Глава 5. Ассессмент для бизнеса. Методика оценки персонала

Способ (синоним слова «метод») – это совокупность действий, которые совершаются с целью решить поставленную задачу. О способах оценки мы говорили в четвертой главе.

Методика – это обоснованный исследованиями и утвержденный для практического применения подход к реализации конкретного способа действия. То есть это готовый алгоритм применения того или иного метода. Один и тот же метод может иметь несколько методик применения.

Например, методика «погружения» человека, компетенции которого мы хотим оценить, в реальную деловую ситуацию может использоваться в собеседовании, в письменном опросе, в деловой игре. Но процедура создания ситуации, придумывание вопросов или разработка сценария игры – это только первая начальная часть методики. Законченная методика должна иметь обоснованное и понятное описание получения результата, то есть оценки. Надо ответить на вопрос «Как, каким образом мы узнаем из содержания ответа степень развитости оцениваемой компетенции у конкретного соискателя?». Поэтому главная трудность в применении методики погружения в деловую реальность заключается не в придумывании воображаемых ситуативных задач. Трудностей три:

Во-первых, в формулировании вопроса, то есть в подборе таких словосочетаний, которые понимались бы однозначно и не могли инициировать двойное или любое множественное толкование. Потому что, если вопрос можно понимать как угодно, то и ответы на него могут оказаться не связанными с той компетенцией, которую мы оцениваем.

Во-вторых, необходимо учитывать в формулировках вопросов особенности производственной отрасли, образовательный и ментальный уровень оцениваемого. Вопросы для соискателей должности категории «топ-менеджмент» не могут без корректировки использоваться при оценке претендентов на должности в категории «наладчик сельскохозяйственного оборудования в фермерском хозяйстве».

В-третьих, и это самая уязвимая часть оценки: как оценить ответы? Какой ответ свидетельствует о первом уровне развития компетенции, а какой о следующем. И как обеспечить объективность оценки.

Теперь подробно о методиках и их реализации. Мы не будем говорить об использовании психологических тестов, которые разрабатывались в большей степени для диагностики психофизиологических свойств личности. Мое отношение к их условной пригодности к оценке деловых компетенций высказано еще в первой главе. Мы также не будем обсуждать анкетирование с помощью прямых вопросов типа «Считаете ли вы себя организованным человеком?». Оставим это для метода «360 градусов», только туда подобные вопросы и подходят. Остановимся на методике погружения в деловую ситуацию, как наиболее соответствующей задаче оценки бизнес-компетенций. Назовем этот подход методикой «Предлагаемые обстоятельства». Когда она используется в устных вопросах, задаваемых непосредственно эйчаром или приглашенным экспертом, она может называться case-интервью или ситуационное интервью.

Методика «Предлагаемые обстоятельства» на сегодняшний день больше других соответствует цели и задачам оценки компетенций. В дополнение к этому методу эффективно добавить методику «Прошлый опыт». Он часто используется в оценке методом личного собеседования, когда эксперт сначала задает вопрос, описывая некие обстоятельства, а затем на ту же тему вопрос о прошлом опыте.

Например, вопрос: «Представьте себе такую ситуацию: вы случайно узнали, что набирают группу из трех человек вашей профессии, чтобы отправить ее на стажировку на предприятие вашего профиля, но с новейшим современным оборудованием. Вы об этом оборудовании читали или слышали и очень хотели бы попасть в группу, но пока вас не приглашали. Что будете предпринимать в этой ситуации?» В своем ответе респондент расскажет эксперту коротко или подробно, будет ли он как-то инициировать свое участие в этой командировке. Из рассказа эксперт сделает заключение, что респондент не инициативный человек. На этом вопрос с инициативностью можно бы и снять, но лучше продолжить и таким вопросом: «Был ли в вашей практике случай, когда вы предложили разумное решение острой проблемы, но вас не поняли и ваше решение не приняли?» Теперь в зависимости от содержания ответа на второй вопрос, эксперт сделает вывод: респондент показался неинициативным, потому что эта компетенция у него вообще не развита, в силу характера, например, или она у него есть и неплохо развита, но задавлена отношением начальства на прежнем месте работы.

