Создание контрольных процедур

Многие эксперты в области внутреннего контроля часто опираются в своей работе на интуицию и личный опыт. Даже кулинария продвинулась намного дальше в деле формальной систематизации и алгоритмизации своих процессов по сравнению с искусством создания и управления СВК. А ведь мы сталкиваемся с ними чаще, чем с необходимостью приема пищи — гомеостаз человеческого организма есть результат успешного функционирования врожденной СВК. Основная проблема интуиции и личного опыта заключается в вариативности их качественного содержания. У каждого человека уникальный личный опыт и особенности интуиции. Как специалистам в области внутреннего контроля, нам необходимо разобраться в том, как мы принимаем решения при создании СВК.

Одним из ключевых элементов любой СВК являются контрольные процедуры (далее КП). Как и любая другая процедура, КП создается в соответствии с определенным алгоритмом. Один из вариантов данного алгоритма представлен на рис. 9.

Как видно из представленного на схеме алгоритма, при создании КП имеет смысл последовательно придерживаться 12 основных шагов:

Выбор объекта контроля;
Определение целей контроля;
Оценка/создание целесообразности контроля;
Оценка/создание возможности контроля;
Оценка/создание управления вариативностью процесса;
Выбор КД;
Дизайн КП;
Оценка КП;
Тест КП;
Запуск КП;
Настройка КП;
Переоценка/мониторинг адекватности/эффективности.

Примечание: пересечения линий стрелок, имеющие выпуклости, означают, что в этом месте пересекающая линия стрелки не делает поворота, а продолжается дальше. Линия стрелки делает поворот только на том пересечении, где выпуклость отсутствует. Несколько линий стрелок имеют одно начало, но два или три конечных пункта. Если из одного шага процесса выходят две и более линий стрелок, это означает, что существует несколько вариантов развития событий (или/или).

Стоит рассмотреть содержание каждого из шагов подробнее. При этом обсудим и логику алгоритма, так как она имеет некоторую вариативность.

Выбор объекта контроля. В качестве объекта контроля может быть выбран тот или иной параметр, элемент/компонент или результат бизнес-процесса (далее результат БП), в отношении которого существует физическая возможность контроля. Здесь важно понимать, что многие БП являются по факту совокупностями более простых БП с точки зрения структуры и содержания. При этом каждый БП может быть декомпозирован (разобран) либо на составляющие его более простые БП, либо на отдельные действия. Декомпозиция последних либо невозможна, либо нецелесообразна с практической точки зрения, поэтому они и называются действиями, а не БП. Получается, что на практике в подавляющем большинстве случаев объект контроля будет представлять собой результат (выход) какого-либо БП. Важно, чтобы в отношении такого результата существовала возможность планирования и возможность измерения/оценки. Это необходимо для того, чтобы появилась возможность определить критерии недопустимых девиаций результата БП, так как для выполнения контроля нам нужно сопоставлять плановые и фактические результаты. Разумеется, чем более материальным является объект контроля, тем более вероятно создание адекватной и эффективной КП.

Как только объект контроля четко идентифицирован и проанализирован, можно переходить дальше по цепочке бизнес-процессов, ведущих к созданию КП. Если по какой-то причине объект контроля является неидентифицируемым, или непрогнозируемым, или неизмеримым, тогда создание КП становится невозможным. Необходимо приостановить создание КП до прояснения ситуации. От руководства организации зависит, насколько активно и успешно будет происходить такое прояснение.

Определение целей контроля. Речь идет о целях, обозначенных и проанализированных в главе «Цели контроля» (см. выше). Другими словами, необходимо выбрать одну или (!) несколько целей из следующего списка — обоснованность, своевременность, точность, полнота, соответствие, сохранность. Выбор цели контроля зависит от того, какая девиация, относящаяся к объекту контроля, считается недопустимой. Если, допустим, интересует скорость создания (объект контроля), например, какого-либо предмета, то целью контроля становится своевременность. От связки объект контроля — цель контроля зависит содержание дальнейших шагов, как минимум «Выбор КД» и «Дизайн КП».

