Дополнительные вопросы, которые мне часто задают на обучении и на конференциях

1. Как общаться с внутренним или внешним заказчиком на тему: какие «софты» ему нужны у кандидата?

Если вы понимаете, что такое компетенции, чем они отличаются от личностных качеств, как должен в принципе выглядеть список компетенций, то первым шагом при общении с заказчиком будет уточнение смысла каждой компетенции в списке. Надо задать два вопроса: «Какие деловые качества должен показать соискатель, чтобы считать компетенцию достаточно развитой?» и «Как бы вы ее оценивали?». Для некоторых заказчиков, возможно, надо переформулировать это в более мягкую форму. Например, вопрос «Какие?» может выглядеть так: «А расскажите, пожалуйста, в какой профессиональной деятельности ваш работник будет применять эту компетенцию? Почему она так важна? Где он будет ее использовать?» Если такой вопрос заказчику не понятен, то можно попросить его привести пример применения конкретной компетенции. Возможно у заказчика есть четкий список soft skills, потому что у него в команде есть люди, которые демонстрируют нужное ему поведение. Задавая подобные вопросы, вы сможете понять смысл, который он вкладывает в название каждой заявленной компетенции.

В голове заказчика бывает много разных фантазий, особенно по части названий компетенций. Заглянул в интернет, и список названий готов: «вовлеченность», «эмоциональность», «способность к аналитическому мышлению», «вариативность мышления» и т. п. Источников информации сейчас очень много: социальные сети, новостные ленты, сайты о профессиях, бизнес-журналы, блогеры. Придумывать новые слова и выражения просто, объяснить их реальный смысл гораздо сложнее. В книге я о многом рассказала: чем отличаются компетенции от личных качеств, как выглядит компетенция на шкале, как представить информацию заказчику в виде оценки, в виде отчета. Этих знаний вполне достаточно, чтобы успешно общаться с заказчиком, то есть понимать друг друга. Если заказчик понимает, зачем ему те или иные «софты», как бы он сам проверил их наличие и оценил, то он поймет и методику оценки, которую вы ему покажете. В итоге со временем заказчик, возможно, откажется от личного участия в оценочном процессе и доверит его вам.

2. Как правильно дешифровать «хотелки» заказчика?

Посмотрим на примере компетенции «Клиентоориентированность». Заказчики ее могут называть по-разному: коммуникабельность, готовность подстраиваться, гибкость в общении с клиентом, управление эмоциями, умение вести переговоры и много как еще. Если мы видим, что он хочет клиентоориентированности, обратим внимание на второй и третий столбцы таблицы 1, там указан длинный список возможных формулировок про одно и то же.

Теперь почему это не личное качество, а компетенция? Потому что компетенция «Клиентоориентированность» может разделиться на следующие паттерны поведения. Человек умеет выбирать слова в зависимости от особенностей собеседника: молодой или пожилой, мужчина или женщина, соотечественник или иностранец и т. п. Плюс клиентоориентированный человек умеет вступать в контакт и выстраивать коммуникацию с учетом конкретной ситуации, он умеет слушать и слышать, умеет отвечать конкретно и понятно, он контролирует свои эмоции, умеет ощущать эмоциональное состояние собеседника. При этом он понимает, что у него есть собственный интерес продвинуть, убедить, доказать и т. п., в соответствии с его профессиональной задачей.

Рассмотрим еще одну компетенцию – «Самоорганизованность». Заказчики эту компетенцию тоже называют по-разному: усидчивость, ответственность и даже иногда тайм-менеджмент. На самом деле речь идет об организованности. Организованный индивидуум способен понимать, сколько времени ему нужно на выполнение той или иной задачи, он умеет планировать, расставлять приоритеты, доводит до конечного результата, умеет проявить самостоятельность в принятии решений. Это все самоорганизованность и что у нее внутри – паттерны поведения в социуме, имеем в виду социальное поведение. Если вы декомпозировали компетенцию правильно, то сможете строить блок вопросов, а получив ответы от соискателя, верно оценить наличие или отсутствие самоорганизованности.

У заказчика могут быть какие-то пожелания, предположения – все надо переводить на язык компетенций, задавая цепочки наводящих вопросов. Если вы с заказчиком не договоритесь, не достигнете одинакового понимания сущности задачи, ничего оценить не сможете. Итог оценки – конкретное понятно сформулированное заключение. Оценка – это всегда результат, итоговое заключение. При этом не важно, что вы оцениваете: человека, недвижимость, золото-бриллианты. В нашем случае в отчете должно быть ясно показано, какова степень развития заявленной компетенции у соискателя, и почему он заказчику подходит или не подходит.

3. Зачем объяснять заказчику что такое компетенции и как их оценивать?

Чтобы говорить на одном языке и одинаково понимать результат оценки соискателя. Это снимет возражение заказчика, когда рекрутер определил трех финалистов, оценил их, а заказчик, грустно глядя на рекрутера, говорит: «Нет, что-то не то». «Что не то?» – спрашивает рекрутер. «А у него глаза не горят», – говорит заказчик. И что рекрутеру с этим делать? Но такой итог можно упредить, если выяснить заранее, какова разница смыслов взглядов каждой стороны процесса.

Многие рассказывают, как сложно работать с заказчиками: выудить информацию, получить объективную картину, они постоянно хотят странного. Так ведь делают они это не со зла, а от незнания. И мы должны им про это рассказать, что нетрудно сделать, потому что все технологии, которые применяются в общении с соискателем, можно применять в общении с заказчиком, чтобы управлять направлением разговора. Давайте сначала посмотрим на задачи заказчиков. Что ему действительно важно, если он сам непонятно это формулирует? Все желания заказчика, которые я когда-либо слышала, можно разделить на три группы.

Во-первых, хотят найти для такого сотрудника, который сработается со своим непосредственным руководителем и с командой.

Во-вторых, новый сотрудник легко вольется в коллектив и приступит к полноценной работе, не требуя специальной длительной адаптации. Я знаю точно, что ни один нанимающий менеджер не хочет подписываться на сложную адаптацию и в течение трех месяцев быть мамкой-нянькой. Никто не хочет вставать на конвейер найма, бесконечно адаптировать людей. Фраза: «привычка свыше нам дана, замена счастию она» относится ко всем привычкам. Когда мы какое-то время работали в тесном контакте с одним человеком, то мы привыкли ко всем его «тараканам». Привыкать к новым – это сложная история.

4. Почему основное в найме – оценка?

Вся работа с персоналом относится к затратам бизнеса. При этом процедуры найма наиболее дороги. Что входит в понятие затраты на наем? Это стоимость работы рекрутера, эйчара, это затраты на занятое переговорное помещение, отвлечение нанимающих менеджеров от их прямых обязанностей на проведение собеседований. Когда нанятый человек выходит на работу, два месяца получает заработную плату, а потом встает и уходит, не важно по каким причинам. Это прямая ошибка найма, кандидат на должность был выбран необоснованно, может быть, и бездумно. Затраты на закрытие одной вакансии удваиваются.

Еще есть на рынке труда такие персонажи, как «профессиональные ходители» – это менеджеры по продажам, аккаунт-менеджеры, еще кое-кто, у которых десяток трудовых книжек. Их надо уметь распознавать и отфильтровывать из процесса найма. Понятно, что эффективность найма, все усилия которого тратятся на оценку, от качества оценки и зависит. Поэтому следует задуматься, что компания получает в результате процесса, за который платит немаленькие деньги? Если заказчик заказывает маленькое и синенькое, а получает черное и огромное, то зачем ему за это платить? Прежде всего после интервью с соискателем эйчар должен предъявить заказчику отчет о своей работе. В нашем случае – это отчет об оценке компетенций персоны, с которой проводилось собеседование. В автоматизированном процессе оценки – отчет, который выдает машина. В случае если оценку проводит профессиональный эксперт, то это такой же отчет, но написанный рукой. А если просто поговорили, то ничего нет. И почему работодатель должен платить? Если ты профессионал, если проводишь интервью, то ты должен владеть какой-то методикой оценки, причем владеть с хорошим пониманием сути методики и вариативности способов ее применения. Хорошая методика может применяться долгое время. Поэтому, если у эйчара появится помощник или придет новый эйчар, то применение зарекомендовавшей себя методики продолжится. Этим и отличается оценка по продуманному плану, эффективность которого неоднократно подтверждена, от простого разговора. Тем, что там есть совершенно четкие алгоритмы, которые можно передать. Выигрывают все стороны процесса: исполнитель предъявляет серьезный по объему и обоснованный отчет, соискатель находит такое место, которое его действительно устраивает, а заказчик понимает, за что он заплатил деньги.

5. Почему soft skills важнее hard skills?

