Часть 3. Полезные советы по руководству ИТ-компанией

Глава 29. Как руководителю принимать решения

Часто ко мне обращаются сотрудники примерно с такими вопросами:

– Будем мы принимать участие в этом тендере или нет?

– За какую цену купить стол – за 4 или за 5 тысяч?

– Какой банк нам выбрать – «Безкредитбанк» или «Снятьштаныбанк»?

Как будто я волшебник, знающий ответы на все вопросы этого мира.

В такой ситуации мне обычно приходят на ум «Законы исходных данных Спенсера» (один из разделов законов Мерфи):

1. Каждый может принимать решение, располагая достаточной информацией.

2. Хороший руководитель принимает решение и при ее нехватке.

3. Идеальный – действует в абсолютном неведении.

И я понимаю, что в глазах моих сотрудников я – тот самый идеальный руководитель, готовый вести компанию в абсолютной темноте к полной и окончательной победе!

Но, увы и ах. Я совсем не такой. Поэтому после таких вопросов я чувствую последовательно:

• желание избежать ошибки;
• беспомощность;
• злость от того, что невозможно принять решение в полной темноте.

Как же быть? Что делать, чтобы избежать взаимных обид, сделать сотрудничество подчиненных и руководителей плодотворным и получать удовольствие от общения? Может быть, сотрудникам вообще перестать обращаться к руководителям с просьбой принять решение? Принимать их самим?

Нет, так делать нельзя. А вдруг решение будет неверным? И приведет к потерям? Например, дорогой договор не заключится – слишком дорого для клиента? А недорогой заключится, но его нельзя будет сделать без убытка? Или, скажем, стол за 4 тысячи развалится через месяц? Или банк лопнет и деньги пропадут? Кто будет отвечать?

Вызовет после такого решения руководитель подчиненного и скажет ему:

– Тааак... решение ты, значит, принял... Можно, значит, это сделать за недорого... Молодец! Ну, иди... делай. А зарплату получишь, когда все сделаешь.

Поэтому прийти за решением к руководителю – это лучшее, что может сделать сотрудник, если сам не уполномочен принимать решение.

Но если сотрудник хочет уйти с быстрым и верным решением, этого недостаточно. Решение нужно готовить. Давайте рассмотрим подготовку такого решения на примере «Стол». Предположим, вы решили купить стол домой. И у вас есть на выбор два стола. Один за 4 тысячи, другой – за 5. Какой вы выберите?

Ответ зависит:

• от качества и дизайна;
• наличия стола в магазине и сроков поставки;
• стоимости доставки и сборки.

Предположим, вам в салоне ответили на эти вопросы. И теперь вы знаете, что:

• стол за 5 тысяч – отличного дизайна, в стоимость включена сборка и доставка, но его нет в наличии;
• стол за 4 тысячи – качественный, правда, цвет только белый, в стоимость не включена сборка (500 руб.), но включена доставка, и он есть в наличии.

Достаточно ли этой информации, чтобы сделать выбор? Пока еще нет. Решение – какой стол купить – зависит не только от того, что вы узнали про эти два стола. Но и того, что для вас важно в столах вообще. Если в столах важен темный цвет, но неважны цена и наличие на складе, вы возьмете стол за 5 тысяч. Если важны цена и наличие а цвет неважен, то вы возьмете стол за 4 тысячи (+ 500 руб. за доставку).

Так и руководитель – он может принимать быстрые и эффективные решения, если действует по следующему алгоритму:

• определить перечень критериев, которые важны для решения, и определить их вес (важность);
• прояснить значения таких критериев для конкретного варианта;
• вычислить решение с учетом весов критериев и их значений.

В том случае, если подчиненный хочет любящего и поддерживающего его руководителя, он должен:

• выяснить, каковы критерии руководителя для принятия решения;
• поработать и прояснить варианты по критериям; собрать все требования в табличку и написать значения для каждого варианта по каждому требованию;
• придти к руководителю с такой табличкой и попросить принять решение.

Примерно так:

– Вы вчера говорили, что вам нужен недорогой номер с завтраком в гостинице возле метро (критерии, все важные). Есть два варианта – за 4 000 тысячи в «Космосе» и 3–500 в «Измайлово» (конкретные значения цен и местоположение). Какой заказать (просьба принять решение)?

– За 3 500 в «Измайлово» (решение).

Вот тогда решения будут приниматься быстро и качественно, и к удовольствию всех сторон.

А напоследок – анекдот про двух работников.

«Один работник зашел к барину и говорит:

– Барин! Почему ты мне платишь всего пять копеек, а Ивану всегда пять рублей?

Барин смотрит в окно и говорит:

– Вижу я, кто-то едет. Вроде бы сено мимо нас везут. Выйди-ка, посмотри.

Вышел работник. Зашел снова и говорит:

–Правда, барин. Вроде сено.

– А не знаешь, откуда? Может, с Семеновских лугов?

– Не знаю.

– Сходи и узнай.

Пошел работник. Снова входит.

– Барин! Точно, с Семеновских.

– А не знаешь, сено первого или второго укоса?

– Не знаю.

– Так сходи, узнай!

Вышел работник. Возвращается снова.

– Барин! Первого укоса!

– А не знаешь, почем?

– Не знаю.

– Так сходи, узнай.

Сходил. Вернулся и говорит:

– Барин! По пять рублей.

– А дешевле не отдают?

– Не знаю.

В этот момент входит Иван и говорит:

– Барин! Мимо везли сено с Семеновских лугов первого укоса. Просили по 5 рублей. Сторговались по 3 рубля за воз. Я их загнал во двор и они там разгружают.

Барин обращается к первому работнику и говорит:

– Теперь ты понял, почему тебе платят 5 копеек, а Ивану 5 рублей?»

Отправить