, на ваш взгляд, проявляется минимальный уровень владения компетенцией и как максимальный уровень?», «Как вы планируете это оценивать?» Если говорить профессиональным языком, то я бы спросила: «Какие паттерны поведения, на ваш взгляд, можно считать показателями проявления обсуждаемой компетенции?» Эти вопросы помогают привести всю экзотику к более привычным названиям и избавиться от лишних нагромождений смыслов. Иногда, если следовать впрямую формулировкам заказчиков, получается, что надо искать киборга, а не человека, поскольку описываемая ими личность, соответствующая всем требованиям, не существует в природе. Это киборг, робот, которого надо программировать, как собирательный образ или фантазии заказчика на тему: «Кого бы я хотел видеть в данной должности».
Обсудим еще один пример характеристики, которую часто выдают за компетенцию. Это вовлеченность, хотя она точно не является компетенцией. Почему? Сам человек может быть увлекающимся, у него может быть способность увлечься чем-либо, но вовлеченности на пустом месте не бывает. Вовлеченность во что-либо зависит от очень многих факторов и прежде всего от сферы деятельности. Мне лично интересна проблематика оценки по компетенциям, но мне абсолютно не интересны, например, способы и методы химчистки верхней одежды. Поэтому вовлечь меня в оценку персонала легко, а в бизнес-процесс химчистки почти невозможно, отчасти потому, что я не обладаю соответствующими профессиональными компетенциями. Я с удовольствием вовлекусь в деятельность, где я буду работать с людьми, которые меня понимают, с которыми мы говорим на одном языке, имеем примерно один уровень образования, имею в виду базовый, с которыми одинаково шутим. И я не буду чувствовать себя комфортно в компании или в команде людей, которые не смеются, не улыбаются, молчат или занимаются тем, что бесконечно друг друга троллят. Я могу какое-то время там работать, даже относиться к этому спокойно, управляя своими эмоциями, но вовлеченности моей добиться в такой ситуации будет невозможно. Потому что человек вовлекается в атмосферу, в настроенную на цель бизнес-систему, в бизнес-взаимоотношения, но в каждой компании эти особенности разные. И поэтому в одной конкретной компании человек будет супервовлеченный, станет отождествлять себя с конкретным коллективом, но этот же человек, оказавшись в другой компании, где другая обстановка, другой руководитель, другие бизнес-процессы, другой продукт, не будет вовлеченным никогда.
Поэтому говорить об оценке вовлеченности достаточно сложно. Вовлеченность – не компетенция, а состояние мозга и души.
Иногда заказчик говорит: «Я хочу горящие глаза». Очень хочется вполне серьезно выяснить, на выполнение какой задачи будут влиять «горящие глаза», почему они должны «гореть», как заказчик увидит «горящие глаза», попросить его привести примеры диагностики: глаза «горят» или нет. Потому что иногда «горящими глазами» называют высокий уровень позитивной энергии, исходящий от человека при общении с ним. Ощущается это исключительно индивидуально, примерно на том же уровне, что и «нравится – не нравится», то есть чистая «химия», примерно такая же, какая руководит парнем, выбравшем из пяти незнакомых красивых девушек только одну. Для рекрутера «горящие глаза» не могут быть критерием оценки. С «горящими глазами» можно обойтись так: когда уже есть два-три оцененных и проверенных по всем компетенциям финалиста, можно предложить выбрать того, с кем складывается эта самая «химия». Но это надо делать не рекрутеру, а нанимающему менеджеру, которому непосредственно работать с этим человеком. «Химия», возникающая у рекрутера, ни на что не влияет. Она влияет разве только на дополнительный субъективизм, дополнительные ошибки в оценке.
Бывает, что у заказчика нет списка компетенций, но при этом имеется какое-то видение: «Я вижу его таким…» Все «видения» надо в процессе разговора перевести в понятия «компетенции». Можно попросить заказчика описать качества конкретного человека, который уже работает на предприятии в заявленной должности и заказчику кажется образцом. Когда вы поговорите о компетенциях этого сотрудника, поймете, каким требованиям должен удовлетворять кандидат на аналогичную должность. При наличии автоматизированной системы оценки, например, как у нас, это делается очень просто и быстро.