На самом деле, что поставить на первое место в оценке, во многом зависит от характера вакансии. В командной работе (проекты, бригады, группы и т. п.) делать выбор кандидата на основании только «хардов» – опасная штука. Человек может оказаться хорошим специалистом, но он никогда не работал в команде и плохо адаптируется к новым условиям. Как впишется в коллектив и будет взаимодействовать с коллегами новый сотрудник, зависит только от его деловых качеств, то есть soft skills. Это первое.

Второе: обучение профессиональным навыкам значительно легче, чем развивать компетенции, тем более что не все они и поддаются-то быстрой «прокачке». Факт доказан множеством исследований и наших, и зарубежных. Да вы и сами это легко поймете, если подумаете, чему легче обучить рекрутера, сорсингу или коммуникабельности? Еще пример, токсичный суперспециалист, например java-разработчик, не успеет применить свои суперспособности на благо вашего бизнеса. Он перегрызется с руководством и командой, будет заниматься продавливанием своей позиции, а не созданием кода. Толку от того, что как джавист он имеет божественный уровень, не будет никакого. Вы или быстро потеряете его, либо потеряете остальную команду. Еще неизвестно, что хуже. А вот доучить крепкого «мидла», который быстро найдет общий язык с командой, до профессиональных высот гораздо быстрее и проще. И его руководитель, и команда окажут в этом всяческое содействие с удовольствием, потому что он им подходит как соратник.

6. Расскажите на примерах, что такое личные качества и что такое компетенции?

Личные качества частично достались вам генетически от родителей, частично обеспечили семья и школа, стараясь закрепить в вас те стандарты поведения, которыми были наделены сами. Если ребенок родился очень общительным, тем более, если было в кого, то он навсегда будет общительным. Это его личное качество. В результате взаимодействия с разными социальными группами, он либо поймет, как свою общительность применить, в какой форме и куда направить, то есть какую компетенцию развить на основе общительности, либо не поймет и на всю жизнь останется «балаболом».

Другой пример. Если в детстве человек усвоил правило, что за партой надо сидеть тихо и никогда не высовываться, то он на всю жизнь может остаться безынициативным. Но если, самостоятельно общаясь с социумом (студенты, молодежные тусовки, первое место работы), он поймет, что по каким-то причинам хочет научиться проявлять инициативу и без страха публично высказывать свои идеи и решения, то у него это может получиться. Говоря проще, компетенцию «инициативность» можно «прокачать», было бы желание.

В бизнес-процессах решающую роль играют компетенции, развитые осознанно, с целью. Компетенции находятся в тесной связке с hard skills и развиваются в процессе профессионального взаимодействия, совершенствуются. И именно компетенции в критические моменты вытаскивают из личных качеств дополнительные ресурсы, но могут и подавить личные качества. А некоторые личные качества помогают быстрее развить определенную компетенцию.

Чтобы компетенции оценивать, надо понимать их отличия от личностных качеств, во-первых. А во-вторых, личные качества прочувствовать, может быть, и можно, но, с одной стороны, велика вероятность ошибки, а с другой стороны – при взаимодействии с рабочим коллективом человек будет руководствоваться своими компетенциями, которые он развил сам вполне осознанно и целенаправленно, именно для того, чтобы использовать в работе. Поэтому для оценки компетенций нужны особые методики.

Допустим, ваш коллега, разумный профессионал, никогда не злоупотребляет алкоголем. Но однажды на корпоративе под натиском компании серьезно перебрал и устроил такой дебош, что пришлось его усмирять. В таком состоянии его компетенции отключились и на передний край вышли личные качества. И все поняли, что ему противопоказано сильно напиваться, чего и никогда не случалось до этого инцидента. Но в обычных повседневных условиях он будет качественно исполнять свои профессиональные обязанности и приносить компании прибыль. И подобный сбой может никогда больше и не произойти, то есть не стоит обращать внимание на редкие случайные «взрывы».

Но у нас при найме почему-то идет игра в «умную Эльзу», мы хотим подстелить соломку для всех возможных ситуаций. То есть мы хотим попробовать предвидеть какие-то форс-мажорные обстоятельства, что в принципе невозможно, случайные обстоятельства могут быть какие угодно, даже такие, какие вам не придут в голову. Надо очень четко понимать, что компетентностный подход к оценке дает информацию именно о том, как человек будет выполнять свои профессиональные обязанности, с каким уровнем качества.

7. Почему оценка компетенции дает более надежный прогноз эффективности?

