Нюансы контроля

В эту главу вошли отдельные моменты, которые тематически настолько разнятся, что их нельзя однозначно отнести к тематике какой-либо из имеющихся глав. В любой деятельности существуют некие мелкие на первый взгляд детали, которые могут оказаться той соломинкой, которая переломила хребет верблюду. Эта глава как раз и состоит из таких потенциальных «соломинок». Сразу стоит предупредить, что некоторые темы предлагаются как идеи для дальнейшего анализа. В этом состоит основное отличие данной главы от тех, в которых изложен материал на основе реального практического опыта. Хотя и для данных идей существуют весьма веские основания.

Отделение функции контроля

Многие функции в большинстве организаций выполняют узкоспециализированные структурные подразделения. При этом в рамках любого подразделения может возникнуть необходимость в выполнении бизнес-процессов, не относящихся к функционалу конкретного подразделения. Например, цех производственной компании отвечает за производство готовой продукции, которую данная компания продает своим клиентам. При этом, например, цех нуждается в материалах для производства готовой продукции, которые для него закупает служба закупок, или в выплате зарплаты сотрудникам, чем занимается бухгалтерия компании. В общем, несколько бизнес-процессов могут функционировать, обеспечивая те или иные потребности производственного цеха. При этом они могут выдвигать цеху определенные и часто обязательные требования, при выполнении которых его потребности удовлетворяются. Например, рабочие могут быть обязаны проходить регулярную медкомиссию для допуска к производственному процессу.

Все вышесказанное подводит нас к идее о выведении функции контроля из обязанностей руководства цеха и ее передача отдельному структурному подразделению. Указания такого подразделения могли бы быть обязательными. Таким образом, контроль может стать одной из вспомогательных функций, которая обеспечивает потребности и способствует росту эффективности основных бизнес-процессов. Основные преимущества такого обособления аналогичны преимуществам обособления любой функции. Основной вопрос в том, как разграничить полномочия и ответственность.

Сама по себе идея выделения контроля в отдельную функцию не нова, и на практике такого рода решения уже реализованы в различных организациях, но, за одним исключением, данная практика весьма вариативна. Следует понимать, что основное отличие, скажем так, службы контроля от ряда других вспомогательных подразделений, заключается в том, что подразделения, подобные ей, в основном должны заниматься техподдержкой и модерированием процесса обеспечения контроля, а не его непосредственным выполнением. В этом смысле у подобных контрольных подразделений много общего с функцией риск-менеджмента (рисками должны управлять владельцы БП). Конкретные детали обособления функции контроля будут уникальны для каждой организации, но общая структура и содержание данного бизнес-процесса вполне могут быть универсальными.

Один в поле воин?

Не совсем понятна расхожая уверенность в том, что один человек способен в одиночку управлять какой-либо организацией, не говоря уже о более крупных системах. Практический опыт, основанный на анализе практики управления ряда организаций, показывает всю иллюзорность такой уверенности.

Когда говорят, что «пришел новый генеральный директор и все наладилось», то это всегда вызывает умиление инфантильностью миропонимания говорящего. Да, как мы знаем из теории систем, даже один человек способен как-то повлиять на систему, коей является организация. Полномочия столь высокого уровня есть у каждого генерального директора. Изменения в одном элементе системы могут вызвать цепочку изменений в других, особенно когда найдена точка приложения «рычага» и воздействие идет прямо на текущий аттрактор с последующим его разрушением, при этом воздействие изменений настолько мощное, что способно создавать усиливающие петли обратной связи. Но чаще всего перемены бывают косметическими. Существует множество причин такого развития событий и нет особого смысла перечислять и анализировать их все. В большинстве случаев все сводится к тому, что даже если организации и требуются существенные перемены, то новый генеральный директор их или не желает или же не совсем представляет, как их провести. Также и владельцы организации могут быть к ним не готовы, хотя на словах все наоборот.

Из теории принципала-агента мы знаем, что контроль деятельности агента представляет собой весьма нетривиальную задачу для принципала. Для генерального директора в роли агентов выступают его прямые подчиненные. Мало того, что теория менеджмента говорит нам о том, что эффективно напрямую можно управлять только семью-девятью сотрудниками, так еще и деятельность генерального директора выходит далеко за рамки необходимости контроля этой немногочисленной группы людей. Другими словами, даже деятельность своих прямых подчиненных любой генеральный директор контролирует весьма поверхностно.

В такой ситуации генеральный директор может тяготеть к той или иной модели эффективного (по его мнению) управления. Ее первые четыре варианта могут быть результативны в какой-то ограниченной степени, но обычно малоэффективны и создают неустойчивые изменения, которые исчезают спустя короткое время после ухода генерального директора.

Вариант 1. «Сделай сам». Генеральный директор начинает лично участвовать в решении отдельных вопросов — обсуждает и разрабатывает названия для нового продукта, лично выявляет недостатки в состоянии производственных помещений (протекающая крыша, мусор, отсутствие ограждений и т.д.), единолично и бессистемно ездит на переговоры с отдельными покупателями и поставщиками (без предварительных консультаций с владельцами соответствующих БП, но раздавая обещания), курирует переоборудование столовой и согласует меню и т.д. Без сомнения, такого рода задачами генеральный директор может заниматься. Однако, так скажем, в очень точечном и факультативном режиме, и когда более крупные вопросы в целом решены и выстроено системное управление организацией.