Наряду с методиками «Предлагаемые обстоятельства» и «Прошлый опыт» хороший результат получается, если к ним присоединится методика «Проективные вопросы». Смысл ее в следующем: респонденту предлагается оценить поведение, поступок или решение другого человека, и он искренне отвечает именно так, как думает на самом деле. Главное в том, что человек оценивает поступки и взгляды других, проецируя на них собственные взгляды и мнения. Поэтому, получив от респондента оценку других, мы понимаем, каков он сам. Формат вопроса может быть разным. Например, спрашиваем: «К вам обратился близкий друг за советом, как ему лучше поступить в определенной ситуации (описываем ситуацию). Что вы ему посоветуете?» В ответе респондента вы явно увидите, какое решение принял бы сам респондент, оказавшись в аналогичной ситуации. Или другой формат вопроса: «Один известный поэт сказал: Быть знаменитым некрасиво. А как вы думаете, красиво или некрасиво быть знаменитым?» Еще пример проективного вопроса: «Как вам кажется, в коллективном обсуждении какой-то проблемы люди стремятся понять других или им важнее высказаться самим?» Ответ многое расскажет об особенностях личности респондента.

Как я уже говорила, формулировка вопроса не может быть случайной, бюрократической или как получится. Над текстом вопроса надо работать, чтобы:

• формулировка текста не вызывала лишних эмоций;

• в понимании смысла текста не было вариантов;

• использовались только всем понятные слова без специальных производственных, бюрократических оборотов и сленга.

Приведу пример описания обстановки с абсолютно разной эмоциональной направленностью.

Первое описание: «Ночью вы идете по улице, освещенной фонарями, мимо аптеки». Описание обстоятельств без всяких эмоций.

Второе известное описание тех же обстоятельств: «Ночь. Улица. Фонарь. Аптека». Здесь явно ощущается нечто трагическое.

Или два описания одних и тех же обстоятельств, использованных в разных опросниках.

Первый вариант: «Вам стало случайно известно, что один из ваших коллег распространяет о вас ложные слухи».

Второй вариант: «Все знают, что сотрудник вашего предприятия Х любит посплетничать о своих коллегах».

Описание обстоятельств заканчивается вопросом. В первом случае вопрос «Что будете предпринимать?», во втором «Будете ли вы реагировать на это?».

На мой взгляд, в первом случае явно ощущается утверждение, что человек обязательно должен быть расстроен и озабочен ситуацией, должен принять меры. Это подтверждает и форма вопроса, то есть мы заранее знаем, что вы будете реагировать, но хотим узнать, как. Второе описание нейтрально, констатируется всем известный факт. И соответствующий вопрос, в котором есть сомнение, будет ли человек вообще реагировать на этот факт.

Я подробно говорю о форме вопроса потому, что она играет не последнюю роль в оценке именно той компетенции, которую мы намереваемся оценивать.

Все три упомянутые методики – вполне подходящие для оценки и дают результаты высокой достоверности (по сравнению с другими). Но способ собеседования, который преимущественно применяется на практике, наносит серьезный ущерб ее достоверности. Уязвимость способа обеспечивают следующие обстоятельства:

1. Респондент дает словесный ответ, то есть как умеет, так и формулирует. Он может быть поведет себя правильно в предложенной ситуации, но у него не получается точно описать словами действия.

2. Респондент находится в обществе оценщика. Это для любого человека дополнительный стресс. Не всякий умеет соображать «на скорую руку» в стрессовой ситуации.

3. Ответ оценивает тоже живой человек, который, безусловно, субъективен в восприятии информации. Как понял, так и оценивает, проецируя собственный опыт, взгляды, ментальность на ту информацию, которую он предложил респонденту и на информацию, полученную от него.

Все приведенные негативные стороны оценки полностью снимает применение современных информационных технологий и создания компьютерной программы, которая может использоваться удаленно и получать ответы респондента, находящегося дома в спокойном невозмутимом состоянии.

