HR-интервью с кандидатом

Цель интервью

Интервью нужно, чтобы определить, друг для друга ли вы с кандидатом. Оценить компетенции — решить, соответствует ли кандидат вашему портрету. Глубже прояснить мотивацию кандидата, подробнее рассказать о компании и вакансии с акцентом на его мотиваторы. Если кандидат релевантный для вашей компании, подогреть его мотивацию.

Интервью — это переговоры. Оценивают и решают обе стороны, а не только работодатель.

Я назвала эту главу «HR-интервью». Но формат и особенности проведения интервью подойдут и для HR-интервью, и для интервью с нанимающим менеджером. А может быть, в вашей компании вы проводите собеседование с заказчиком вместе, в один этап. Поэтому эта глава будет полезна для вас обоих.

На интервью важен принцип «здесь и сейчас». Нет ничего хуже, чем когда интервьюер отвлекается на рабочие задачи, переписку или телефонные разговоры или просто утыкается в телефон и даже не смотрит в сторону кандидата. Проявляет полное безразличие. А потом просит повторить ответ. Были случаи, когда кандидаты спрашивали на встрече: «Я вам не мешаю? Может быть, вам неинтересно, что я рассказываю?»

Нет, на самом деле есть ситуации хуже. Опоздать на встречу на 10–20–30 минут, не предупредить и даже не извиниться. Вести себя по-хамски, грубить и материться на интервью. Кстати, это работает одинаково плохо в обе стороны — со стороны кандидата в том числе.

Структура интервью

• Установление контакта, правил игры.
• Оценка опыта, компетенций и мотивации кандидата.
• Презентация компании и вакансии с учетом мотиваторов кандидата.
• Ответы на вопросы кандидата.
• Решение о дальнейших этапах, договоренности про сроки и формат обратной связи.

Что учесть

1. Подготовка.

Всегда готовьтесь перед интервью. Особенно при появлении нового заказчика, вакансии.

У вас есть профиль должности, список критичных и желательных компетенций, стоп-факторов. Это ваша основа для составления вопросов на интервью.

Составьте чек-лист:

• Какие знания, умения, навыки и личностные качества важны для кандидата в нашей компании, т.е. hard skills и soft skills?
• Какие должны быть мотиваторы у кандидата, чтобы быть эффективным и счастливым у нас в этой роли?
• Каким он должен быть, чтобы влиться к нам в команду?
• Какие стоп-факторы, какой точно не наш человек?
• Как это проявляется в поведении?
• Как я оценю скилы и мотиваторы кандидата? Какие вопросы для этого задать?
• Как определить по ответам кандидата, соответствует ли он нашему портрету?

Так вы:

• сэкономите время на никому не нужных рассуждениях;
• выжмете максимум из ответов кандидата и сформируете для себя картинку о нем;
• увидите его сильные стороны и потенциал;
• снизите риски по найму «не того» кандидата, т.к. проверите критичные для вас моменты;
• узнаете, в чем кандидату еще нужно прокачаться, и учтете это на испытательном сроке, поставите развивающий план.

2. Корректировка под каждого кандидата.

Для каждого кандидата могут появиться дополнительные вопросы, которые важно выяснить именно у него. Например, неочевидно из резюме, над каким именно проектом он работал в компании Х или на каком фреймворке писал на последнем месте — а для вас это критично.

3. Цель и ценность вопросов.

Когда формулируете вопрос, подумайте: «Что я хочу оценить?»

Не задавайте лишних биографических вопросов, если это уже написано в резюме. Но и додумывайте за кандидата. Если не очевидно что-то важное для вас, лучше проявите инициативу и уточните.

А если вы так и не получили ответ на вопрос, не смогли оценить компетенцию, не отпускайте ситуацию, докопайте — переформулируйте, задавайте уточняющие вопросы.

4. Интуиция vs факты.

Вы можете упустить потенциал, увидеть не то или не увидеть, что важно. Взять не того или не нанять крутого специалиста. Интуиция — это хорошо, но не стоит ей всецело доверять. Гипотезы подтверждайте фактами через оценку.

5. Интервьюер — модератор встречи.

Некоторые кандидаты перехватывают инициативу в свои руки и ведут интервью по сценарию, удобному им. И часто уходят не туда, куда нужно интервьюеру. Держите ход разговора под контролем. Корректно прерывайте кандидата и возвращайте к своим вопросам.

Если кандидат нервничает или стесняется, помогите ему раскрыться. Ведите себя дружелюбно, пошутите, улыбнитесь, подбодрите и задавайте уточняющие, раскрывающие вопросы.

Формулировки вопросов

К сожалению, некоторые интервью с кандидатом проходят примерно так. Какой вопрос — такой ответ ☺

Практика

Определите тип вопроса и его плюсы/минусы

Что вы будете делать, если в здании начнется пожар?

Вспомните ситуацию, когда в здании произошло ЧП?

Считаете ли вы себя хорошим специалистом?

Вспомните ситуацию, когда вы решили сложную задачу. Расскажите о ней.