Вариант 2. «Гудвин, великий и ужасный». Генеральный директор начинает плести интриги, основная цель которых не дать консолидироваться его прямым подчиненным в одну команду против него. Такой сценарий часто проходит более-менее успешно потому, что в устоявшихся коллективах, как правило, есть взаимные неразрешенные претензии. На этом фоне генеральный директор получает доступ к информации, недоступной к получению по любым иным каналам (сплетни, наговоры и т.д.). Успешность такого подхода с точки зрения выгоды для организации может варьироваться в широких пределах, но существенной пользы обычно не имеет. Но этого хватает, чтобы генеральный директор мог показать свою значимость своим принципалам.

Вариант 3. «Повелитель виртуальной вселенной». Такой генеральный директор предпочитает «кабинетную жизнь». Свою связь с внешним миром он предпочитает держать через систему отчетности различного рода. Он может быть очень креативным и плодовитым на разные выдумки по части применения методов эффективного управления (в своем понимании, конечно) и всячески склонять топ-менеджмент к участию в различного рода обучающих мероприятиях, часто в области «мягких навыков» (soft skills, англ.). Но по большей части данные мероприятия весьма разнородны и бессистемны, но зато все они «модны и современны». Рано или поздно его непосредственные подчиненные понимают, что информация отчетов совсем необязательно должна соответствовать действительности. И с этого момента генерального директора отправляют в путешествие в мир только виртуальных достижений. При этом он очень любит проводить несуществующие параллели между очередным образовательным мероприятием, прозорливо организованным по его инициативе, и положительным изменением разнообразных показателей по данным виртуальной отчетности.

Вариант 4. «Каратель». Генеральный директор является фанатом дисциплины, порядка и нерушимых правил. Он видит прямую связь между идеальными стрелками на брюках и выросшим объемом продаж. Такой человек предпочитает кнут прянику и использует его без колебаний и существенного повода. При этом он пасует перед авторитетными специалистами, но вида не показывает. Такой тип генерального директора уверен, что результативность и эффективность работы сотрудников прямо пропорциональна их времени пребывания на рабочем месте. Основная его цель заключается в создании атмосферы страха, которая, по его глубокому убеждению, сподвигнет сотрудников совершать трудовые подвиги постоянно. Но страх совершенно не способствует ни развитию, ни совершенству, ни эффективности.

Описанные четыре варианта могут также сочетаться, но это мало влияет на повышение результативности. Следующие два варианта в целом намного более результативны. Но в данном случае генеральный директор уже не действует в одиночку.

Вариант 5. «Капитан Барбосса». Генеральный директор приводит свою команду. Здесь следует понимать, что не всегда это удается сделать так, как хотелось бы. Либо ему не позволяют это сделать принципалы, либо у него просто нет подходящих кандидатур. Основной вопрос заключается в том, насколько новая команда способна разрушить существующие аттракторы системы и создать усиливающие петли обратной связи. Шансы высоки, но это происходит не так легко и не так регулярно. В целом новая команда генерального директора усиливает его личное влияние на организацию, так как более адекватно и масштабно реализует его замыслы. В такой ситуации может сложиться обманчивое впечатление, что один человек все же способен что-то изменить. Но нельзя забывать о том, что сама по себе команда является для генерального директора тем инструментом, который усиливает его личное воздействие. Не говоря уже о том, что влияние самой команды на систему может быть на порядки сильнее, чем воздействие одного генерального директора.

Вариант 6. «Вдохновитель». Генеральный директор идет по пути максимальной реализации потенциала существующей команды менеджмента. При этом ставка делается именно на созидающий потенциал. В целом это очень достойный подход, но он по плечу лишь немногим. Такой человек должен очень хорошо разбираться в людях, уметь завоевывать авторитет не силой, а собственным примером, уметь разрешать конфликты в парадигме win-win. Сознательно или нет, но он идет по пути создания сильной и конструктивной корпоративной культуры, акцентируя при этом ее основной элемент — тон сверху. В этом случае тоже нельзя сказать, что управляет всем один человек. По сути, данный вариант отличается от предыдущего только тем, что генеральный директор не приводит свою команду, а создает ее на месте. Возможно, кому-то покажется, что и Вариант 2 работает таким же образом, но это не так. Вариант 2 акцентирует низменное и эгоистичное, при этом мало кто не догадывается об истинном положении вещей и о том, что генеральный директор делает ставку на манипуляции. В данном варианте он ищет пути для создания синергии системы, но за счет изменения состояния ключевых элементов системы — людей.

Вариант 7. «Профессионал с большой буквы». Генеральный директор отлично представляет все нюансы функционирования конкретной организации с системной точки зрения. При этом он четко разбирается в ее текущем состоянии и видит способы перевода в желаемое будущее состояние. Этот подход нередко сочетается с вариантом «Капитан Барбосса» или «Вдохновитель» — как ни крути, но один человек не способен создать импульс достаточной силы для изменение любой системы, ему нужны, так скажем, усилители. Но профессионал действует не только через людей, он меняет и другие элементы — методы управления, отчетность, организационную структуру, информационные технологии, СВК, БП и многое другое. По сути, ему нужны соответствующие подчиненные именно для того, чтобы реализовывать его идеи по изменению ключевых элементов системы. Но, как и в предыдущем варианте, это удается только в том случае, когда генеральному директору удается, условно говоря, «клонировать» себя за счет эффективного взаимодействия со своей командой. Изменения систем зависят от эффективности обработки огромного объема информации, поэтому они не под силу даже самому опытному и квалифицированному управленцу, если он действует один.