Вернемся к карте компетенций. Перед вами профиль должности, созданный мною для заказчика. С этим профилем, как основой, работает большая компания, подбирает людей на одну из периодически возникающих вакансий разработчика интерфейсов. Вот так выглядит приемлемая карта компетенций указанной должности.
Таблица 5. Профиль должности «Фронтенд-разработчик»
Для данной должности (в этой компании) информации для принятия решения вполне достаточно.
В каком порядке лучше всего строить профиль должности, если вы это делаете для заказчика. Начинаем с последнего пункта. Если у заказчика нет и не было профиля обсуждаемой должности, то прежде всего надо выяснить, какие результаты ожидаются от работы сотрудника, который займет вакантное место. Ожидаемые результаты, как и все результаты, это то, что можно измерить в числовых показателях, в процентах, в деньгах, в зависимости от того, чем человек занимается. Базируясь на ожидаемых результатах, строим карту компетенций по hard skills и soft skills. Здесь в позиции «компетенции» в графе «Soft skills» всего три компетенции. Для работы на данном рабочем месте их больше не нужно. Если есть какие-то важные особенности в общих ценностях всей компании (например, мы все занимаемся спортом в свободное время), то это должно быть отмечено в графе «оценка по корпоративным ценностям». В девятом пункте «Совместимость (если это необходимо)». Здесь имеется в виду совместимость с будущими руководителями, общение с которыми неизбежно. Этот пункт заполняется, если в нем есть необходимость. Заказчики не всегда откровенны в рассказе об особенностях взаимоотношений в компании, но надо найти возможность их убедить, что это нужно обязательно учесть в профиле должности и в оценке. В компании, для которой составлялась карта, есть довольно резкий в общении тимлид, а у человека, который будет непосредственно работать с разработчиком интерфейсов, есть склонность к авральным методам работы, соответственно, когда вы будете проводить собеседование с кандидатом, общаться с ним, проводить оценку по компетенциям, то эту информацию следует до него донести. Я предлагала добавить в список soft skills адаптивность, но заказчик от этого отказался, поскольку в любом случае компания будет адаптировать новичка самостоятельно.
Следующий пункт, если двигаться с конца карты, это «софты», чтобы отсеять всех, кто нам не подходит по деловым компетенциям. Далее будет оценка по «хардам» в результате собеседования с тимлидом, рекрутер здесь не участвует. Еще раз обращаю ваше внимание, что речь идет о совершенно определенной компании с ее конкретными взглядами на компетенции и прочие характеристики персонала. В любой другой компании может сложиться совсем иная ситуация, что приведет к другому содержанию профиля должности.
Можно разработать профиль любой должности: программиста, бухгалтера и т. д. Все требования должны быть взаимосвязаны и объяснены заказчиком. Возраст соискателя не пишется в объявлении о вакансии, это не допускается по законодательству, но в профиле должности, поскольку это документ для внутреннего использования, пожелания о возрасте можно учесть, если в этом есть обоснованная необходимость. В нашем примере тимлид молодой, он не готов руководить людьми старше сорока лет. Конечно же, мы подбираем кандидата с учетом этих пожеланий.
Теперь подробно об особенностях карты компетенций, как составной части профиля должности. Об этом не говорит только ленивый. Но я ни разу не видела, чтобы кто-то спрашивал, как это делается. А спрашивают так: «А нет ли у вас случайно карты компетенций (далее – должность)?» Я бы не рискнула делиться такой информацией, потому что это мой интеллектуальный труд. Зачем я буду раздавать его направо и налево? Но главное, карта компетенций – это инструмент индивидуальный, как я уже говорила.
Посмотрим на содержание карты компетенций главного бухгалтера. На предприятиях из разных сфер у главбуха даже hard skills разные: одна форма первичной документации и окончательной отчетности, например в ресторане, и совсем другая в страховой компании. Soft skills тоже разные, требования к ним зависят от величины компании, социального статуса главбуха в конкретной компании, от принятого в компании стиля общения. Одно дело – постоянно общаться с руководителями сети бензоколонок, другое дело – бухгалтер в аутсорсинговой компании, которая оказывает бухгалтерские услуги. Здесь появляется такая функция, как переговоры с заказчиком, возможно, он должен уметь делать какие-то презентации для клиентов и т. п.
