Войти в систему
Войти с помощью соц. сетей:
Задача технического интервьюера или нанимающего менеджера — непосредственно оценить навык, копнуть глубже, использовать те методики и приемы, которые я описала выше.
В любом случае они такие же самоучки в проведении интервью и могут совершать (и, к сожалению, совершают) те же ошибки, что и эйчары.
Важно не допустить, чтобы заказчик или технический интервьюер сделал выводы по кандидату на основании неверно сформулированных вопросов и нераскрытых ответов.
Помогите своему заказчику. Порекомендуйте составить чек-лист с маркерами, дайте совет по формулировке вопросов. Скажите, что невозможно сделать вывод на основе закрытых или наводящих вопросов. Также как и нельзя оценить горящие глаза, не задав вопрос на вовлеченность, а ориентироваться только на свою интуицию и физический блеск в глазах кандидата.
Я считаю, что рекрутер может (и должен) обсудить с кандидатом его роль и вклад на проекте, масштаб этого проекта, используемые технологии, в какой степени и что тот конкретно делал, результаты работы, сложности и радости. Конечно, личностные качества, ценности, мотивацию, установки. Потому что в теории он может это оценить. Но он не должен писать код вместе с разработчиком, потому что чистоту кода, стилистику, применение паттернов проектирования, корректность юнит-тестов и т.д. оценить он не может.
Знания, умения и навыки обязательно должен оценить эксперт, который сам глубоко разбирается в предмете на практике. То есть обладает теми же самыми навыками на высоком уровне. Причем это необязательно руководитель будущего сотрудника. Интервью может провести самый сильный и опытный специалист в вашей команде. Но может случиться так, что внешний кандидат окажется сильнее вашего интервьюера. И интервьюер просто не в силах будет корректно оценить уровень кандидата, так как сам будет плавать в некоторых вопросах или не понимать глубины ответов.
Даже эксперт-интервьюер должен подготовиться. Важно выделить, какие умения и навыки он будет оценивать. Определить, насколько они реально важны для выполнения конкретных задач в компании. Придумать и заранее подготовить, каким образом он будет их оценивать (задачи, вопросы, мозговой штурм). Именно заранее. Придумывать кейсы по ходу интервью — не лучшая стратегия. Продумать, какой должен быть ожидаемый ответ от кандидата или ход размышлений, а также лимит времени на решение задачи. Так он рассчитает, сколько по времени будет длиться интервью, чтобы оценить все то, что запланировал.
Задавать вопросы открытые (а не «да/нет»), раскрывающие и показывающие конкретный навык или знание кандидата. Не нужно спрашивать кандидата о том, что не применяется и не планируется использовать в работе. Не нужно оценивать у кандидата то, в чем интервьюер сам не разбирается или узнал, условно, вчера — лучше привлечь для этого еще одного специалиста-эксперта.
Провалидировать задачи и вопросы на своих же сотрудниках — смогут ли те ребята, кого в команде считают синьорами, решить подготовленные задачи в отведенное время, и как они это сделают? Так будет объективная картина для сравнения с внешним рынком.
Набрать задач для интервью разработчиков можно в отличной книге Гейл Макдауэлл «Карьера программиста» (СПб: ИД «Питер». 2016). Но обязательно с адаптацией под ваши реалии. Например, не стоит давать олимпиадные алгоритмические задачи, если у вас в разработке не будет алгоритмики от слова совсем.
Не просите разработчика писать код, решать задачу на листочке, маркерной доске или Google Docs. Для этого есть множество готовых сервисов для онлайн-кодинга. (Можно посмотреть их список тут: ). Для аналитиков или тестировщиков можно использовать mind maps или виртуальные доски, чтобы строить блок-схемы в онлайн-режиме.
Важно сохранять партнерскую позицию. Помнить, что цель интервью — оценка кандидата: его компетенций, потенциала, пробелов и обучаемости. Интервьюер не должен меряться, кто круче или сильнее — он или кандидат. А тем более высмеивать или принижать кандидата, если он чего-то не знает или ошибся с ответом.
К сожалению, уровни позиций в IT до сих пор остаются спорной темой. Кажется, что в других профессиональных сферах та же беда. Границы между джуниором и мидлом, мидлом и синьором весьма условные и размытые.
Для одной компании кандидат окажется крутым синьором, и его с удовольствием примут в команду, а в другой его оценят как недотягивающего до мидла и откажут. Такое часто случалось, как когда я работала инхаус с несколькими десятками нанимающих менеджеров, так и сейчас — во внешнем рекрутинге.
Даже если IT-рекрутер разбирается в сфере, технологиях и понятиях, это не поможет ему однозначно сказать своему заказчику, что конкретный кандидат — точно senior. Есть неплохая матрица компетенций от Sijin Josephp и с переводом на русский: ; . Порекомендуйте технарям в вашей компании ее изучить. Но, кажется, что синьоры по этой матрице окажутся просто overqualified для большинства российских компаний. Им просто будут не нужны эти навыки на практике, в реальных боевых задачах. Хотя некоторым командам эта матрица поможет добавить системности.
Оценку soft skills, мотивации, соответствие корпоративной культуре и ценностям проводит будущий руководитель. Не технический интервьюер. Это важно.
Просите руководителя читать резюме кандидатов и вашу сопроводительную оценку до встречи с ними, а не прямо на интервью. Это кажется очевидным, но, к сожалению, многие нанимающие менеджеры знакомятся с резюме более подробно, когда встреча уже началась, и не пытаются это скрыть. Это выглядит очень некрасиво и неуважительно по отношению к кандидату.
В небольших компаниях, стартапах случается так, что финальное интервью или единственное менеджерское проводит СЕО и/или основатель. Потому что пока бизнес небольшой, им важно оценивать и знакомиться со всеми будущими сотрудниками.
В некоторых компаниях есть и такая практика. В тех случаях, когда команде важно познакомиться с потенциальным коллегой и принять решение до оффера, сработаются ли они вместе, вольется ли кандидат к ним, разделит ли он командные ценности. Когда руководителю важно мнение членов команды наравне со своим собственным.
Если у вас в компании нет практики проведения интервью 2-в-1 (HR+заказчик), сходите вместе с ним на собеседование как минимум с одним кандидатом. И пройдите вместе с кандидатом все этапы до финала.
Так вы:
Если на встрече больше трех интервьюеров, то это стрессовая ситуация для кандидата. В этом случае, как и на командном интервью, должен быть модератор, чтобы встреча не превратилась в балаган или бои гладиаторов. Даже если на встрече два интервьюера, то необходимо договориться между собой о плане и структуре интервью.
Войти с помощью соц. сетей: