Нужна ли единая терминология в оценке и почему ее до сих пор нет?
Отсутствие единства в названиях компетенций можно объяснить множеством обстоятельств.
Во-первых, так уж мы устроены, такая есть уверенность в сознании, будто использование наукообразной терминологии воспринимается собеседниками как показатель большого ума. Особенно грешат этим психологи, они очень любят щеголять своими профессиональными терминами и вроде бы выглядит это солидно. На самом деле любое профессиональное понятие в психологии, например «когнитивное искажение» или «истероидный тип» и т. п., можно обозначить понятными русскими словами, если вы разговариваете не с коллегами. Так же и в некоторых компаниях, когда придумывают свой список компетенций для должности, склонны к заумным названиям, например «продуктивизм», «приоритизация задач». И когда просишь их объяснить эти термины, то выясняется, что речь идет о знакомых понятиях – «нацеленность на результат» и «способность планировать свою работу».
Во-вторых, существует известная истина: «усложнять – просто, упрощать – сложно». Она актуальна везде и всегда.
В-третьих, устоявшаяся единая терминология существует только в тех науках или практиках, где есть давно утвердившиеся истины, понятые и принятые всеми, то есть фундаментальные законы или правила. Ни в психологии вообще, ни тем более в оценке личности раз и навсегда утвердившихся терминов нет. Идет развитие, в результате которого одни теории будут приняты профессиональным сообществом, другие отомрут. Но пока единой терминологии нет – что надо воспринимать как простой факт, и не в наших силах на это повлиять.
Поэтому нам всем, занятым проблемами оценки компетенций, остается только одно – научиться понимать суть разных названий, задавая вопросы их авторам.
Вернемся к компетенциям как предметам оценки. Как уже говорилось, мы не можем считать любой уровень развития компетенции плохим или хорошим для оценки кандидата на вакантную должность. Мы можем оценить только по принципу «подходит или не подходит». Но уровень развития компетенции надо суметь оценить, потому что для одной должности он должен быть, безусловно, высоким, а для другой эта же компетенция может быть на среднем уровне, и этого вполне достаточно.
Уровни развития компетенций
Любую компетенцию можно расположить на такой шкале, где есть среднее значение и отклонения от него в большую или меньшую сторону. Проведя процедуру оценки соискателя, составляя отчет для заказчика, вы сможете указать на шкале развития компетенции тот интервал, в который попадает показатель развития оцениваемой компетенции человека. Вы не сможете сделать это абсолютно точно, но понятный интервал – уже хорошо. Главная задача – как можно более точно описать словами три реперные точки: слабое развитие, сильное развитие и нормальное среднее.
Например, компетенция «Адаптивность». Нельзя сказать: «У респондента нет адаптивности, она нулевая». Компетенция респондента не может находиться на нулевом уровне, если он живой. Человек может тяжело и долго привыкать к новым обстоятельствам в его жизни, а другой человек может быстро приспособиться практически к чему угодно, благодаря знаниям и опыту. Он легко принимает новые условия, новый коллектив, новые бизнес-задачи и прочее. Представим себе шкалу, измеряющую уровень адаптивности, в виде прямой. Оценка адаптивности в первом варианте будет слева в начале шкалы. Во втором варианте, когда наш оцениваемый оказался способным к быстрой адаптации, интервал оценки будет на шкале адаптивности максимально справа. Согласно статистике, проверенной многими исследованиями и нашими в том числе, 68 % трудоспособного населения находится в середине шкалы, они адаптируются избирательно в зависимости от обстоятельств. И если вы оцениваете конкретно эту компетенцию у нескольких кандидатов, то сравните взаимное расположение тех интервалов на шкале адаптивности, куда попали оценки.
Рис. 1. Шкала уровней развития компетенции «Адаптивность»
Есть одна важная ошибка в трактовке результата. Как только оценка адаптивности человека отклоняется в любую сторону от среднего, значит он чем-то отличается от среднестатистической обычной личности, каких большинство. Неискушенному оценщику может показаться, что хорошо – это крайняя правая точка, этот человек моментально адаптируется к условиям. Во-первых, таких людей очень мало, во-вторых, у такого уровня адаптации есть побочный эффект: человеку с ярко выраженной адаптивностью очень быстро становится скучно, если постоянно нет изменений. Ему требуется смена картинки, и не каждому бизнесу это надо. Если же респондент попадает в норму по шкале адаптации, в те самые 68 %, то человека нужно адаптировать, приложив целенаправленные усилия в обычном умеренном количестве. Он обязательно адаптируется, и все будет хорошо. Повторим еще раз: отклонения от среднего – это не плохо и не хорошо, но распространенная норма – это 68 % трудоспособного населения. Точно так надо рассматривать любую компетенцию. Шкалы компетенций выглядят совершенно одинаково, разница только в числовом выражении статистических данных.
Еще один пример, шкала компетенции «Нацеленность на результат». Эту компетенцию хотят оценивать практически все. Приведем описание уровней развития компетенции, мысленно расположив их на шкале.
Таблица 2. Уровни развития компетенции «Нацеленность на результат»
Все заказчики хотят, чтобы люди были нацелены на результат. На самом деле мало кому нужны люди с отклонением по шкале вправо – активные решатели. Такой человек очень специфичен с точки зрения управления им. Принимая для себя ответственность во всей полноте, он стремится исключительно к самостоятельной настройке всех процессов. Далеко не каждой компании нужны такие люди, особенно руководителям разных уровней. Поэтому искать суперрезультативного сотрудника – это обманывать самих себя. Придет к вам такой человек и будет хотеть делать все самостоятельно без контроля технологии его работы, потому что он согласен только с контролем результата, а не процесса. И любые попытки его контролировать ведут к конфликту. Человек быстро увольняется. Например, в таких компаниях, где работают строго по инструкциям, по регламенту – техническая поддержка, колл-центр, – лучше оценивать исполнительность, умение действовать по инструкции, соблюдать регламенты.
Кейс
Одна моя знакомая очень долго проработала в технологической компании, назовем ее компания А. Пока она в этой компании работала, ее не раз «хантила» другая компания, назовем ее компания Б, очень им хотелось ее заполучить. Наступило время, когда она закончила работать в компании А и вышла на открытый кадровый рынок. Компания Б откликнулась сразу. В компании Б оценка любого специалиста обязательна, и здесь практиковалось психологическое тестирование, в том числе оценка интеллекта на скорость решений. То есть соискателю предлагаются задачи, на решение которых отведено ограниченное количество времени. В ограничении времени нет, на мой взгляд, никакого смысла, если речь идет об интеллекте. Такая оценка может быть важной, если есть какая-то производственная необходимость, например, нужна скорость принятия решения в работе авиадиспетчеров. Профессия моей знакомой никак не связана со скоростью принятия решения, как раз наоборот, ее деятельность связана с длительным анализом, разбором разных вариантов. И в данном случае следовало бы выяснять не ее интеллект, а насколько она умеет аналитически системно мыслить. Не важно, сколько она на это потратит времени, в разумных пределах, естественно. В итоге моя знакомая – человек высокого интеллектуального уровня, высокого профессионализма, – тест в компании Б не прошла. А система компании Б так устроена, что если тест не пройден, то дальнейшего продвижения быть не может. Но, оказывается, есть «добрые люди», которые за вознаграждение оказывают услугу прохождения такого и подобных тестов. Но об этом моя знакомая узнала после того, как все произошло. То есть этот тест можно не проходить самостоятельно, за тебя его пройдут за 1000 рублей, потому что знают, как его пройти. Получается глупая история с двух сторон: компания Б не получила человека, которого реально хотела получить, но человек, который очень хочет туда попасть, прорвется за умеренную плату к «добрым людям», потому как в их доступе есть решения. Когда есть правильные ответы к используемому инструменту, в котором предусмотрены правильные и неправильные ответы, правильные ответы обязательно кто-то знает, и эти знания монетизирует.