Мы рассмотрели семь основных вариантов, стратегий или шаблонов действий генеральных директоров или иных руководителей подобного уровня. Разумеется, в жизни вы обязательно встретите какие-то иные варианты, но высока вероятность того, что во многом они будут являться производными от описанных. Вне зависимости от того, насколько удалось убедить вас в том, что пословица «один в поле не воин» правдива, просто попробуйте осознать или принять основную мысль данного пункта «Нюансов контроля» — один руководитель способен в какой-то степени изменить систему только в том случае, когда он увлекает этой идеей большую часть своих прямых подчиненных, а те, в свою очередь, пускают эту «волну» дальше (это должно быть именно осмысленным и целенаправленным действием). И это основное занятие для любого руководителя организации, если он хочет что-то навсегда изменить в организации. Когда это происходит, то можно сказать, что один человек все изменил. Но такое утверждение будет правдиво лишь отчасти, хотя на первый взгляд и может показаться, что «организация — это удлиненная тень одного-единственного человека». Есть интересное наблюдение — организация является настолько продвинутой, рациональной и умной, насколько продвинутым, рациональным и умным является ее руководитель. Весь вопрос в том, какой она остается, когда он уходит. Если она остается такой же, как после изменений, то ее почтил своим присутствием Профессионал с большой буквы.

Контрольные карты Шухарта

Данные контрольные карты (control charts, англ.) представляют собой классический инструмент статистических методов контроля процессов, которые используются в отношении совокупностей параметров процессов, имеющих нормальное распределение. Они позволяют выявлять девиации в разных процессах, в первую очередь, производственного характера, для внесения изменений, необходимых для устранения этих девиаций. В системе межгосударственных стандартов существует даже отдельный ГОСТ, посвященный контрольным картам Шухарта. Сейчас мы не будем подробно анализировать данные карты, так как это отдельная и обширная тема. Но в основе их использования лежат две ключевых концепции, которые имеют значение для функции контроля в целом.

Концепция 1. В начале упомянутого ГОСТа озвучивается идея, которая неоднократно подчеркивается в данной книге: «Традиционное представление производства, вне зависимости от вида продукции, охватывает изготовление и контроль качества продукции, в том числе проверку готовой продукции на соответствие установленным требованиям и отбраковку несоответствующих единиц продукции. Такая стратегия часто приводит к излишним затратам и оказывается неэкономичной, поскольку построена на проверке готовой продукции, когда несоответствующие единицы продукции уже изготовлены. Более эффективна стратегия предупреждения потерь, позволяющая, прежде всего, избежать производства несоответствующей продукции. Такая стратегия предполагает сбор информации о процессе, ее анализ и проведение своевременных мероприятий по улучшению, собственно процесса». В оригинальном тексте подчеркивание отсутствует, но эти два слова имеют колоссальное значение. Только изменение бизнес-процесса может позволить перманентно устранить недопустимые девиации. Система контроля лишь сигнализирует о том, что такие изменения необходимо осуществить и помогает уточнить их параметры.

Концепция 2. Девиации бизнес-процесса могут иметь различную природу. В ГОСТе данная идея выражена следующим образом — «Теория контрольных карт выделяет два вида вариабельности или изменчивости. Первый вид — изменчивость, вызванная "случайными причинами" (их также называют общими, естественными, внутренними, неконтролируемыми). Эта изменчивость обусловлена набором разнообразных причин, присутствующих постоянно, которые нелегко или невозможно выявить. Каждая из таких причин формирует очень малую долю общей изменчивости, и ни одна из них не превалирует над другими. Воздействие совокупности всех этих причин измеримо, и предполагается, что оно формирует внутренне присущую процессу изменчивость. Исключение или уменьшение влияния случайных причин скорее всего потребует принятия решений и выделения ресурсов для фундаментального изменения процесса и системы.

Второй вид вариабельности представляет собой реальное изменение в процессе. Такое изменение может быть следствием некоторых причин, не присущих процессу, которые могут быть идентифицированы и устранены, по крайней мере теоретически. Эти потенциально выявляемые причины называют "особыми" (или специальными, неестественными, систематическими, контролируемыми) причинами изменчивости. К ним могут быть отнесены неоднородность материала, поломка инструмента, неправильная работа производственного или контрольного оборудования, несоответствующая квалификация персонала, нарушение процедур, изменение производственных условий.

Процесс находится в статистически управляемом состоянии, или просто "управляем", если изменчивость вызвана только случайными причинами. Как только этот уровень вариабельности определен, любое отклонение от него считают действием особых причин, которое следует выявить и исключить».

Здесь речь идет о том, что любой бизнес-процесс необходимо улучшать до тех пор, пока не будут устранены повторяющиеся и систематические девиации, которые связаны именно с конкретной структурой и содержанием бизнес-процесса. После этого все оставшиеся девиации будут иметь произвольный и несистематический характер, что никак не связано с состоянием самого бизнес-процесса. Такого рода девиации нельзя устранить за счет изменения конкретного бизнес-процесса. Отсюда следуют два основных вывода:

• Вывод 1. Не исключено, что несистематические девиации в рамках конкретного бизнес-процесса являются закономерными для других. Весь вопрос в том, насколько их несистематичность абсолютна, то есть относится ко всей совокупности бизнес-процессов конкретной организации.
• Вывод 2. Логично предположить, что результатами внутреннего контроля необходимо пользоваться в первую очередь для того, чтобы устранять недопустимые девиации, связанные со структурой и содержанием бизнес-процессов. Такими девиациями можно управлять внутри самих бизнес-процессов. В отношении второго вида девиаций, имеющих произвольный и несистематический характер, нужно искать способы воздействия за рамками конкретных бизнес-процессов. При этом СВК должна оставаться способной хотя бы к выявлению такого рода девиаций.

Приведенные выводы никак не противоречат методологии создания и управления СВК, предложенной в данной книге. Они лишь дополняют ее за счет альтернативного ракурса на цели и задачи СВК.

Неравномерность распределения информации

Любая информация имеет свой источник. Она является прямым продуктом человеческого восприятия и последующей интерпретации с помощью разума. Разумеется, информация может создаваться, сохраняться и передаваться. Это может происходить либо хаотично, либо в соответствии с определенной целью и использованием определенного порядка или системы. В этой связи сложно пройти мимо одного любопытного исследования. В 1989 году некий Сидни (Сюити) Ёсида (Sidney (Shuichi) Yoshida), сотрудник японской компании Calsonic, на 2-м Международном симпозиуме по качеству представил свое исследование, которое называлось «Совершенствование качества и управление контролем качества в Calsonic». Известность данное исследование получило благодаря так называемому «айсбергу неведения» (см. рис. 11).

В своей презентации Сидни Йошида ссылается на экспериментальные исследования, которые были проведены в его компании. В результате данных исследований (в отношении «айсберга неведения») выяснилось, что топ-менеджмент осведомлен только о 4% проблем, с которыми рядовые сотрудники постоянно сталкиваются в своей работе (автор говорил о проблемах по линии взаимодействия с клиентами компании). Как и ожидалось, аудитория разделилась на согласных с общей концепцией и скептиков. Отдельные комментаторы даже предлагали, например, перевернуть айсберг на 180° и посмотреть на ситуацию распределения информации с такого ракурса — 4% проблем, о которых осведомлен топ-менеджмент, известны рядовым сотрудникам. В любом случае, если есть интерес, то я предлагаю вам сформировать собственную точку зрения. Тем не менее хотелось бы сделать акцент на некоторых нюансах.

Очевидно, что распределение информации внутри любой организации происходит неравномерно, в первую очередь по вертикали иерархии, но также и по горизонтали. По ряду причин это рационально и целесообразно — каждый бизнес-процесс и каждый уровень иерархии организации имеет свои цели и задачи. Справедливо, что далеко не все проблемы, известные рядовым сотрудникам, должны быть известны высшему руководству, и наоборот. Но мало кто представляет себе все детали причинно-следственных цепочек в рамках даже одного бизнес-процесса, не говоря уже об организации в целом. Существует немало примеров того, как события, связанные вроде бы с конкретным сотрудником, повлияли на организацию в целом, и такое может когда угодно произойти в любой организации (эффект бабочки). Коварность малозначимой информации состоит в том, что сложно своевременно смоделировать весь процесс ее влияния как на конкретный бизнес-процесс, так и на организацию в целом. Конечно, существуют подходы, которые помогают достичь своевременности (например, системы управления рисками), но и они не могут охватить весь спектр возможных причинно-следственных цепочек. Поэтому крайне важно обеспечить максимально возможное движение информации как минимум «снизу вверх». Эффективные организации также стремятся обеспечить движение информации «сверху вниз» (что особенно важно при внедрении таких концептуальных подходов как всеобщее управление качеством).

Возможно, наиболее слабым местом айсберга неведения являются точные цифры доли несведущих. Это и понятно, так как речь шла о конкретной организации. Однако применение таких методов, как например «гемба», во многих случаях позволит проникнуться доверием хотя бы к общей идее айсберга неведения — чем выше уровень сотрудника в иерархии, тем меньше он осведомлен о происходящем на более нижних уровнях. Кстати, один из существенных положительных побочных эффектов метода «гемба» заключается в том, что он предоставляет возможность такому сотруднику поучаствовать в процессе определения степени значимости той или иной информации для организации.

Извечный вопрос

Существует один своеобразный парадокс контроля, который можно обозначить следующим вопросом: снижение количества выявляемых девиаций в бизнес-процессах означает, что самих девиаций стало меньше или что действенность конкретной СВК снизилась? Многие управленцы идут по ложному пути и начинают искать простой ответ на данный вопрос по формуле «или…или». Но в такой ситуации простого ответа не существует в принципе. Давайте разберемся в этом.

В целом существует девять основных сценариев начального влияния СВК на объем и существенность недопустимых девиаций (см. Таблицу 16). Состояние любой СВК можно свести к трем основным стадиям — развитие, стабильность и деградация. В зависимости от динамики недопустимых девиаций во взаимосвязи с данными состояниями СВК можно сделать ряд первоначальных выводов. Почему здесь используются слова «начальный» и «первоначальный»? Мы с вами уже немного разобрались с понятиями теории систем. СВК и организация в целом — это две открытые и взаимодействующие друг с другом системы. В результате такого взаимодействия образуется множество петель обратной связи как уравновешивающего, так и усиливающего характера. Однако такие петли могут быть относительно простыми (например, состоящими из двух взаимовлияющих элементов систем) только, условно говоря, в самом начале такого взаимодействия. Дальше начинается практически неизбежное вовлечение в это взаимодействие других элементов систем, что существенно усложняет все причинно-следственные цепочки. Кстати, именно поэтому любой системе требуется время, чтобы переварить изменения — только так можно увидеть комплексную реакцию системы на них. Но некоторые выводы все-таки можно сделать на основании анализа первоначальной реакции системы. В табл. 16 приведены именно такие выводы.

