Глава 28. Как зарабатывать больше, копая вглубь, а не вширь
Мой партнер снова подошел ко мне с больным вопросом.
– Нам надо развивать бизнес в секторе МСБ (малого и среднего бизнеса).
– Не надо, ничего не выйдет, мы уже пытались.
– Надо попытаться еще раз. Посмотрите на наших конкурентов в городе. У них сотни, даже тысячи клиентов. Если у нас будет столько, мы сможем жить только за счет ИТС!
– Они пришли на этот рынок первыми. Много лет назад. Они давали рекламу. Представь, сколько денег они в нее вбухали за это время.
– И что? Мы тоже сможем столько потратить. Через год, я думаю, у нас будет столько же клиентов.
– Не будет. За это время конкуренты набрали клиентскую базу. Ты же знаешь, как работает сарафанное радио? Бухгалтера узнают друг от друга, кто у них сопровождает 1С. Наши конкуренты сейчас и есть воплощение 1С для бухгалтеров. Понимаешь, они заняли эту товарную позицию в сознании потребителя.
– Какую еще товарную позицию?
– Такую. Вот, почитай Траута «Дифференцируйся или умирай», сам все поймешь. Не будет у нас столько клиентов-бухгалтеров. Лучше нам вообще это направление закрыть.
– Как закрыть?
– А вот так. Я посчитал тут, прибыль по направлениям. Мы живем за счет крупных проектов. А наш отдел сопровождения – глубоко убыточный. Нам приходится держать там трех человек. Менеджера, консультанта и программиста. Знаешь, какое среднее количество оплаченных часов по этому направлению за последний год? 60 часов на человека в месяц. А в проектном отделе – 180! В три раза выше. Нет, нам не нужен такой бизнес.
Мы подискутировали еще немного и вскоре, в самом деле, закрыли направление МСБ. Сотрудников отдела сопровождения перевели в проектный отдел, а клиентов передали дружественному партнеру в нашем городе.
С проектами на быстрорастущем рынке было все хорошо. Их было много и становилось еще больше. Ситуация стала еще лучше, когда фирма «1С» выпустила восьмую версию платформы и продукт «1С:Управление производственным предприятием» (УПП). Тут в сторону 1С стали посматривать крупные производственные предприятия, которые раньше морщили нос: «1C? Да это же только для бухгалтеров…». Новая программа класса ERP позволяла осуществить комплексную автоматизацию среднего и даже крупного предприятия. Чтобы обеспечить соответствующее качество услуг, фирма «1С» ввела новый статус для партнера – «1С:Центр компетенции по производству» (ЦКП). У нас появилась цель – стать таким центром, чтобы отличаться от небольших партнеров, не обладающих достаточной культурой проектной деятельности и создающих неоправданные риски при внедрении корпоративных систем.
Для получения статуса требовались определенные условия. Проекты внедрения УПП у нас уже были, но нам не хватало сертифицированных специалистов. Чтобы стимулировать сотрудников учиться и сертифицироваться, мы стали оплачивать часы подготовки к сертификации, ввели единоразовую премию за получение сертификата и стали учитывать количество сертификатов при определении оклада и сдельного тарифа. Эти изменения дали результат, и уже через год мы получили желанный статус. Первыми в городе и республике.
Таким образом, некоторое время мы могли отличаться от других местных партнеров, благодаря системе дифференциации, установленной самой фирмой «1С». Но такое положение вещей продолжалось недолго. Прошло два года – и вот еще двое партнеров в нашем городе получили статус «1С:ЦКП». Кроме этого, мы стали сталкиваться у заказчика с другими ЦКП из соседних регионов. Особенную активность проявляли наши коллеги из Казани, Екатеринбурга и Челябинска. Таким образом, ни статус, ни географическое положение компании уже не позволяли плавать в «голубом океане». В дальнейшем мы получили множество других статусов – таких, как «1С:Центр компетенции ERP», «Центр компетенции 1С:КОРП», «1С:Центр разработки», «1С:Центр корпоративной технологической поддержки». Но рано или поздно оказывалось, что компаний с такими статусами – уже десятки. Тут до нас дошло, что нужно искать другие пути для дифференциации.
Конечно же, нам было интересно, как же дифференцируются другие партнеры «1С»? Мы провели небольшое исследование на сайтах компаний, похожих на нашу (центры ERP и КОРП). Те отличия, которые компании приводили на своих сайтах, мы классифицировали по Трауту, и вот что у нас получилось:
1. Философия лидерства:
– Мы большие (у нас много филиалов и сотрудников)
– У нас крутые клиенты (крупные, иностранные, известные и т.д.)