Есть два направления методик оценки по компетенциям. Первое направление, его используют некоторые эйчары, правда, не совсем правильно, называется оно – оценка прошлого опыта. Они просят рассказать соискателя о самой сложной ситуации, задают подобные открытые вопросы о прошлом опыте. Соискатель начинает отвечать, рассказывать. И этот ответ соискателя надо проанализировать, его надо совместить с ценностями компании. Из ответа надо понять суть, уметь отбросить детали. Чтобы это сделать, человек, который анализирует ответ, должен быть достаточно подготовленным. Адепты «школы прошлого опыта» утверждают, что это самое верное решение, оценка прошлого опыта показывает, как поведет себя человек в подобной ситуации. На самом деле достоверность такого подхода не превышает 40 %. Потому что в прошлом опыте человек был в конкретной компании, в конкретной ситуации, в определенной степени вовлеченности, в определенном состоянии, вокруг него были другие люди, обладающие так же, как и он, определенными компетенциями. То есть на тот момент были определенные факторы, которые повлияли и на ситуацию, и на ее разрешение. Поэтому базироваться в интервью только на прошлом опыте нельзя.

Есть адепты оценки только по предлагаемым обстоятельствам. Этот подход сам по себе тоже бывает правдивым не более, чем в 60 % случаев. Если их совместить, тогда достоверность прогноза можно довести до 80 %. Дополнительно важно проверять совместимость команды и кандидата до того, как он начал работу, а не в процессе. Это в определенной степени гарантирует, что человек быстро адаптируется и впишется в команду, другие сотрудники не уволятся после его появления. Такое часто бывает, когда приходит новый руководитель, и команда распадается, а это прямые убытки компании.

Есть и другая сторона вопроса. Некоторые искренне уверены, что если кандидат – крепкий профессионал – имеет хорошо развитый интеллект (IQ), то нам он подойдет. Показатели IQ могут быть очень высокими и у профессора психологии, и у манипулятора, и у гангстера. Подойдет ли вам каждый из них?

8. Нужно ли проводить оценку при массовом подборе?

Одно время был такой тренд, что при массовом подборе оценку проводить не надо. Например, при наборе продавцов в сетевой супермаркет, менеджеров в салоны связи, менеджеров в рестораны быстрого питания, уборщиц в клининговые компании. Некоторые рекрутеры проводят при массовом наборе групповое интервью, то есть одно собеседование на всех скопом. По моему мнению, оценку при массовом подборе проводить надо, но в сегодняшних условиях это должно быть максимально автоматизировано. Это исключает групповое интервью и телефонное интервью, то есть достаточно затратные и неэффективные действия. При наличии современных технологий неправильно сажать 40–50 рекрутеров, которые занимаются первичным скринингом по телефону, а следует создавать автоматизированный инструмент, который при отклике на вакансию автоматически давал бы возможность человеку пройти оценку. Например, придя в офис, сдав анкету, пройти оценку на ноутбуке, где есть возможность сразу оформить человека на работу, если пройденная оценка устраивает компанию. Поэтому оптимальный вариант – автоматизировать этот процесс. Массовый подбор персонала следует максимально увести в автоматизацию, оставив рекрутеру время, чтобы рассказать, чем им предстоит заниматься, возможно, сделать какие-либо пометки о соискателях. При этом можно сократить и количество рекрутеров, занятых этим процессом в обычных условиях. Автоматизированная технология дает больше информации о соискателе, в частности она может показать, что требования к соискателю завышены. Например, есть требования по уровню коммуникабельности, а все без исключения люди, приходящие на оценку, им не соответствуют, хотя прошли оценку десятки кандидатов. Тогда надо подумать, почему. Возможно, в этом регионе или в данной возрастной категории мы не сможем найти людей, удовлетворяющих нашим требованиям. Значит, наше требование завышено, надо понизить до приемлемого уровня, так уж складываются обстоятельства. Выявить такой феномен без автоматизации оценки невозможно, потому что программа автоматизированной оценки имеет возможность выдать анализ особенностей всей группы оцениваемых.

9. Чем отличается оценка при массовом и точечном подборе.

Это разный подход к оценке людей с точки зрения технологии оценки и ее надобности. Точечный подбор отличается от массового тем, что здесь нужна более глубокая оценка, потому что приглашаются люди, которые по своим задачам, обязанностям, требованиям будут заниматься такой деятельностью, где есть риск совершить большую ошибку и даже серьезно разрушить какие-то бизнес-процессы. Массовый подбор есть конвейер найма и конвейер обучения, потому что в массовом наборе «текучка» большая. Точечный набор персонала связан с должностью, где много взаимодействия с коллегами, он часто завязан на командную работу, завязан на работу с заказчиком, руководством, подрядчиком и т. п. Поэтому естественно более детальная оценка. Оптимальной технологией при точечном подборе будет интервью по компетенциям, не важно, автоматизированное или нет. Что касается оценки топ-менеджеров, то это тема отдельного разговора.