Как работают настоящие профи?

Считаете ли вы себя хорошим руководителем?

Вспомните ситуацию, когда вы решили сложную управленческую задачу?

На своем тренинге по оценке компетенций я люблю проводить с участниками такой эксперимент. Вы тоже можете потренироваться на коллеге, а еще лучше на заказчике, который часто практикует закрытые и наводящие вопросы ☺ И посмотрите на результат, какую информацию вы получите в конце такого мини-интервью.

Задаете человеку закрытые, наводящие, множественные вопросы про отпуск.

• Ты давно был(а) в отпуске?
• Весной, зимой, осенью?
• Ты ездил(а) по России?
• Заграницу?
• В Азию?
• Европу?
• Ты, наверное, много там ходил(а), гулял(а), фотографировал(а)?
• Понравилось?
• Поедешь туда еще?

И тому же человеку, но другие вопросы:

• Когда ты последний раз был(а) в отпуске?
• Когда ездил(а)?
• Куда ездил(а)?
• Как там время проводил(а)?
• Что запомнилось больше всего?
• Какие эмоции от отпуска остались?
• Куда планируешь поехать в следующий отпуск?

Вопросы, которые не стоит задавать

• Расскажите о себе.

Сам по себе вопрос не несет никакой ценности, только если вы не хотите проверить навыки самопрезентации. Тогда и вопрос сформулируйте по-другому, от цели — расскажите за две минуты о своих навыках и самых важных профессиональных успехах применительно к нашей вакансии. Но зачем этот навык разработчику? Попросив рассказать о себе, вы только потеряете время, когда кандидат начнет говорить о своей жизни, учебе, работе, семье и домашних животных.

Размытость оценки, отсутствие конкретики, структуры, у кандидата ведущая роль, по времени непрогнозируемо. Вы не оцениваете компетенции. Уйдете с кандидатом не туда, и в итоге не выясните то, что важно для вас.

Если вы задаете этот вопрос, потому что не знаете, с чего начать интервью, какой вопрос задать первым, начните с самых критичных для вас вопросов из чек-листа. Или начните с обсуждения текущей компании, роли кандидата, результатах его работы.

• Кем вы себя видите через пять лет.

Если хотите узнать про карьерные или профессиональные планы, так и спросите. Как хотите дальше развиваться — вертикально в тимлиды/руководители или горизонтально как эксперт, почему. В чем хотелось бы еще прокачаться.

• Ваши сильные и слабые стороны.

Вопрос на самооценку, на который кандидат ответит социально-желательно.

• Головоломки и загадки.

Пять-семь лет назад были популярны загадки-головоломки и книга Паундстоуна «Как сдвинуть гору Фудзи». На интервью разработчиков спрашивали, почему люк круглый или сколько теннисных мячиков поместится в конкретную комнату. Это были практики мировых IT-гигантов типа Google или Microsoft. Но еще в 2013 году Google сам же признал (), что эти вопросы оказались бесполезны на практике.

Методики интервью

Биографические вопросы

Периоды работы в компаниях, направление бизнеса компаний, состав команды, функционал, инструменты работы / стек, причины уходов, заполнение пробелов в перерывах в работе.

Задаем эти вопросы, чтобы заполнить белые пятна. Сопоставить фактический опыт кандидата, его собственную оценку этого опыта и нашу ситуацию.

Кейсы

Формат «расскажи». Задаете кандидату ситуацию с вводными условиями и спрашиваете: «твои действия?» Оцениваете знания, теоретический базис.

Пример. Вы приходите в нашу компанию на роль руководителя такого-то отдела. И ваша задача провести аудит текущей ситуации, чтобы сформировать план дальнейших действий. Как вы его будете проводить? На что смотреть?

Формат «покажи». Также задаете ситуацию/задачу и просите ее решить или продемонстрировать поведение в режиме здесь и сейчас. Оцениваете не только знания, но и навык.

Пример. Вы заметили, что у одного из ваших сотрудников, который раньше работал хорошо, вы им были довольны, ухудшились результаты. Вам нужно с ним поговорить, чтобы выяснить причины и придумать решение. Я — ваш сотрудник. Поговорите со мной прямо сейчас, в режиме онлайн.

STAR/PARLA — поведенческие вопросы

Это моя любимая методика оценки компетенций — простая схема составления вопросов и высокая достоверность. Но важно глубоко копать детали, чтобы получить конкретику, а не общие слова.

STAR (Situation — Target — Action — Result):

S — конкретная ситуация из прошлого опыта кандидата;

T — цель/задача, которая стояла перед кандидатом;

A — действия;

R — результат.

или

PARLA (Problem — Action — Result — Learned — Applied):

Р — конкретная проблемная ситуация из прошлого опыта кандидата;

А — действия для решения проблемы;

R — результат;

L — какой урок извлек, чему научился на примере данной ситуации;

A — какие сделал выводы и как применял полученный опыт в будущем.

STAR и PARLA можно комбинировать. PARLA хорошо ложится на оценку фейловых ситуаций в прошлом.