– Мы системные интеграторы (это что-то большое)
– Мы самые крутые в этом регионе страны
2. Наследие (наличие длинной истории)
– Мы на этом рынке очень давно
3. Предпочтение (рекомендации от тех, кому можно доверять)
– У нас совместное предприятие с «1С»
– У нас работают сотрудники, которые работали в фирме «1С»
4. Специализация на рынке
– Мы обладаем отраслевой экспертизой
– Мы разработчики отраслевого решения
5. Технология создания продукта
– Мы реагируем в течение 1 часа
6. Идеи, которые не работают или работают плохо – качество, ориентированность на клиента, низкая цена и креативность
– Мы знаем потребности наших клиентов (а кто из конкурентов их не знает?)
– О нас хорошие отзывы от клиентов (а о ком – плохие?)
– У нас работают квалифицированные сотрудники, победители олимпиад, ответственные и совестливые (а у кого – неквалифицированные и бессовестные?)
– Мы издаем свою газету (оригинально, конечно, но непонятно, важно ли это для клиента?)
– Мы недорогие (самая плохая идея – конкурировать ценой)
Интересно, что в нашей выборке никто не использовал такой способ отличия, как «инновационный продукт». Партнеры «1С» предлагают типовые продукты из ассортимента типовых или отраслевых решений «1С», но без приставки «инновационный».
После такого анализа нам стало любопытно, а чем наша компания отличается от других? Мозговой штурм позволил нам сформулировать наши отличия. Также представим их по категориям Траута:
1. Философия лидерства:
- Наша компания работает с крупными клиентами и выполняет масштабные проекты.
- Наши проекты неоднократно побеждали в номинациях «1С:Проект года» ? конкурса корпоративной автоматизации, проводимого фирмой «1С».
2. Наследие (наличие длинной истории):
- Тут у нас нет отличий.
3. Предпочтение (рекомендации от тех, кому можно доверять):
- Мы были субподрядчиками фирмы «1С» на крупном проекте.
- Наша компания не имеет ни одного иска со стороны клиентов компании (доказательство – ссылка на информацию о компании в системе СПАРК).
4. Специализация на рынке:
- Мы обладаем отраслевой экспертизой (электрические сети, теплосети и водоканалы).
- Мы – разработчики отраслевых решений (для электрических сетей, теплосетей и водоканалов).
- Мы специализируемся на корпоративных решениях («1C:ERP», «1C:MDM Управление НСИ», «1С:Документооборот»).
5. Технология создания продукта:
- Мы тщательно разрабатываем проектную документацию.
- Мы внедряем решения со встроенным механизмом поддержки бизнес-процессов.
- Мы включаем доработки, сделанные для конкретного клиента, в наши отраслевые решения (клиент экономит на дальнейших обновлениях).
6. Идеи, которые не работают или работают плохо:
- Ориентированность на клиента – единое окно для крупных клиентов, выделенный аккаунт-менеджер, измерение уровня удовлетворенности клиентов.
При беглом взгляде на этот список становится ясно, что идей дифференциации очень много, и, если предъявить их все сразу, клиент запутается. Гарри Беквит в своей книге «Продавая незримое» также ссылается на Траута:
«…Успешный маркетинг начинается с правильного позиционирования на рынке. […]:
1. Вы должны прочно укрепиться в сознании своих потенциальных потребителей.
2. Ваша позиция должна быть однозначной: одно простое непротиворечивое сообщение.
3. Своей позицией вы должны выделяться среди ваших конкурентов.
4. Вам придется чем-то пожертвовать: нельзя быть сразу всем и для всех, вы должны сосредоточиться на чем-то одном».
Далее приводится пример с «Домино’с Пицца»:
«… компания Domino's постоянно, в каждой рекламной кампании, подчеркивала скорость доставки: “В течение получаса – или за наш счет”. В результате эта компания стала синонимом исключительной скорости доставки пиццы на дом...»
Итак, нам нужно было выбрать что-то одно из 5 категорий и из 11 отдельных преимуществ. Сперва мы решили сравнить себя с другими партнерами «1С» в этих категориях. Сразу отбросили «идеи, которые работают плохо». Что нам остается?
1. Философия лидерства.
Очевидно, что в сообществе «1С» уже есть естественные лидеры. Самые большие и самые крутые компании – «1С-Рарус», «1С:Первый БИТ». Тысячи сотрудников, офисы по всей стране, десятки побед в конкурсах. На этом фоне вряд ли удастся выделиться.
3. Предпочтение (рекомендации от тех, кому можно доверять). Очевидно, что мы со своим «Мы были субподрядчиками фирмы “1С” на крупном проекте» сразу и безоговорочно проигрываем всем дочерним компаниям фирмы «1С».
4. Специализация на рынке. Тех, кто внедряет корпоративные решения и обладает соответствующими статусами «КОРП» и «ERP» – почти сотня. Сотня компаний! Как тут выделиться?