10. Стоит ли проводить групповое интервью при массовом подборе?

Считаю, что это очень сложный инструмент, использовать его следует осознанно. Можно оценить, насколько соискатель публичен, может ли он говорить на аудиторию легко и просто, насколько он может говорить о себе в присутствии других людей, насколько он при этом подвержен стрессу, какая у него речь. Это немного «душевный стриптиз», не каждый человек способен к этому. На каждом этапе любого процесса, а мы говорим про оценку, надо задавать себе вопрос: «Зачем я так делаю?» Если чтобы облегчить себе жизнь – это одно, а насколько я усложняю жизнь соискателю? Насколько я себе усложню жизнь, усложнив ее соискателю? Насколько я испугаю соискателя, когда он будет говорить при большом стечении народа? Насколько человек сообразит, что у него так будет не всегда, а это просто технология найма? Может, он вообразит, что в этой компании всегда так все открыто? Что соискателю придет в голову в результате такого группового интервью, не понятно. На мой взгляд, это вполне оправданная история, если такое групповое интервью будет проходить автоматизировано, где будут говорящие картинки-оппоненты, где будет видно, как человек может отстаивать свое мнение, как разговаривает с оппонентом – некий эмулятор группового интервью, то получится менее нервно-затратно.

Групповое интервью сложно тем, что мы ставим соискателя не в самое комфортное положение и поэтому мы его видим не в обычном состоянии, а в стрессовом. Любое собеседование при поиске работы, так или иначе, уже достаточный стресс, а групповое интервью этот стресс усиливает.

11. Вы соавтор методики оценки по компетенциям, расскажите об этом подробнее?

Если говорить о методике, соавтором которой я являюсь, она выглядит следующим образом: любая компетенция декомпозируется до конкретных поведенческих паттернов. Человек, который проводит интервью, может сделать это самостоятельно, единственное, он не сможет автоматизировать этот процесс и получить аналитический отчет. Далее паттерны декомпозируются до конкретных кейсов, из реакции на которые мы можем понять, что у человека с конкретным качеством. Если, например, взять такую часть коммуникабельности, как аналитика полученной информации в процессе разговора, действительно ли человек понимает устную и письменную речь, как он реагирует на те или иные слова собеседника, как он будет развивать разговор дальше, если услышит определенную информацию. Исходя из вариантов реакции, можно понять, в каком состоянии находится одно из проявлений этой компетенции. Когда мы эти части сложим, объединим и проанализируем реакцию на разную информацию, мы поймем уровень оцениваемой компетенции. Это можно сделать и без помощи машины, это может сделать человек, хорошо владеющий этой методикой.

12. Почему вы не рекомендуете использовать бесплатные тесты из интернета?

Во-первых, ничего, что валяется по интернету, не является полноценным инструментом, потому что полноценный инструмент и полноценные методики никто просто так в сеть не выкладывает, это очень дорогая разработка.

Все, что можно найти в интернете даром, – это урезанные или устаревшие тесты, без ключей и нормальных расшифровок.

13. Почему вы часто говорите, что собеседовать лучше всего учиться у следователей?

Предлагаю учиться у следователей и хороших журналистов, потому что и следователи, и журналисты умеют получать информацию без негативного давления. Сейчас некоторые внутренне захихикали, подумав, что следователи умеют манипулировать, угрожают и т. п. На это я отвечу так: те, кого показывают в детективных сериалах, – это не следователи, это оперативники. Следователей в детективных сериалах показывают довольно редко, потому что работа у них нудная. Работа у них очень сильно похожа на вашу: беседовать, при этом вести протокол беседы. Правда, сейчас облегчают этот процесс цифровые технологии. Раньше, когда я работала, этот процесс выглядел так: человек говорит, а ты за ним записываешь. Между прочим, это хороший метод – записывать свое интервью, но это не очень красиво по отношению к интервьюируемому. Многие этого боятся, но, если ваш соискатель согласен записывать аудио или даже видео – это очень круто, потому что по материалам записи анализировать гораздо легче, чем по памяти. Следователи в 60 % случаев получают информацию без всякого давления, так как основную информацию, доказательную базу получают не от обвиняемых, а из свидетельских показаний. А свидетель – это человек, который защищен законом, его нельзя ни бить, ни пытать, ни в камеру посадить. От него информацию можно получить только добровольно. Более того, он не может свидетельствовать против себя, может не свидетельствовать против родных и близких и т. д. Здесь работает мастерство грамотного опроса, грамотного эмоционального настроя. У следователя нет никакого инструмента, кроме своих собственных техник – отключения стереотипов, управление эмоциями свидетеля, то есть настройки его на определенную волну. Многие смотрели фильм «Место встречи изменить нельзя», в нем есть момент, когда Глеб Жеглов рассказывает Шарапову про то, как он работает со свидетелем. Понятно, что это киношная история, короткий эпизод, но у режиссера Говорухина, видимо, были хорошие консультанты из милиции, которые подали идею, как можно про это интересно рассказать. Поэтому следователи пользуются исключительно инструментами управления разговором.