Вопросы начинаются с фразы: «Вспомните случай…», «Расскажите о том, как вы…».

Оцениваем реальное поведение в ситуациях из прошлого опыта.

S — расскажите о такой-то (последней / запомнившейся / самой показательной) ситуации (кто, что, где, когда и как).

T — какая стояла цель/задача? Что нужно было сделать?

А — что вы сделали? С какими сложностями столкнулись?

R — что получилось в результате?

Но, как я писала, с этой методикой важно пробить в рассказе кандидата так называемые слои и докопаться до правды.

1. Мнение о себе: «Я такой-то».
2. Обобщенный рассказ о себе: «Я делаю так-то».
3. Мнение о качестве своих действий: «Получилось так-то».
4. Рассказ о реальных событиях и конкретной ситуации.

Когда анализируете ответ, отслеживайте, чтобы на каждый пункт STAR (ситуация, цель, действия, результат) был исчерпывающий ответ. Это полный поведенческий пример из прошлого.

Когда кандидат уходит в теоретизацию, рационализацию, собственное мнение — это ложный пример.

Если вы получили неполный или ложный пример, задавайте дополнительные проясняющие вопросы.

Правильные и неправильные вопросы:

Теоретизация: как вы обычно работаете в стрессе?

Мнение: считаете ли вы себя стрессоустойчивым человеком?

Подсказки: кажется, вы умеете справляться со стрессом, не так ли?

Поведенческий вопрос: вспомните про самую стрессовую ситуацию на работе? Дальше раскручиваем по STAR.

Примеры стартовых вопросов

Расскажите мне о том, как вы:

• Решили самую сложную задачу.
• Эффективно выполнили работу под прессингом.
• Разрешили конфликтную ситуацию с коллегой.
• Использовали творческие способности для решения проблемы.
• Пропустили очевидное решение проблемы.
• Убедили членов команды работать по вашей схеме.
• Не смогли вовремя завершить проект.
• Согласились с мнением, которое отличалось от вашей точки зрения.
• Выполнили задачу, которая оказалась гораздо более масштабной, чем казалось первоначально.
• Провели переговоры со сложным заказчиком.
• Устанавливали приоритеты в работе над комплексным проектом.

Психолингвистика

Эту методику подробно раскрывает Светлана Иванова в книге «Искусство подбора персонала». В психолингвистике оценивается не то, что говорит кандидат, а как говорит, какие формулировки и выражения использует.

• Внутренняя референция / внешняя референция на других / внешняя референция на контекст.
• Стремление/избегание.
• Ориентация на процесс/результат.
• Активность/пассивность/аналитизм.
• Одиночка/командный игрок/менеджер.
• Процедуры/возможности.
• Сходство/различия.

Каждая из метапрограмм показывает ориентацию и модель поведения кандидата, чем он руководствуется при принятии решений.

Например, процесс/результат.

Вопрос: расскажите о своем последнем успешном проекте.

Люди процесса используют формулировки: делал, что и как, про процесс и детали.

Люди результата: сделал, зачем, результаты.

Проективные вопросы

Вопрос нацелен не на опыт или самооценку кандидата, а на оценку других людей или абстрактной ситуации. Кандидат проецирует свои представления на других людей.

Я не очень люблю эту методику из-за абстрактности рассуждений и редко ее применяю. Но с ее помощью можно оценить ценности, установки, предпочтения.

Примеры. Идеальный руководитель — это какой? О чем должна договориться команда на старте разработки MVP?

Важно

Одним вопросом / рядом уточняющих вопросов можно оценить сразу несколько пунктов — профессиональную компетенцию, мотивацию, самооценку, и разобрать поведение кандидата в реальных профессиональных ситуациях в прошлом.

Проведение интервью

Установление контакта, правила «игры»

Если хотите перейти на «ты», обязательно спрашивайте разрешения — скажите, как вам удобнее общаться — на ты или вы?

Про структуру — наш разговор займет примерно до получаса /часа (в зависимости от роли и объема того, что нужно оценить у кандидата). Мы обсудим ваш/твой опыт, ожидания, пожелания. Я позадаю вопросы, чтобы разговор был максимально конкретным и недолгим. Расскажу про компанию, вакансию, отвечу на твои/ваши вопросы. И договоримся о дальнейших этапах. ОК?

Оценка. Гайд — интервью для разработчика

Примерно по такой структуре иду я лично на собеседовании с разработчиками. Блоки со звездочкой я рекомендую как план минимум.

Вопросы, выделенные курсивом, опциональны — зависит от вашего портрета и необходимых компетенций в нем.

Вы можете использовать этот гайд как конструктор. Добавляйте свои вопросы и кейсы. Адаптируйте под другие роли. Выпиливайте то, что не подходит под ваш портрет и точно вам не нужно.

Для каждого проекта в разработке важны свои компетенции, в т.ч. hard skills. Значит, вам это нужно оценить. Дополните свой список конкретными открытыми (!) вопросами. В идеале по STAR.

Отправить