Приведу, как пример, такой случай. Знакомая компания работала на условиях аутсорсинга с компанией, предоставляющей бухгалтерские услуги. Находилась она в другом городе, то есть все коммуникации осуществлялись по каналам связи. По словам руководителя компании-заказчика, бухгалтерские ситуации с отчетностью разруливались подрядчиком виртуозно, качественно и вовремя, но история с коммуникабельностью, с клиентоориентированностью, с деловыми письмами, с соблюдением сроков ответа заказчику и форме ответа – это просто «темный лес». В результате заказчик (терпеливый оказался) выстраивает коммуникации сам: задает уточняющие вопросы, спрашивает, нельзя ли иначе. То есть уровень их бухгалтерских скилов очень высокий, они реально помогают в трудной ситуации, умеют работать электронно, знают прекрасно удаленку, владеют документооборотом, но взаимодействие с клиентом – это нет! Они этого не понимают, они опытны как узкие специалисты и безграмотны как субъекты бизнес-коммуникаций.
Карта компетенций для любой должности не меняется столько лет, сколько остаются постоянными условия работы компании. Она пересматривается только в том случае, если меняются бизнес-процессы (цели, технологии, подчиненности, каналы коммуникации). Составление карты компетенций должно начинаться с ответов самим себе на вопросы: «Зачем мы человека берем?», «Каких результатов человек достигнет на данной должности?» Ответы должны быть отражены в карте компетенций. Если это сделано правильно, то вакансия может не открываться довольно долго, потому что предприятие вполне обходится имеющимся контингентом сотрудников. Я специально обращаю на это внимание, потому что есть множество историй, когда менеджеры заявляют вакансию не потому, что есть реальные новые задачи и не хватает рабочих рук, а потому, что заявитель вакансии хочет расти как менеджер-руководитель, искусственно увеличивая количество подчиненных. Это ненужная суета и трата средств, особенно в больших компаниях. И если внимательно оценить занятость каждого сотрудника в группе этого менеджера, то выяснится, что есть люди, которые не делают ничего. Что-то они, конечно, делают, но это искусственно придуманные задачи, в решении которых никто не заинтересован. Когда сотрудник это понимает, он уходит из компании. И не потому, что ему не нравится атмосфера, а потому что нечем заняться, нет задач. Он уйдет, будет объявлена вакансия на то же место. Откуда началась эта цепь увольнений и новых вакансий? Пришел к эйчару руководитель со своим весомым мнением, что ему очень надо. Никто не проверил вакансию, людей взяли, люди адаптировались, а задач нет. Так бывает очень часто, когда бизнес платит неизвестно за что, если нет карты компетенций, которая начинается с ответа на вопрос «Зачем?». Какие конкретные результаты получит компания, если придет новый человек? Что он сделает? Улучшит эффективность какого-то процесса? Разгрузит коллегу, который перезагружен? Заменит коллегу, который пошел на повышение? Результат должен быть обязательно измеримым. Если мы не можем измерить результат труда нового сотрудника, то нужен ли он?
Следующий пункт в заполнении карты компетенций про hard skills, то есть опишем, какого профессионального уровня должен быть специалист, чтобы обеспечить ту результативность, которую мы только что описали. Какими он должен владеть технологиями и какой у него должен быть опыт работы. И здесь очень важно не попасть в смешную ситуацию, когда, например, какому-то языку программирования два года от рождения, а мы заявляем, что нам нужен опыт программирования на этом языке – пять лет. На эту тему очень часто потешаются айтишники. Поэтому они часто не воспринимают эйчаров и рекрутеров всерьез. Все «харды», которые вписываются в карту, должны быть обоснованы, должны коррелировать с временем существования технологий, с ситуацией на рынке труда. Например, «мидл» нужен или «синьор»? Что за уровень задач он будет решать? Можем ли мы вырастить его сами, если разница их зарплат на рынке в 100 000 рублей. А может, подойдет «джуниор», а у нас им займутся хорошие менторы, есть собственная школа? В этом случае мы можем быстро вырастить человека из «джуниор» в «мидл». Главное, чтобы он нам подходил по soft skills. Теперь мы сосредоточимся на заполнении в карте строк с soft skills, которые должны логично соответствовать «хардам». Когда мы берем фронтенд-разработчика, то он будет только сидеть и разрабатывать, нам совершенно не важно, какой у него уровень коммуникабельности. Но важно, чтобы он понимал, что такое командная работа. А в этом процессе некоторые элементы коммуникабельности понадобятся. Значит, так и пишем: коммуникабельность средне-нормального уровня. Главными становятся soft skills, связанные с командной работой, с самоорганизацией, с умением ставить самому себе задачи, умением себя контролировать и соблюдать обещанные сроки.
