Как подготовить вопросы для оценки soft skills?

План и содержание собеседования составится, если вы ответите себе на три основных вопроса:

1. Кого оцениваем?

2. Что оцениваем?

3. Как оцениваем?

Выбираем из всего собранного списка подходящих кандидатов на должность, чьи soft skills будем оценивать, и составляем шорт-лист для детального рассмотрения. Критерии отбора: уровень hard skills и опыт работы из резюме. Откуда берем резюме? Из всех доступных источников.

Далее отвечаем на вопрос, что будем оценивать, какие компетенции из внушительного списка возможных. Ответ нам даст профиль должности, если он есть, или заявка заказчика, в которой обязательно должны быть перечислены компетенции, особенно для него важные. Называть компетенции заказчики любят по-своему, изощряясь в названиях настолько, насколько им хватает креативности. Я уже приводила такие названия в таблице 1 в главе 2. Выясните подробно, как, по его мнению, должны проявляться придуманные им компетенции. Если он не может внятно ответить на этот вопрос, узнайте, какие деловые качества человека особенно значимы для коллектива, в котором трудится заказчик. Фактически вы составляете для себя карту soft skills должности, над которой сейчас работаете. Далее выберите из всего списка не более трех, действительно ключевых для данной должности. Их и будем оценивать.

Когда вопрос со списком компетенций решен, можно начинать работу над следующим этапом «Как будем оценивать?» и приступать к созданию вопросов, ответы на которые вам должны показать степень развития той или другой компетенции.

Итак, создание вопросов для оценки soft skills. Сначала надо читать резюме всех, кто входит в шорт-лист. Причем внимательно читать, а не пробегать глазами. Изучение резюме необходимо для формирования зацепок и построения цепочек вопросов, которые вы будете задавать в процессе собеседования. Точки найдены и отмечены. Далее приступаем к формированию вопросов. У вас есть профиль конкретной вакантной должности и есть пул кандидатов. Для того чтобы оценить каждого, а после их сравнить, спрашивать надо одно и то же по смыслу. Формулировки можно варьировать в зависимости от личного опыта и прежнего места работы, но для оценки одной и той же компетенции смысл должен оставаться одинаковым для всех.

Если всех спрашивать разное, то это сравнение теплого и мягкого. Если вы у одного соискателя спросили одно, а у другого другое, сравнение невозможно чисто технически. Поэтому не надо изощряться и придумывать на каждое интервью разные вопросы. Составьте их под конкретный профиль должности в количестве 5–6 штук, три-четыре компетенции вполне достаточно для офисного или производственного персонала. Супер-топ-менеджеры – это тема отдельного разговора.

Как лучше подойти к составлениювопросов? У нас есть план собеседования, с помощью которого мы хотим оценить «софты», есть намеченная после изучения резюме информация, сверяясь с которой мы будем задавать уточняющие оценивающие вопросы. Допустим, нам надо оценить две основные компетенции, которые по согласованию с заказчиком занесены в Карту компетенций: «Организованность» и «Клиентоориентированность».

Следующая ваша задача – декомпозировать, то есть разложить каждую на паттерны поведения, которые показывают степень развитости компетенции.

Вы формулируете два или три вопроса, ответы на которые дадут вам информацию о поведении соискателя. Один вопрос должен быть по методике «Предлагаемые обстоятельства», второй вопрос по методике «Прошлый опыт» и, если уместно, третий вопрос по проективной методике.

То есть сначала вы предлагаете соискателю некую гипотетическую ситуацию, а когда он предложит свое решение, надо его спросить о прошлом личном опыте поведения или решения в похожей по смыслу ситуации. Случился ли у него успех, провал или пришлось принимать сложные решения. Если в реальности соискатель повел себя так же, как в гипотетической ситуации, картинка сложится. Вас интересует в большей степени не качество ответов, а описание поведения в обеих ситуациях. Для уточнения позиции можно задать третий проективный вопрос, связанный не с личным поведением соискателя, а с поведением постороннего человека. В результате этого сравнения вы сможете оформить в отчете заказчику аргументированно подтвержденную оценку и сделать вывод, подходит или не подходит соискатель требованиям заказчика. Так выглядит методология построения цепочек вопросов, используя соединение между собой по смыслу прошлого опыта, гипотетических ситуаций и проекций.

Рис. 3. Схема формирования вопросов и оценки компетенции

Пример. Согласно Карте компетенций, нам надо оценить организованность кандидатов. Заказчик эту компетенцию может называть по-разному: самоорганизованность, усидчивость, пунктуальность и т. п.

Каков характер организованного человека:

• он обладает волевыми качествами и поэтому следует по заранее спланированным действиям. Поэтому редко забывает что-то сделать и не откладывает дела на «когда-нибудь»;

• он умеет отделить главное от второстепенного и в первую очередь занимается главным, не отвлекаясь на мелочи;

• у него есть цель. Он идет к ней, планируя свои действия;

• он не теряется в неожиданных ситуациях, не паникует, а ищет рациональное решение возникшей проблемы.

Неорганизованный человек действует абсолютно противоположно: теряет время неизвестно куда, не умеет ничего планировать и т. п. Поэтому суеты может быть много, а результат нулевой.

Трансформируем наши размышления и выводы в короткий список паттернов поведения:

• анализирует степень важности задач;

• анализирует затраты времени на процессы;

• планирует порядок действий, расставляя приоритеты и составляет список дел;

• соблюдает договоренности.

Когда вы декомпозировали компетенцию, составляете вопросы, в ответах на которые могут проявиться отдельные паттерны поведения. Естественно, вы не задаете вопросов по каждой из составляющих, их можно компоновать.

Вопросы, например, могут быть такие:

1. Представьте себе такую ситуацию. Вас отправили представлять свою компанию на конференции в другой город, который находится по отношению к вашему на расстоянии более 1000 км. Естественно, что здесь лучше всего подходит самолет. Вы заранее купили билет, но по дороге в аэропорт случилось нечто непредвиденное, и в результате вы на самолет опоздали. Следующий самолет только завтра. Что бы вы предприняли в этом случае?

2. Был ли в вашей практике такой случай, когда приходилось просто разрываться, чтобы решить вовремя сразу несколько задач?

3. Представьте себе, что у вас есть молодой коллега, который никогда ничего не успевает, а если он что-то обещает сделать, то точно будет пять раз переносить сроки. Какой бы совет вы ему дали, чтобы он попытался все успеть и не нарушал обещаний?

Теперь вообразите, что мы с вами имели возможность задать такие вопросы множеству разных представителей бизнеса, примерно одинаковых по возрасту, и в итоге опросили более сотни человек. Затем мы оценили организованность каждого и построили график, на котором изобразим количество людей, имеющих разный уровень организованности. Получится похожая на изображенную на рисунке 4 картина.

Это характерное распределение оценок для практически каждой компетенции. Потому что компетенции абсолютного большинства людей самого делового возраста (25–40 лет) обладают средним уровнем развития. Крайние положения уникальны. Таких людей единицы, поэтому, составляя карту компетенций, надо четко понимать, каждый ли должен быть уникальным в вашем коллективе или вполне годится степень развитости компетенции на уровне между средним и высшим.

Рис. 4. Типичное распределение уровней организованности по результатам оценки статистически значимого количества людей