FAQ
1. Почему не надо оценивать поведенческие аномалии?
Оценивать поведенческие аномалии не нужно, потому что такие аномалии в нормальном человеке не должны возникать, а случаи их возникновения крайне редки и не типичны. Это задача компании – так настроить бизнес-процессы, чтобы человек работал в нормальных комфортных условиях. Сама компания должна быть заинтересована, чтобы крайне стрессовые ситуации не происходили. Кроме того, неоправданный стресс влияет на внутреннюю мотивацию и на вовлеченность сотрудника. А постоянное состояние стресса и постоянные аномальные состояния ведут к выгоранию человека, даже если при оценке выясняется, что в условиях аномалии он будет вести себя нормально. Однако серия аномалий, следующих одна за другой, рано или поздно все равно приведет человека к желанию покоя. Поведенческие аномалии оценивать не следует, потому что их не должно быть. Такая работа, где часто возникают внештатные ситуации, требует предусмотреть длительный отдых. А все оценочные инструменты перешли как раз оттуда, где оценивали целенаправленно поведенческие аномалии в силу особых обстоятельств работы, о чем я уже рассказывала. Вывод такой: если в вашем бизнесе сплошные поведенческие аномалии, следует отстраивать бизнес-процессы, а не оценивать человека на умение в них находиться.
2. Чем компетенция отличается от личностных качеств?
Личностное качество – это то, что возникает у человека, условно говоря, не самостоятельно. Это то, с чем он родился: генетические особенности; влияние среды, где рос человек: стереотипы в семье, воспитание, данное родителями. Самостоятельное развитие у человека начинается к концу обучения в школе. В старшей школе и в профессиональном обучении идет осознанное развитие компетенций. Какие-то компетенции ему развить легче, потому что для этого у него есть задатки, какие-то компетенции развить сложнее, так как нет предрасположенности, но тем не менее он может их настойчиво развивать.
Компетенция – это то, что человек развил в себе осознанно, а личностное качество – это то, что заложено при рождении и ранним воспитанием в среде общения.
3. Можно ли спрогнозировать эффективность сотрудника до его выхода на работу?
Да, это можно сделать с помощью соответствующей оценки. Эффективность человека зависит не от hard skills, а от soft skills. Если человек что-то не знает в профессиональном плане, каких-то особых тонкостей профессии, научить этому возможно за период от пары часов до пары дней, так как по «хардам» он показал хорошие результаты. Например, человек очень хорошо знает, как выращивать картофель, и возникает вопрос у работодателя, брать ли такого человека на посадку моркови. Про нюансы, касающиеся моркови, можно рассказать. Я это к тому, что учить тонкостям профессии гораздо проще, чем «софтам». А эффективность работы будет очень сильно зависеть именно от «софтов». Многое зависит от сочетания «софтов» кандидата на должность и «софтов» команды, в которой он будет работать, его коллег и его руководителя. Если компетенции сотрудника соответствуют, они не завышены и не занижены по отношению к выполняемой им работе, при хорошем опыте использования оценки по компетенциям можно свести ошибку до минимума.
4. Почему нужно оценивать в первую очередь «софты», а не «харды»?
«Софтам» научить очень сложно, а «хардам» научить гораздо легче. Обучение «хардам» – это системное знание, обучение «софтам» – это не всегда системное знание. Чтобы человек хотел развивать у себя какую-либо компетенцию, должна быть внутренняя потребность к этому. Человек должен очень четко понимать, зачем ему ее развивать. Поэтому прокачка «софтов» для любой компании обойдется гораздо дороже, чем прокачка «хардов». Если человек полностью совпадает с компанией по soft skills, но есть некритичная недотяжка по «хардам», то в первую очередь следует оценивать soft skills. Это критическая история для вовлечения и мотивации человека.