В программном комплексе «Squadrille» использована вся программа, созданная как инструмент оценки персонала, преимущественно для оценки большого спектра soft skills, но возможна и оценка hard skills по ограниченному диапазону направлений деятельности. Вопросы составлялись на основе трех методик, которые были дополнены самостоятельными исследованиями и разработками в следующих направлениях:

• создание подходящих и выверенных для оценки вопросов;

• формирование списка ответов, соответствующих критериям оценки уровня развития каждой оцениваемой компетенции;

• разработка математического аппарата, позволяющего преобразовать сумму выбранных словесных решений в конкретную числовую оценку уровня развития компетенции;

• автоматическое формирование отчета для пользователя с многосторонним анализом результата;

• разработка методики сравнения бизнес-компетенций двух и более лиц для прогнозирования деловой эффективности группы.

Почему выбраны указанные методики? Фактически мы хотим узнать особенности поведения одной сложной системы в условиях, созданных другой сложной системой. Здесь первая сложная система – мыслительная деятельность оцениваемого человека, функциональную структуру которой мы не знаем, то есть нам неизвестны особенности получения, обработки и хранения информации разумом этого конкретного человека, нам также неизвестно, как он вырабатывает новую информацию и формирует реакцию на поведение других сложных систем, например, таких как социальная группа или другой человеческий разум. Не так уж глубоко мы должны «копать», чтобы получить общее представление о его реакции на происходящее в повседневных условиях каждого предприятия. Поэтому, не вдаваясь глубоко в тонкости устройства каждой из сравниваемых систем, мы делаем выводы из наблюдений за поведением одной (человека) в условиях, созданных специально объединенным в систему социумом.

Коротко, сущность подхода базируется на следующих понятных позициях:

1. Узнать особенности поведения сложной системы (человеческий разум), внутренняя структура которой нам неизвестна и не относится к предметам нашего исследования.

2. Делать выводы, наблюдая реакцию.

3. В нашем случае изучаемая система (человек) обладает воображением, поэтому обстоятельства, в которых он может оказаться при взаимодействии с социумом, достаточно описать максимально понятно и достоверно, стимулируя процесс воображения, что позволит погрузить респондента в придуманную деловую ситуацию. В абсолютном большинстве случаев описанные ситуации не уникальны, по сути, они типичны в условиях бизнеса и хорошо знакомы оцениваемому человеку, он сам принимал в них участие или наблюдал происходящее.

4. Мы можем предусмотреть диапазон реакций в виде ответов на вопрос. Имеется в виду диапазон реакций нормально мыслящих индивидуумов, имеющих разные уровни развития оцениваемой компетенции. Поэтому степень развития компетенции отражается в выборе ответа.

5. При этом диапазон предлагаемых для выбора ответов, во-первых, достаточно широк и охватывает несколько показательных реакций, во-вторых, не содержит явно социально положительных или социально отрицательных ответов. То есть в отчете нет оценки «плохой человек» или «хороший человек», есть уровень развития компетенции.

6. Особое внимание в проекте было уделено применению соответствующего математического аппарата для получения наиболее достоверных результатов в процессе обработки статистических данных.

Фишка нашего программного продукта в том, что респондент не сам формулирует ответы на вопросы, а выбирает из 3–5 предлагаемых ему вариантов. Каждый вариант ответа показывает уровень развитости оцениваемой компетенции. Результативность этой связки проверялась и уточнялась многочисленными собственными исследованиями и только потом принималась для использования в оценке.

Некоторые рекрутеры на наших встречах говорят: «Дай список вопросов с правильными ответами. Дай все гипотетические ситуации». Не бывает универсальных вопросов и универсальных ответов, которые годились бы для всех бизнесов, для всех должностей, и на все времена. Вопросную базу и спектр ответов надо подбирать под собственные нужды, поэтому в программе предусмотрено много оценочных шкал. Безусловно, в каждой шкале есть вопросы, которые пригодны для любой ситуации, но они существуют не сами по себе автономно, они увязаны в системе оценки со всеми вопросами шкалы. Если вынуть какой-то вопрос из шкалы, то рушится вся система.

Есть и второй аспект неприемлемости чужих вопросов, надо понимать и уметь оценить характер ответов. Представьте себе, что вы приехали в Китай и взяли с собой русско-китайский разговорник. Вы нашли в нем и правильно задали прохожему вопрос «Как пройти к вокзалу?». Эта фраза была написана в русской транскрипции. В результате вы правильно и понятно задали вопрос. Прохожий вам ответил, естественно, по-китайски. Я очень сомневаюсь, что смысл ответа вы поняли, остается только использовать жесты.