Выбор одной из вышеупомянутых целей контроля — это выбор цели контроля «по сути». Кроме этого, будет полезно сформулировать цель контроля, условно говоря, «по форме» (или задачу контроля). Например, «выявление с 95%-ой вероятностью всех отклонений физико-механических свойств готовой продукции, превышающих 0,5% от нормативов ГОСТ…» («по сути» это контроль обоснованности). Цель контроля «по форме» (задача контроля) в дальнейшем повысит вероятность создания оптимального дизайна КП.

Если цель контроля определена, то можно переходить дальше по цепочке бизнес-процессов, ведущих к созданию КП. Возможны ситуации, когда цель контроля определить не получится. Обычно это происходит из-за нехватки информации о девиациях объекта контроля. Соответственно, снова требуется время на сбор дополнительных данных и проведение дополнительного анализа.

Оценка/создание целесообразности контроля. Целесообразность контроля определяется степенью результативности и эффективности конкретного бизнес-процесса. Если есть основания утверждать, что появление/улучшение контроля результатов бизнес-процесса будет способствовать повышению его результативности и эффективности, то тогда возникает целесообразность контроля. В качестве подобных оснований могут выступать различные оценки текущего состояния бизнес-процесса — отчеты внутреннего аудита и внешних консультантов, оценки менеджмента и т.д. Разумеется, чем более данные оценки отличаются от просто экспертного мнения в пользу полноценного письменного анализа, основанного на документально подтвержденных фактах, тем выше обоснованность оценки целесообразности как таковой. Также стоит уделить внимание еще нескольким нюансам.

Во-первых, целесообразность контроля напрямую взаимосвязана как со стратегией развития конкретного бизнес-процесса, так и со стратегией организации в целом. В ряде случаев менеджмент или собственники организации могут обоснованно перенаправить все ресурсы организации на достижение определенных стратегических или иных целей, в ущерб СВК и эффективности в целом. Известным примером подобной ситуации служат компании, находящиеся на экстенсивной стадии своего развития (освоение новых рынков, увеличение рыночной доли, наращивание объема производства и т.д.). В таких условиях компания намеренно жертвует частью своей эффективности в пользу расширения влияния. Такой подход будет правильным в том случае, если выгоды от экстенсивного развития превышают выгоды от совершенствования СВК. Во-вторых, порой динамика развития событий, как в рамках отдельных бизнес-процессов, так и в организации в целом, может стать настолько скоротечной, что изменения СВК не будут успевать за изменениями как самих бизнес-процессов, так и организации в целом. Наиболее известным примером является форс-мажор. Например, в случае аварии на производстве стоит отказаться от выполнения части КП для ускорения устранения последствий аварии, не говоря уже внедрении новых КП.

Первоначальное решение о целесообразности внедрения КП может быть принято на основании оценки в «крупную клетку». Но в конце концов данное решение должно основываться на анализе всех релевантных фактов с точки зрения оценки соотношения затраты/выгоды. Нельзя отказываться от контроля просто на основании личного мнения или предпочтений сотрудников.

Возможны ситуации, когда целесообразность контроля будет, как минимум, сомнительной. Это может быть связано, как уже говорилось, с выбранной стратегией развития организации или с необходимостью действовать максимально быстро. В любом случае, достаточным основанием для отказа от продолжения создания КП могут считаться только результаты оценки затрат и выгод. Если наши расчеты показывают, что больше пользы от наличия контроля, чем от его отсутствия, мы идем дальше. Если нет, мы должны взять паузу. Но необходимо продолжать мониторинг ситуации с целью определения момента, когда внедрение контроля станет экономически эффективным. С другой стороны, контроль иногда может внедряться невзирая на отсутствие экономической эффективности. Например, если контроль будет способствовать снижению производственного травматизма. Такие уникальные в бизнесе «активы» как честь, деловая репутация или престиж могут также послужить веским поводом для внедрения контроля.