5. Почему важно, чтобы названия компетенций в разных компаниях были одинаковыми?
Единообразие в названиях помогает использовать методы, методики, технологии. Придумка новых наименований известных характеристик сильно отдаляет от реальности использования в работе готовых разработанных специалистами инструментов оценки. Если компания просто придумала красивое название какой-то компетенции, то трудно понять, как она декомпозирована внутри, из чего она состоит, и, самое главное, каким образом можно проверить наличие этой компетенции, какие результаты и артефакты получит компания при проверке. Это самый главный вопрос. От того, что мы напишем на карьерном сайте красивые слова, вовлеченность каждого нового человека никак не увеличится.
Еще одна причина добиваться единообразия в названии компетенций заключается в том, что представители HR-сообщества говорят на разном языке, имея в виду одно и то же. Из-за этого сложно обмениваться опытом, кейсами, проводить обучение и т. п. Очень важно понимать, что существует набор базовых компетенций, а остальное – «плюшки», и уместно задать себе вопрос, нужны ли эти «плюшки». Следует ли реально усложнять себе жизнь?
Может быть другой этап оценки – оценки по ценностям, когда в компании есть довольно специфические ценности, которые должны разделять ваши будущие работники. Это также можно автоматизировать, но нужно быть уверенным, что эти ценности разделяют все, включая руководство компании. И тогда на тему ценности в обычном простом интервью, в разговоре с человеком, рассказывать про эти ценности. И убеждаться в том, что человек эти ценности разделяет. А как в этом убедиться? Предлагать какие-либо ситуации, в которых есть проявление или непроявление ценности, и оценивать реакцию. Если просто спрашивать человека, например: «Вы знаете, в нашей компании все фанаты здорового образа жизни. А вы фанат здорового образа?» Конечно, последует утвердительный ответ. И это не будет являться оценкой по ценностям, потому как соискатель ответит вам как ему удобно, в зависимости от желания оказаться в вашей компании, а не как есть на самом деле.
6. Как понять, какой уровень развития компетенции вам подходит?
Шкала компетенций выглядит следующим образом: у нее есть «горбик», который называется гауссовским нормальным распределением, в которое в среднем попадают 68 % людей. Этот кусочек является нормой. Если на шкале оценка человека находится примерно посередине, не отклоняясь серьезно ни вправо, ни влево, то он в норме. Все, на что вы должны обратить внимание, – на любые отклонения сильно вправо или сильно влево. Это уже аномальные ситуации, либо компетенция в зачаточном состоянии, либо она чересчур прокачана. Если у человека высокий балл и он очень сильно отклонился вправо, то на это следует обратить внимание, это может быть soft skill-overqualified. Такое понятие присутствует как в «хардах», так и в «софтах». И если вам нужен на какой-то проект исполнитель, который по приказу руководителя будет отдавать честь и выполнять работу, не задавая вопросов, то вам совершенно не нужен человек, у которого будет бешеная инициативность, когда он будет ставить каждое распоряжение под сомнение, вам не нужен человек-«решатель». Вам не нужен человек проактивный, с горящими глазами. Там другая задача, там все должны упасть и отжаться по команде конкретного человека. Проактивный человек будет постоянно находиться в конфликте с руководителем, потому что этому руководителю нужны исполнители, работающие по инструкции и по регламенту: «Копать яму от забора и до обеда». И как только руководителю начинают задавать вопросы: «Почему от забора?», «Почему до обеда?», то такие работники сразу становятся не нужны. Отсутствие школы, отсутствие понимания всей связки этих процессов приводит к тому, что где-то кто-то услышал, что там работают проактивные сотрудники, и «мне нужны такие». А на самом деле далеко не всегда нужны проактивные, все зависит от твоих бизнес-процессов.
