Справочник деловых компетенций
Шкала оценки любой из перечисленных компетенций не подразумевает безоговорочно отрицательных или положительных качеств. Разница компетенций определяется в разумных рамках максимально возможного и статистически оправданного различия. Поэтому шкала измерений имеет условные баллы, которые целесообразно представлять как «крайнее левое значение» и «крайнее правое значение», добавив к ним «среднее значение», которое, как правило, соответствует поведенческим компетенциям статистического большинства индивидуумов.
Кейс
Некоторое время назад мне позвонил знакомый руководитель в крупной IT-компании. У него возникла срочная необходимость расширить команду и нанять сразу несколько разработчиков. Позвонил он мне после того, как посчитал, сколько времени тратит на отсев неподходящих по soft skills кандидатов.
Рекрутеры, сделав свой выбор, отправляли к нему людей, которые:
• писали ему после 23 часов и учили, какими системами пользоваться для собеседования;
• не могли связать двух слов, претендуя на должности специалистов первой линии технической поддержки;
• демонстрировали откровенно антисоциальное, проще говоря, хамское поведение.
И обратите внимание, все эти кандидаты проходили через внутренних рекрутеров компании. Мой знакомый подсчитал, что за неделю потратил впустую около четырех рабочих часов, а это 12 000 рублей. Тогда он подумал, что, наверное, не он один страдает от странных результатов работы рекрутеров, и позвонил мне посоветоваться. Я встретилась с рекрутерами, и мы с ними провели аудит первичного скрининга и оценки по soft skills. Выяснилось, что заказчик сам поставил рекрутерам задачу искать людей, базируясь только на их прошлом опыте, и не выяснять, какие у них элементарные паттерны поведения, и терпеть всякие их «выпады». Затем я встретилась с руководителем, мы вместе посчитали стоимость оценки soft skills и, самое главное, как объяснить необходимость такой оценки кандидатам. Оказалось, что у моего знакомого была полная уверенность, что IT-специалисты откажутся проходить оценочные процедуры. После длительного разговора с руководителем департамента рекрутинга предложили поставить такой эксперимент: рекрутер не связывается с кандидатом голосом после того, как нашел резюме, а отправляет ему оценочный кейс с сопроводительным письмом такого содержания:
Уважаемый Василий!
Нас заинтересовало ваше резюме. Мы понимаем, что вы очень востребованный на рынке специалист, и хотим сделать все, чтобы вы не тратили свое ценное время на длительное собеседование. Просим вас пройти небольшой опрос с несколькими бизнес-кейсами. Опрос не займет у вас больше двадцати минут, позволит вам познакомиться с нами, а нам лучше подготовиться к личному интервью.
С уважением… (подпись).
Эксперимент проводился в течение месяца и показал, что 7 из 10 разработчиков хорошо реагируют на оценку в удаленном формате и безропотно ее проходят. После оценки нанимающий менеджер получает текст резюме соискателя и отчет по его оценке. Теперь он принимает решение, опираясь на эти материалы и делает выбор, кого пригласить на личное интервью. Издержки компания сократила на 40 %, время найма вдвое.
FAQ
1. Что делать, если заказчик хочет сотрудников только с ярко выраженными деловыми компетенциями, а не кандидатов со средними значениями?
Надо выяснить, зачем ему это нужно. Нередко нанимающие менеджеры руководствуются не реальным задачами, а информацией из интернета, где много разных статей фасона «Нанимайте лучших», «Ищите вовлеченных» и т. п. Очень мало в свободном доступе статей про «Ищите подходящих». Нет плохих и хороших сотрудников, есть неподходящие вашей компании. Тему «Кто подходит, кто не подходит» надо всесторонне обсуждать с нанимающим менеджером и выяснять, зачем ему, например, 10 лидеров в команду, если он сам довольно авторитарен и решения по всем вопросам будет принимать сам. Такому менеджеру нужны хорошие исполнители, а слишком активный сотрудник будет его только раздражать.
2. Что лучше оценивать: предлагаемые обстоятельства или прошлый опыт?
Вы оцениваете не обстоятельства и не опыт. Вы оцениваете степень развития конкретной компетенции. Обстоятельства и опыт вы используете как подход к формулировке вопроса. Поэтому эффективнее их совместить и сформулировать два вопроса, в которых описываются похожие ситуации. Вы предлагаете соискателю сначала какую-то гипотетическую ситуацию, после интересуетесь случаем из его прошлого опыта похожего свойства. Такие вопросы не надо задавать один за другим, а хотя бы через один на непохожую тему, чтобы исключить «читерство». Например, если у соискателя в прошлом опыте были сложные конфликтные ситуации, и он вам рассказал, как круто их разрулил, то через два-три вопроса спросите его: «А что бы вы посоветовали вашему коллеге, у которого полкоманды в один момент написали заявление об уходе из-за внутренних разногласий?» И вдруг ваш кандидат дает гипотетическому коллеге ответ из серии «Ну и пусть уходят, наберешь новых». В первую очередь этот факт наводит на мысль, что удачные решения из прошлого опыта придуманы.
3. А где гарантия, что человек в реальной ситуации поступит именно так, как ответит?
Таких гарантий нет и быть не может, поскольку «правдивость» самой хорошей методики не может превышать 80 %, а что скрывается за остальными 20 %, не может спрогнозировать даже сам оцениваемый. Как говорилось в одном хорошем фильме: «Никто не знает сам себя до конца». Именно этот неоспоримый факт заставляет использовать разные методики, чтобы результаты одной подтвердить или опровергнуть с помощью другой. Рекрутер, ответственный за оценку, должен сам понять и решить, какие способы и методы ему подходят по разным показателям:
• уровень достоверности;
• степень автоматизации процедуры;
• время на подготовку к проведению процедуры оценки;
• стоимость оценки.
Например, вы нашли подходящее резюме. Используя Digital Assessment, вы сразу можете отправить кандидату оценочный онлайн-опросник. Получив отчет, строите короткое личное интервью на его базе, где и зададите наиболее интересные для вас уточняющие вопросы, может быть, и из личного опыта.
4. Как можно доверять машине оценку людей?
Любая машина, не важно, какого поколения, сама думать не умеет. Алгоритм взаимодействия с живым человеком предусмотрен специальной программой, алгоритмы и контент которой разрабатывают целые команды специалистов. Автоматизированное интервью по компетенциям с помощью какого-то цифрового решения лучше человека проведет оценку, потому что там заложены не только вопросы с ответами, но и специально разработанный, опробованный и подтвержденный экспериментально процесс получения итоговой оценки с помощью специальных математических теорий и методов их применения в гуманитарных проблемах.