Таблица 16

	Динамика СВК	Динамика девиаций	Комментарии
1	Развитие	Рост	СВК развивается либо экстенсивно (количество людей, объем работы и т.д.), либо интенсивно (совершенство методологии, регулярная смена направлений работы и т.д.), либо сразу в обоих направлениях. Динамика девиаций растет (либо количество, либо существенность, либо оба параметра одновременно). В целом это довольно логичное развитие событий. Больше контроля и его результатов, особенно в случае, если до этого СВК организации находилось в зачаточном состоянии. Растущая динамика девиаций также указывает на то, что необходимо плотно поработать над оптимизацией БП. Однако рост динамики девиаций также может быть результатом эмоциональной реакции на развитие СВК
		Стабильность	СВК развивается, а динамика девиаций не меняется. Основных объяснений два — либо СВК не в состоянии их выявлять (вопросы к качеству работы СВК в целом), либо БП находятся в оптимальном состоянии (особенно если девиации незначительны). В зависимости от актуальности одного из двух объяснений (а с этим нужно разбираться отдельно), необходимо либо усовершенствовать СВК, либо немного притормозить ее развитие, так как отсутствуют предпосылки к этому
		Снижение	СВК развивается, но динамика девиаций идет на спад. Парадоксально, но это также может быть естественной реакцией систем организации на усиление СВК. Если многие девиации имели сознательный характер, то есть создавались в интересах отдельных сотрудников организации, то снижение динамики девиаций выглядит вполне логично — возникла настороженность и с сомнительными действиями решили повременить. Кроме того, усиление СВК в целом может оказывать, образно говоря, тонизирующий эффект на все системы организации. Другими словами, работники просто повысят уровень собственной самодисциплины и это положительно скажется на результатах их деятельности. Снижение динамики девиаций также вполне ожидаемо, если происходит активное изменение БП по результатам контроля
2	Стабильность	Рост	СВК пребывает в статичном состоянии. Динамика девиаций начинает расти. Основных объяснений три. Во-первых, тонизирующий эффект СВК прошел. Во-вторых, произошли изменения в БП, которые привели к их разбалансировке. В-третьих, результаты контроля не используются для внесения изменений в БП. Очевидно, что все три основных объяснения далеки от позитива, и это является однозначным сигналом к действию
		Стабильность	СВК пребывает в статичном состоянии. Динамика девиаций также замерла. Основных объяснений три. Во-первых, мог возникнуть ситуативный баланс. Во-вторых, возник некий объективный баланс. Возвращаясь к статистическим методам контроля процессов (см. выше), может сложиться так, что основной объем системных (управляемых) девиаций был успешно устранен (в том числе путем оптимизации БП). Остались только особые (произвольные) девиации, связанные, например, с человеческим фактором. В-третьих, назревает кризисная ситуация. Ситуация всеобщей удовлетворенности в сочетании с тем фактом, что СВК работает по одной и той же программе в течение продолжительного периода времени, пугает своей неопределенностью. Что будет, когда контроль появится там, где его давно уже не было?
		Снижение	В целом здесь ситуация похожа на предыдущий сценарий. Помимо этого, есть еще четвертое объяснение — объективная целесообразность существования СВК в текущем виде скорее всего под вопросом. Возможно, контроля больше, чем требуется
3	Деградация	Рост	СВК деградирует с точки зрения как количественных, так и качественных параметров. Динамика девиаций восходящая («кот из дома, мышки в пляс»). Она указывает на целесообразность развития контроля и внесения изменений в БП, но, скорее всего, этого не происходит. Тревожным сигналом является сама ситуация того, что при деградации контроля, количество выявляемых девиаций растет, то есть меньшими усилиями получается более значимый результат. Итог сложно прогнозировать, но так обычно начинаются разрушения систем — динамика девиаций создает усиливающие петли обратной связи, а в отсутствие контроля, создающего балансирующие петли обратной связи, непонятно, что конкретно может выступить в данной роли и насколько успешно
		Стабильность	СВК деградирует с точки зрения как количественных, так и качественных параметров. Динамика девиаций ровная. Два основных сценария — либо СВК ужимается для повышения своей эффективности (в этом случае желательно, чтобы деградация носила только количественный характер), либо назревает кризис, так как в любой момент уход контроля из определенной области может вызвать там всплеск девиаций, что вернет нас в сценарий выше
		Снижение	В целом здесь ситуация аналогична предыдущему сценарию. Но в этом случае, скорее всего, СВК деградирует по всем направлениям, так как объем выявляемых девиаций снижается. Необходим мониторинг других индикаторов реализации рисков, который позволит вовремя среагировать на тот или иной кризис

Как видите, ответ на вопрос, подобный озвученному в начале данного пункта, не может быть однозначным. Необходимо учитывать стадию жизненного цикла или просто текущую динамику СВК и состояние управления БП. Однозначным является, пожалуй, единственный вывод — успешная СВК не может быть статичной, она должна постоянно развиваться, постоянно находиться в движении. И перед тем, как принимать судьбоносные решения о СВК, необходимо задать себе единственный вопрос — а насколько адекватно и эффективно организация реагирует на результаты контроля?

Ротация

Особый и точечный инструмент, обладающий одновременно разрушительным и созидательным потенциалом, причем оба эффекта часто проявляются одновременно. Для организаций, переходящих из «каменного» века в «бронзовый» с точки зрения управленческих технологий, это один из наиболее доступных и популярных инструментов снижения агентских издержек (ни тени сарказма, просто констатируем факт). Немногие организации преуспели в построении систем управления с опорой именно на системный подход (и в первую очередь эффективные бизнес-процессы). Один человек все еще может существенно влиять на то, что и как делается в организации и бизнес-процессе. Удаление такого человека из бизнес-процесса нередко приводит к кардинальному преображению его функционирования. Разрушительный потенциал ротации проявляется в том смысле, что вместе с человеком уходит и его понимание целей бизнес-процесса, а также подход к достижению данных целей. В случае если бизнес-процесс осуществлялся бессистемно, с опорой на способности и творчество конкретных людей, разрушительный эффект может быть существенным. Здесь надо обратить внимание на то, что он может иметь как положительные, так и отрицательные последствия для бизнес-процесса в целом. Все зависит от того влияния, которое оказывали на него конкретные сотрудники. Созидательный потенциал ротации (в первую очередь, в системах управления с опорой на конкретных людей, а не на правильно выстроенные бизнес-процессы), проявляется в двух основных сценариях развития событий. Если удаляемый из бизнес-процесса человек оказывал негативное влияние на его функционирование, то бизнес-процесс в его отсутствие может заработать с повышенной эффективностью. В случае, когда человек оказывал на него положительное влияние, то перейдя в новый бизнес-процесс, он может также оказать положительное влияние уже и на его на результаты. Общий смысл этих рассуждений в том, что при перестановках агентов необходимо учитывать их влияние на функционирование конкретного бизнес-процесса (включая выполнение задач принципала), а также степень развития системного подхода к управлению. Если отсутствует системный подход, перемещение сотрудника окажет большее влияние на бизнес-процесс. Влияние конкретного сотрудника на бизнес-процесс будет перемещено вместе с ним. Какой из бизнес-процессов и как при этом выиграет или проиграет — это также существенный вопрос, на который необходимо ответить до перемещения. В этом и проявляется двойственность воздействия ротации на асимметричность информации и ОП. Кроме того, ротация может иметь различный мотивационный эффект для разных сотрудников. Вы перемещаете сотрудника и ожидаете, что это принесет результат, а его нет. Причина банальна — данный сотрудник считает, что произошла несправедливость, он что-то потерял и потому он уже не работает с такой самоотдачей, как раньше (а то и вообще занялся восстановлением справедливости втайне от принципала и за его же счет).

Эффект роста опыта

Основной смысл данного эффекта заключается в том, что существует взаимосвязь между опытом в выполнении действий и их эффективностью, которая растет по мере роста опыта. Данный термин впервые использован Брюсом Хендерсоном (Bruce D. Henderson), основателем Boston Consulting Group. Исследования деятельности различных компаний, проведенные данной компанией, обнаружили, что каждый раз при удвоении объема производства скорость производства увеличивается на 10–25% (в зависимости от отрасли).

Эффект роста опыта можно наблюдать при анализе не только деятельности отдельных компаний, но и отдельных их функций. СВК не является исключением. В связи с этим имеет смысл акцентировать ваше внимание на трех выводах:

• Вывод 1 — существует высокая вероятность того, что эффективность СВК в начале ее функционирования будет ниже, чем спустя какое-то время. Другими словами, если вам кажется, что от СВК толку нет, стоит взять паузу перед тем, как сделать окончательный вывод. В крупных компаниях такая пауза вполне может растянуться на год-полтора. Если, конечно, по результатам контроля будут меняться БП. Для более примитивных и поверхностных результатов контроля (поиск только наиболее существенных и/или очевидных недопустимых девиаций) времени потребуется меньше.
• Вывод 2 — качество контроля во многом зависит от опытности как исполнителя контроля, так и его создателя. При этом, чем сложнее реакция на контроль (в любом смысле) со стороны систем и бизнес-процессов, тем большим опытом и квалификацией должен обладать создатель контроля. В меньшей степени это касается исполнителя контроля. Разумеется, речь идет о результативном опыте, а не просто о победителе соревнования «кто последний уйдет из офиса».
• Вывод 3 — изменения БП, выполненные по результатам контроля, как и новые КП, сперва могут казаться неэффективными. Опять же, в силу эффекта роста опыта, нужно дать время для того, что результаты изменений показали себя в полную силу. При внедрении изменений в БП и СВК очень часто упускают из внимания этот нюанс. Другими словами, ожидают такого эффекта, как будто все уже работает с максимальной результативностью, и все сотрудники в совершенстве выполняют свои обязанности. Но на практике достижение такого состояния займет какое-то время.

Ирония контроля

В деятельности по управлению недопустимыми девиациями с использованием систем внутреннего контроля есть скрытая ирония, доходящая порой до сарказма. Дело в том, что при управлении какими-либо системами, будь то система внутреннего контроля или бизнес-процесс, человек стремится к их рационализации. Последняя ведет к повышению эффективности систем, к увеличению вероятности успешного достижения их целей и повышению их конкурентоспособности. Но при этом каждый человек (как система) в той или иной степени иррационален. Получается, что будучи таковым, человек пытается сделать другую систему, например бизнес-процесс, рациональной.

С момента своего появления экономическая теория базировалась на идее, что будучи экономическим агентом человек действует рационально, является этаким homo economicus. Но в последние десятилетия, в противовес классической и неоклассической экономической теории, бурное развитие получила так называемая бихевиористская или поведенческая экономическая теория. Значимость данного направления экономической теории подчеркивает тот факт, что за последние 20 лет лауреатами Нобелевской премии по экономике стали трое ученных, специализирующихся в данной области. Возможно, вы спросите, почему речь вдруг зашла об экономической теории? Все просто — СВК представляют собой системы, ключевым элементом которых является именно человек, а поведенческая экономика как раз и изучает влияние поведения человека на совокупность тех из них, которые и являются экономикой. Если иррациональность человека влияет на нее, то есть основания предположить, что нечто аналогичное происходит при создании и управлении СВК.

Сейчас у нас нет цели проводить исчерпывающий анализ причин и следствий иррационального поведения человека. Важно сделать акцент лишь на одной группе такого рода причин, знание и понимание которых имеет практическую ценность при выполнении задачи по построению эффективных СВК. Речь идет о так называемых когнитивных искажениях. Давайте попробуем разобраться с этим проявлением работы человеческого мозга на примере одного из когнитивных искажений, имеющих некоторое отношение к тематике данной книги. Речь идет об иллюзии контроля.