14. Где, кроме найма, еще стоит использовать оценку?

Есть следующий этап – адаптация, эффект от которой также можно оценить. Например, если мы оценили человека на входе и получили набор определенных показателей, а потом оценили результаты адаптации, то сможем увидеть, действительно ли он во всем разобрался и готов работать. Это не самый сложный инструмент – такой инструмент можно сделать самим. Мы можем задать человеку вопросы, чтобы выяснить, действительно ли он понял свою должностную инструкцию, освоился ли он в помещении, знает ли он, кто его руководитель и т. п. Это также является оценкой его знаний, приобретенных за период адаптации. Это еще и оценка менеджеров по адаптации: насколько грамотно и правильно сделаны все регламенты, должностные инструкции и т. п. Если мы повторно человека оценим по компетенциям, то увидим наличие или отсутствие динамики. Например, мы можем увидеть, что на входе он показал хорошие данные по клиентоориентированности, а теперь картина поменялась. Это значит, что на сотрудника повлияли, и не обязательно в лучшую сторону, а возможно, в худшую. Произошла ситуация, как в YouTube-ролике про две пирамидки, белую и черную, о том, как на нас влияет социум. Можно понять, насколько человек вписался в коллектив или коллектив начал на него давить, если у него какие-то компетенции «просели». Так мы можем упредить выгорание, понять, что коллектив человека «съедает», или что есть сложности взаимодействия с руководителем. Раннее выявление таких проблем позволяет быстрее исправить ситуацию, а не ждать момента, который ждут все. Самое обидное, для хорошего специалиста, когда он узнает, что он, оказывается, хороший специалист, но после написания заявления об уходе. Это массовая история, когда на человека никакого внимания не обратили, никакой работы не провели, только делали замечания, а когда он собрался уходить, выяснилось, что он был нужен.

Существует еще обучение персонала, но я не замечала, чтобы оценка и обучение персонала «дружили». Как можно понять, что обучение прошло не зря? Допустим, мы обучаем сотрудника определенным профессиональным навыкам, желая в результате повысить его профессиональный разряд. Обучение без последующей оценки, по моему мнению, напрасно затраченные деньги. Оценка должна проводиться не только непосредственно сразу после обучения, но и в дальнейшем. Финальная оценка должна давать подтверждение тому, что навыки были не только приобретены, но и закрепились в профессиональной деятельности.

Оценка «360 градусов» – оценка людей и рабочей ситуации в коллективе, хороший внутренний инструмент для того, чтобы держать руку на пульсе. Такая оценка проводится в два этапа. Сначала сам сотрудник оценивает себя, затем его оценивает рабочее окружение – руководители, подчиненные, коллеги. Важно, чтобы оценка коллег была анонимной, чтобы даже эйчар не видел, кто какой балл поставил. В противном случае вражда обязательно как-то проявится.

15. Почему нужно обязательно давать соискателю обратную связь?

Я рекомендую всегда поддерживать обратную связь с соискателем, вне зависимости от вашего желания это делать. Понятно, что сложно отказывать, объясняться. Плохих и хороших соискателей не бывает. Бывает неподходящий соискатель в конкретную компанию. Обратная связь – это впечатление лично о вас, как о специалисте. Чем дольше вы хотите остаться в профессии, тем понятнее следует давать обратную связь. Даже если работодатель отказал, это не вы отказали, выразите сожаление, скажите о возможности новой встречи в будущем. Бережно храните информацию обо всех ваших соискателях, они могут вам понадобиться в какой-либо другой ситуации.