В карте могут быть и специфические требования из категории «личные качества», если в процессе выполнения работы есть особые обстоятельства. Например, надо работать ночью, тогда человек, работоспособный только днем не будет соответствовать требованию вакансии. Бывают и другие внутренние особенности, которые также при создании карты компетенции следует учитывать.
В карте компетенций (но не в публикуемом объявлении о вакансии) должны быть указаны пол, возраст. Эти данные включаются в карту компетенций из-за особых обстоятельств, которые могут рождаться сложностями человеческих характеров. Например, руководитель не допускает к должности «тестировщик» молодых сотрудниц, ему кажется, что тестировщиками обязательно должны быть парни. Ему пытались объяснить, что работа кропотливая, лучше ее исполнит сотрудница женского пола, но он аргументам не верит. Грамотный эйчар должен работать с такими казусами и пробовать разрушить подобные стереотипы, убеждая менеджеров, что надо брать сотрудников с соответствующими «хардами» и «софтами», а не придумывать искусственные критерии.
После составления правильной карты компетенций мы видим, кого нам надо привлекать к оценке профессиональных качеств «хардов», и как целесообразно оценивать «софты». Составив карты компетенций по всем должностям, мы увидим набор soft skills, которые ценны для нашей компании. Не стоит работать по принципу: все оценивают «софты», и мы придумаем очень крутые названия, чтобы они были не как у других. В этом случае связки с картами компетенций нет. Если убрать «крутизну», привести в порядок названия компетенций и действительные пожелания нанимающих менеджеров, то в итоге выясняется, что для очень большой компании со 129 профилями должностей надо оценивать всего семь деловых компетенций. Это существенно облегчит выбор методики. Затем решаем, будем ли покупать какую-либо систему автоматизации, а потом в финале подкреплять личным интервью, или мы видим большой разброс компетенций и нам надо это упорядочить. Или мы сделаем вывод, что у нас все держится не на «софтах», а как в семейных компаниях, на личных отношениях, и в этом случае лучший вариант оценки – собраться в кафе тесной компанией: эйчар, нанимающий менеджер и генеральный директор. Попить кофе и обсудить каждого: как наш сотрудник шутит и понимает ли шутки, насколько он вписывается в эту семейную картину, а если не вписывается, то беремся ли мы это исправить, а может быть, нам выгоднее принять его таким, каков он есть, потому что как профи он незаменим. Его «софты» здесь вовсе не нужны.
Далеко не везде и не по любому поводу нужна оценка. Есть случаи, когда даже в огромных компаниях имеется такой отдельчик, в котором изолированно работают семь человек, между ними давние дружеские отношения, за пределы этого отдела сотрудники не выходят, с другими работниками компании не коммуницируют, с заказчиками не встречаются – например, архитекторы, которые выполняют архитектурные проекты, сдают своему руководителю, который отчитывается за работу. В таком случае оценка «софтов» не нужна, следует просто вписать человека в команду.
Если решать, нужна ли автоматизация, то надо иметь в виду, что с ее помощью быстро решается вопрос, совпадает ли соискатель с существующей командой. Когда все совпадают по менталитету, в отделе нет, как правило, «текучки». Если в таких подразделениях начинается «текучка», значит, взяли не того человека и его «съели», взяли следующего, опять «съели». Надо разобраться, почему постоянно берут «не того». Может быть, вся команда договорилась и решила, что ей нужен «мальчик для битья», а может, реально человек не нужен.
Поэтому карта компетенций дает ответы на большое количество важных вопросов об эффективном использовании человеческих ресурсов компании, от процесса поиска и найма до обучения и создания кадрового резерва.
Кейс
Этот разговор был у меня с руководительницей HR-подразделения одной производственной компании (дадим ей имя Александра). Они никак не могли взять на работу коммерческого директора, который бы продержался в компании больше двух месяцев. Чаще его «съедали», а когда взяли действительно сильного специалиста, то уже через два месяца генеральный директор попросил избавиться от него на любых условиях.
Ирина: Скажи мне, почему у тебя все со всех сторон «поедают» каждого коммерческого директора?
Александра: Вопрос сложный, многогранный.
Ирина: У тебя открыта вакансия, которую ты регулярно закрываешь, и регулярно человек оттуда уходит.
Александра: Рыба с головы гниет. У непосредственного руководителя этого коммерческого директора очень странный стиль управления. Он пытается быть для всех добрым и удобным, но у него сложно с доверием и с делегированием полномочий. Поэтому он берет нового коммерческого директора, говорит ему ободряющие слова, но никакими полномочиями не наделяет. Значит, тот должен как-то выкручиваться сам, но все подчиненные службы посылают его подальше. Естественно, у него ничего не получается, он не может добиться результата. Кто-то потерпеливее и поизворотливее пытается что-то решать, даже удается наладить отношения с некоторыми сотрудниками, но с теми, кто давно работает, договориться не получается.
Ирина: Значит, в итоге так: когда на эту вакансию приходит человек сильный, его «сжирает» генеральный директор, когда на эту вакансию приходит человек послабее, его «сжирают» его же подчиненные.
Александра: Именно так.
Решение кейса:
В данной ситуации лучший выход – это вырастить коммерческого директора из уже работающих сотрудников. Во-первых, он уже знает правила «игры» в этой компании, а во-вторых, ему будет проще совладать с коллегами. Квалифицированная оценка тут очень поможет. Первым шагом нужно провести оценку всех сотрудников отдела продаж и найти тех, у кого лидерские и командные компетенции наиболее прокачены или их можно развить, то есть у сотрудника еще и высокий уровень компетенции «обучаемость». Следующим шагом нужно выбрать три-четыре кандидата в кадровый резерв и их сравнить с групповым портретом отдела продаж, проверив, сможет ли будущий коммерческий директор стать реальным лидером для коллектива. Дальше претендентов нужно представить генеральному директору и создать у него иллюзию выбора, хороший эйчар такое легко умеет сделать. А уже финальному претенденту составить индивидуальный план развития и мотивировать его этому плану следовать.
FAQ
1. Кто должен составлять профиль должности и в какой момент это нужно делать?
По идее, основной создатель профиля должности – эйчар, человек, который не имеет непосредственного отношения к управлению работой нанимаемого сотрудника, а только к его появлению и найму. Осознанно задача создания профиля должности появляется тогда, когда хотим нанять человека способом выбора из списка незнакомых людей, объявивших, что они свободны. Начинающая компания, молодая и неопытная, обычно берет людей не с рынка, а со стороны, это брат, сват, шурин, деверь…
Создание профиля должности – работа коллективная. Держатель этого процесса – эйчар или рекрутер, и ему нужно получить информацию от нанимающих менеджеров, будущего руководителя, иметь представление о ситуации в компании (цели, ценности и т. п.), далее связать все данные профиля между собой в единую цельную картину. В карте компетенций не может быть информации, данных, не связанных с непосредственными обязанностями человека, а только то, что связано с непосредственными обязанностями и задачами, которые он должен будет решать. Профиль должности – это довольно логичный документ и коллективный труд, обязательно с участием нанимающего менеджера.
2. Как объяснить заказчику или нанимающему менеджеру, какие именно «софты» ему нужны?