Иллюзия контроля представляет собой когнитивное искажение, из-за которого человеку свойственно преувеличивать свою способность контролировать происходящие с ним и вокруг него события. С точки зрения управления БП это может приводить к тому, что конкретный управленец искренне полагает, что способен самостоятельно воздействовать на все аспекты функционирования БП, и никакие СВК ему не нужны. При этом все успехи в данном деле он будет приписывать исключительно своему непризнанному гению, а все неудачи списывать на «невидимую руку рынка». Иллюзия контроля возрастает с ростом опыта человека в конкретном деле и привычностью окружающей обстановки в целом. По этой причине многие управленцы, проработавшие на одном месте много лет, абсолютно уверены, что их бизнес-процессы работают максимально эффективно и все находится под контролем. Кстати, термин «замыленный взгляд» отчасти имеет отношение к последствиям воздействия иллюзии контроля на сознание человека. Позитивный настрой и целеустремленность способствуют росту такой иллюзии. Другими словами, если перед вами опытный, немного безбашенный и «заряженный на успех» человек, то будьте готовы к максимальному сопротивлению внедрению любых СВК в рамках его епархии.

Иллюзия контроля представляет собой лишь одно из более чем ста известных когнитивных искажений. Различные их сочетания могут взаимно усиливать влияние друг друга и все дальше уводить конкретного человека в его субъективную реальность, имеющую мало общего с реальностью объективной. Коварная особенность данных искажений заключается в том, что, даже имея четкое представление о них, порой требуются значительные сознательные усилия по противодействию их воздействию даже в самом себе. Все многообразие когнитивных искажений формирует одно из ключевых ограничений внутреннего контроля, которое в данной книге называется «человеческий фактор» (см. главу «Ограничения систем внутреннего контроля»). Каждый из вас получит существенную практическую пользу, если потратит немного времени хотя бы на общее ознакомление с данными проявлениями человеческой психики.

Инверсия наказания

В российской практике управления существует одна деструктивная тенденция, имеющая отношение к СВК. Многие организации проводят различного рода проекты, направленные на оценку состояния как СВК и БП в целом, так и их отдельных элементов. Такую работу могут проводить как с использованием внутренней экспертизы, так и с привлечением сторонних консультантов. Результатом подобного рода оценок часто и неизбежно является перечень недостатков СВК или БП, наличие которых, по мнению оценивающих, препятствует эффективному достижению их целей. Бывает, что такая информация воспринимается не как удачная возможность приблизиться еще на один шаг к совершенству, а как потеря лица и дискредитация личного достоинства в глазах коллег и конкурентов. Но в таких ситуациях часто присутствует инверсия причинно-следственной связи.

Во-первых, мнение любого эксперта, даже в лице именитой консалтинговой компании, всегда является субъективным. Такая субъективность является следствием, как минимум, двух факторов — теории принципала-агента и когнитивных искажений.

Во-вторых, мы никогда не узнаем, что было бы, если бы развитие событий пошло по иному сценарию, если бы недостатки СВК или БП, отмеченные экспертами, отсутствовали в прошлом. Возможно, это привело бы к более значительным результатам, а возможно, и нет, например, в силу активации петель обратной связи, которые в нашем единственном варианте реальности остались за кадром.

И, наконец, самое главное. Если высшее руководство организации проводит последовательную политику на использование лучших практик как в ключевых БП, так и СВК, то претензии к руководству соответствующих БП по поводу выявленных недостатков, скорее всего, обоснованы. Но если все это время оно соглашалось с достигнутыми результатами и особо не вмешивалось в деятельность БП, то любые претензии о том, что результаты не соответствуют лучшим практикам, звучат не слишком адекватно.

Общий вывод можно сформулировать так: если наказания неизбежны, то применять их нужно не за ошибки и просчеты, а за нежелание и/или неспособность меняться к лучшему. Если высшее руководство уверено в том, что изменения необходимы, оно должно либо настоять на таких изменениях, либо найти того, кто охотно возьмется за их осуществление. При этом проведение изменений должно стимулироваться с использованием, так скажем, позитивных мотиваторов (деньги, продвижение, статус и т.д.), так как любые изменения требуют повышенной отдачи. Использование страха, унижения и прочих мер карательного характера редко приводит к существенным результатам, как минимум в долгосрочной перспективе. Как сказал Генри Форд: «Не зацикливайтесь на недостатках, ищите способ все исправить; жаловаться может каждый».