5. Технология создания продукта. Множество компаний «тщательно разрабатывают проектную документацию». Это не подойдет.
Список значительно поредел, но в нем все еще 3 категории и 5 позиций:
3. Предпочтение (рекомендации от тех, кому можно доверять):
- Наша компания не имеет ни одного иска со стороны клиентов компании (доказательство – ссылка на информацию о компании в системе СПАРК).
4. Специализация на рынке:
- Мы обладаем отраслевой экспертизой (электрические сети, теплосети и водоканалы).
- Мы – разработчики отраслевых решений (для электрических сетей, теплосетей и водоканалов).
5. Технология создания продукта:
- Мы внедряем решения со встроенным механизмом поддержки бизнес-процессов.
- Мы включаем доработки, сделанные для конкретного клиента, в наши отраслевые решения (клиент экономит на дальнейших обновлениях).
Мы подумали, оценили свои сильные и слабые стороны и, наконец, сделали выбор. Траут назвал бы наш выбор «уходом в партизаны»:
«...Что можно посоветовать бедной American Motors? Разве что уйти в леса, надеть камуфляж и стать партизаном. […] Единственная категория, где American Motors постоянно одерживает победы, – автомобили Jeep. Это классическая партизанская тактика. Найти сегмент, который достаточно велик, чтобы оказаться для партизана прибыльным, и слишком мал, чтобы на него покусился лидер…».
Наши сильные стороны – это наличие решений «1С-Совместно» и опыта по автоматизации теплосетей и водоканалов, а также успешного опыта комплексной автоматизации электросети. Нам не по силам конкурировать с лидерами отрасли – такими компаниями, как «1С-Рарус» или «1С:Первый БИТ» ? по всему ассортименту решений «1С». Мы не хотим конкуренции по цене с другими партнерами «1С» в нашем регионе. Поэтому мы выбрали себе партизанский сегмент рынка.
Наше уникальное предложение – это комплексная автоматизация ресурсоснабжающих предприятий России и стран СНГ (теплосетей, водоканалов, электросетей) на платформе 1С:Предприятие.
Конечно же, мы говорим нашим клиентам о своей надежности, продолжаем настраивать бизнес-процессы и облегчаем жизнь при обновлениях. Но наш сайт говорит, прежде всего, об отраслевой специализации – посмотрите на скриншот на следующей странице.
Когда мы, владельцы компании, объявили на очередном собрании о том, что мы «уходим в партизаны», часть сотрудников высказали сомнения. Нам особенно запомнилось выступление одного программиста:
– Значит, раньше мы с вами строили все подряд. И дома, и заводы. А теперь что же – мы будем строить только заборы?
– Своеобразное сравнение, конечно, но, допустим.
– Тогда у меня вопрос. Если мы перестанем заниматься домами, вы уверены, что нам хватит одних заборов?
– Мы уверены. Представь себе, что клиенту нужен забор. К нему приходят строители домов и заборов. Кого он выберет? Очевидно, преимущества будут у тех, кто строит только заборы. Они смогут сделать лучшее предложение. Таким образом, строители заборов будут забирать себе большинство подрядов на ограды. Наш рынок даже вырастет. Мы, конечно же, станем строить меньше домов. Но намного больше заборов.
Выбор узкой специализации оказался совершенно верным. Вот что мы слышим чаще всего, когда приходим на предприятие клиента – в ресурсоснабжающую организацию. «Мы хотим вас выбрать. Мы понимаем, что у вас – максимальные компетенции. Вы – разработчики отраслевого решения. И у вас большой опыт автоматизации в отрасли».
Какие еще преимущества дала нам отраслевая специализация?
Вот они:
- Создание полной базы данных потенциальных клиентов.
- Подготовка специализированных маркетинговых материалов.
- Более глубокая проработка каждого потенциального клиента благодаря их ограниченному числу, повышение конверсии лидов в договоры.
- Специализация программистов на отраслевых решениях, положительные отзывы клиентов о результатах автоматизации.
Самое удивительное случилось спустя пару лет после того, как мы сделали свой выбор. Крупный партнер «1С», разработчик множества отраслевых программ, принял решение отказаться от своих отраслевых решений для теплосетей и водоканалов. Для него они оказались нерентабельны. Слова Траута «...найти сегмент, который достаточно велик, чтобы оказаться для партизана прибыльным, и слишком мал, чтобы на него покусился лидер….» оказались пророческими в нашем случае!
Ну и, конечно же, наши продажи теплосетям, водоканалам и электрическим сетям выросли настолько, что нам уже не нужно толпиться в очереди партнеров со статусами «ЦК 1С:КОРП» и «ЦК 1С:ERP» на автоматизацию прочих предприятий.