Если нанимающий менеджер может описать любыми словами, каким бы он хотел видеть своего сотрудника, это уже хорошо. Перевести информацию на язык компетенций – работа эйчара. Если нанимающий менеджер не понимает, что от него хотят, то попросите его показать, кто из его сотрудников более всего близок к идеалу. Взяв качества этого человека за основу, создадите карту компетенций. Карту можно создать с помощью автоматизации, с помощью технологии. В этом случае оцениваются группы людей, из них выделяются люди с лучшими показателями развития компетенций. Затем эти сведения объединяются в единый цифровой документ – профиль идеального сотрудника, пригодный именно для этой компании, а не для всех компаний подряд, даже аналогичных по профилю деятельности. И тогда каждого следующего, пришедшего работать в этом направлении, можно сравнивать с этим профилем. Это очень сильно облегчит коммуникацию с нанимающим менеджером на тему, какие конкретно «софты» нужны.
3. Что делать, если заказчик хочет такую компетенцию, как «горящие глаза»?
Следует мягко и постепенно вести разговор с заказчиком, переводя описание от абсурдных требований до конкретных компетенций. Что, по сути, имеет в виду заказчик, говоря о «горящих глазах»? Какие паттерны поведения он себе представляет? Как бы он сам увидел и оценил «горящий взгляд»? Чаще всего «горящие глаза» – это пресловутая вовлеченность, которой не может быть у человека, который еще не принят на работу. То, что называется «горящие глаза», всегда есть продукт взаимодействия человека и компании. В одной компании у человека может быть высокий уровень вовлеченности, а в другой – он же может не ощутить прежней заинтересованности. Поэтому фактор «горящие глаза» – это не главное. Зажечь глаза можно и потухшие, если вы умеете адаптировать, обучать и настраивать человека, учите взаимодействовать в коллективе. А основную проблему – отсутствие взаимопонимания в коллективе – можно решить оценкой.
4. Почему нельзя оценить вовлеченность соискателя, но можно оценить вовлеченность сотрудника?
Вовлеченность соискателя нельзя оценить, потому что ему еще совершенно непонятно, куда ему вовлекаться, он еще ничего не знает про вашу компанию, а вы не знаете, с каким настроением он работал в прежней компании. Может быть, там он был очень вовлеченным, и ему казалось, что все будет хорошо, а они как раз и приложили все усилия, чтобы эту вовлеченность погасить, и к вам он пришел уже с последствиями. Поэтому соискатель сейчас может быть с условно потухшими глазами, потому что он пришел из компании, которая сделала все, чтобы он не был вовлечен уже никуда. И эту вовлеченность вы ему и создадите в процессе адаптации. А вовлеченность сотрудника можно и нужно оценивать, и делать надо это регулярно. Такая оценка является упреждением выгорания. Если вы регулярно оцениваете людей, смотрите, не поменялись ли у них первичные данные, не пошли ли, например, на спад какие-либо качества: это очень хорошо заметно на коммуникационных навыках, на инициативности. Если данные при приеме на работу меняются в худшую сторону, значит, есть какие-то причины, которые человека давят, нужно выяснить их. Также можно регулярно проводить оценку «360 градусов». Она помогает прояснить подобные ситуации.
5. Как проверить совместимость команды и соискателя?
Самый простой способ проверить совместимость команды и соискателя – сделать это с помощью технологий Digital Assessment. Если вы всерьез озабочены этой проблемой, но у вас очень маленькая компания и нет потребности в привлечении цифровых технологий, то нужно посредством устных опросов каждого члена команды составить некий обобщенный ее портрет. Составлять групповой портрет вручную очень сложно и трудозатратно, технологии в этом вопросе использовать проще. Иметь портрет группы важно вот почему: даже если новый сотрудник хорошо сработается со своим непосредственным руководителем, он может не сработаться с какими-либо ключевыми сотрудниками. Это станет проблемой. Особенности взаимодействия с группой следует отражать в профиле должности, потому что есть набор ключевых сотрудников, от которых компания не откажется ни в каком случае. И надо понимать, что их влияние на нового человека будет достаточно сильным, и если он по какой-то причине не сможет найти с ними общего языка, то это может стать причиной его ухода, отсутствия его вовлеченности или других сложностей.