Simile semper parit simile

Ресурсы любой организации всегда ограничены. Поэтому большинство управленческих решений так или иначе связаны с осуществлением выбора — варианта действий, объекта для инвестиций, направления развития и т.д. В процессе управления СВК проблема выбора также является ключевой. В идеале любая из них должна функционировать в местах возникновения наиболее существенных девиаций. При выборе таких мест необходимо учитывать один своеобразный нюанс. Он заключается в том, что чем длиннее причинно-следственная цепочка последовательных девиаций, тем более деструктивной с экономической точки зрения будет итоговая девиация. Отчасти это объясняется тем, что чем ближе вы подходите к концу цепочки создания добавленной стоимости, тем больше ее общая сумма, а значит, больше величина добавленной стоимости на единицу входа и выхода из БП. В таких ситуациях деструктивное воздействие девиаций часто имеет экспоненциальный рост. Приведем следующий пример. На одном производственном предприятии в течение полугода входной контроль состояния сырья осуществлялся весьма посредственно. Данное сырье поступало от нескольких поставщиков, закупки у которых, тем не менее, продолжались, так как предприятие поссорилось с ключевым поставщиком высококачественного сырья прямо накануне производственного пика (в этот период обстановка на рынке данного сырья существенно обостряется, приводя порой к краткосрочным периодам дефицита). В результате в производство поступало существенное количество сырья низкого качества. Это приводило к повышенной отбраковке полуфабрикатов на разных этапах процесса производства. Она, в свою очередь, снижала производительность в единицу времени. Снижение производительности вынуждало сверхинтенсивно эксплуатировать оборудование, а также пришлось отменять положенные ППР, так как при нормальном темпе работы возникло бы отставание от плана. Отмена положенных ППР в дальнейшем привела к увеличению аварийности и внеплановым простоям. Снижение качества полуфабрикатов вынудило повысить использование ряда компонентов для того, чтобы обеспечить нормативные физико-технические характеристики готовой продукции. А в ряде случаев этого сделать не удалось, так что пришлось долго извиняться перед некоторыми покупателями готовой продукции. В итоге, получили следующую цепочку: испорченные отношения с ключевым поставщиком — вынужденные закупки у бракоделов — расслабленный входной контроль — повышенное поступление низкокачественного сырья в производство — увеличение объема брака — интенсификация использования оборудования — повышенная аварийность — удержание качества готовой продукции путем использования сверхнормативного объема дорогих компонентов — повышенный объем претензий по качеству от поставщиков — урон репутации поставщика высококачественной продукции. Экономическим итогом данной цепочки стало существенное снижение прибыли предприятия.

Основной вывод из вышесказанного следующий. В силу действия теории систем вы не всегда можете быть уверены в том, что именно эта мелкая девиация не будет иметь далеко идущих последствий. В любой организации часть взаимодействий элементов различных систем всегда будет представлять собой «черный ящик» и, в лучшем случае, вы сможете своевременно увидеть только результат такого взаимодействия. Часть петель обратной связи всегда останется непрогнозируемой. Отсюда следует, что каждая девиация должна подвергаться анализу на предмет наличия потенциала создания цепочек возрастающих девиаций. До этого момента к любой девиации надо относиться с максимальной степенью серьезности. В итоге ресурсы СВК должны быть в первую очередь направлены на выявление девиаций, потенциально способных создавать максимально длинные цепочки деструктивных причинно-следственных связей.

Законы Мерфи и Паркинсона могут кому-то показаться забавными, пока вы не познакомитесь с ними лично в процессе создания и управления СВК. Но лишь от вас зависит то, насколько данное знакомство будет позитивным.

Технологии и контроль

Современный уровень технологий уже сейчас предоставляет уникальные возможности по созданию высокоэффективных СВК. Перечислим некоторые из них:

• RFID (Radio Frequency Identification) — способ автоматической идентификации объектов, в котором посредством радиосигналов считываются или записываются данные, хранящиеся в так называемых транспондерах, или RFID-метках. Уже сейчас данная технология активно используется в сфере управления складами, транспортом, объектами основных средств. Развиваются и другие направления.
• АСД (включая GPS-позиционирование) — автоматическая система диспетчеризации. В первую очередь применяется для управления движением и использованием грузового транспорта. Помогает контролировать такие параметры как оптимальность нагрузки, своевременность загрузки, обоснованность простоев, правильность расчета пройденного расстояния и т.д. Отдельное направление представляет собой использование телематических систем для контроля многочисленных аспектов состояния и управления транспортными средствами, включая даже такие специфичные, как уровень давления в шинах и манеру вождения.
• БПЛА — беспилотные летательные аппараты. Используются для контроля хода строительства, оценки объемов выполненных работ, состояния охранного периметра, конструкций и т.д.
• Позиционирование сотрудников посредством мобильных сетей — операторы мобильной связи предоставляют услуги по позиционированию сотрудников организации. Это особенно применимо в организациях, деятельность которых связана с активным перемещением сотрудников вне места расположения организации.
• Smart-glasses — «умные очки», обеспечивают прямое взаимодействие с различного рода ИТ-приложениями путем обмена визуальной информацией. Позволяют освободить руки, ускорить идентификацию и выбор необходимых объектов, оценить параметры и состояние деталей и узлов и т.д. В настоящее время в основном применяются в сфере складской логистики, автомобильной и авиационной промышленности.
• RPA (robotic process automation) — роботизированная автоматизация процессов, основана на имитации деятельности человека путем использования графического пользовательского интерфейса (GUI, graphic user interface). Сфера применения может быть весьма широкой. Например, может использоваться для сопоставления данных из различных систем без необходимости обеспечения их программной интеграции.

Все это лишь некоторые примеры применения технологий для целей контроля. В этой связи особое значение приобретает один нюанс — огромное значение имеет осведомленность о доступности и возможности использовать те или иные виды технологических новшеств для целей контроля. Поэтому необходимо искать пути обеспечения такой осведомленности. Часть информации можно, несомненно, почерпнуть из отраслевых изданий, так как многие инструменты управления БП также предоставляют определенные возможности и в области управления СВК таких БП. Также существует ряд консалтинговых компаний, которые могут предложить услуги по внедрению отдельных КП, основанных на использовании, в том числе, и упомянутых технологий. Конечно, всегда есть вероятность того, что нужная информация найдет вас сама, однако лучшей гарантией вашей встречи является собственная любознательность.

Итак, мы рассмотрели некоторые важные нюансы, понимание которых может помочь вам выстроить максимально эффективную СВК. Разумеется, данными нюансами не ограничивается все их многообразие. Но и этот перечень является хорошим началом на пути создания утонченных и действенных СВК.