Оценка/создание возможности контроля. Бывает так, что определенная КП объективно целесообразна, но при этом отсутствует возможность ее внедрения на практике. Например, во многих ситуациях покупателю было бы очень полезно осуществлять приемку ТМЦ как по количеству, так и по качеству ДО их отправки к месту использования. Но часто это невозможно по ряду причин. Например, в деревообрабатывающей отрасли поставка древесного сырья может идти одновременно от нескольких десятков поставщиков с разных географических локаций, порой находящихся друг от друга минимум в десятках километров. При таком разбросе в условиях ручной приемки штат приемщиков древесного сырья может посоревноваться со штатом предприятия в целом. Контроль работы данных приемщиков будет существенно затруднен. Таким образом, становится очевиден выбор в пользу приемки ПОСЛЕ поставки в месте использования древесного сырья. И здесь вопрос не в стоимости КП как таковой. Вопрос именно в возможности ее практической реализации — собрать пару сотен квалифицированных приемщиков древесного сырья, постоянно тасовать их по разным локациям (местам отправки сырья) и обеспечивать их добросовестную работу невозможно. Объективно говоря, возможность контроля нередко имеет относительный характер. Вполне возможно, что, если где-то сто человек потеряли, один найдет. И, как и в случае с оценкой целесообразности, первоначальная оценка возможности вполне может выполняться по укрупненным параметрам.

Если наш анализ показывает, что существует возможность создания контроля, можно переходить дальше по цепочке бизнес-процессов, ведущих к созданию КП. Но здесь также есть нюанс. Невозможность контроля редко бывает абсолютной. Часто, если отсутствует возможность обеспечить контроль одним способом, то найдется другой, пусть менее целесообразный, но все же. Таким образом между целесообразностью и возможностью возникает связка. Другими словами, если один вариант контроля (на данном этапе он существует в общих чертах) по каким-то причинам невозможен, мы переходим к следующему, который возможно осуществить. Но при этом мы должны оценить его целесообразность. Так мы движемся по кругу, от возможности к целесообразности и обратно, до тех пор пока полученный вариант не будет и целесообразным, и возможным. И все же бывает так, что любая возможность создания КП отсутствует. Здесь у нас есть три варианта действий — либо отказаться от создания КП совсем, либо дождаться подходящего момента (а также повлиять на его наступление), либо попробовать найти альтернативу контролю. Например, в качестве альтернативы контролю может быть полный отказ от выполнения соответствующего бизнес-процесса или, например, попытка повлиять на девиации объекта контроля исключительно с помощью МУВ.

Оценка/создание управления вариативностью процесса. В данном случае речь идет о методах управления вариативностью (МУВ), описанных в главе «Управление вариативностью бизнес-процессов (см. выше), а именно:

регламентация;
автоматизация;
стандартизация;
унификация;
один способ/путь/вариант выполнения действий;
тождество полномочий и ответственности;
разделение полномочий;
инструментальные методы оценки параметров процесса или состояния элементов процесса;
своевременная фиксация значений параметров процесса;
сохранение данных, в том числе для последующего анализа;
ограничение доступа;
коллегиальное принятие решений;
согласование;
авторизация;
коллизия интересов;
обучение и мотивация сотрудников;
использование специальных систем/методов оптимизации, организации и выполнения бизнес-процессов;
информирование о недопустимых девиациях;
создание и использование альтернативных источников (каналов) информации.

От наличия и применения тех или иных МУВ в конкретном БП будут напрямую зависеть дизайн и последующая адекватность и эффективность КП, действующих в рамках данного БП. Например, любой контроль зависит от возможности создавать и сохранять необходимую информацию. Если такая информация никак не аккумулируется и не сохраняется, то сначала необходимо исправить эту ситуацию и внести соответствующие изменения в БП. Или, например, если КП использует данные какого-либо БП, которые получены с применением специальных инструментов, то такие данные меньше нуждаются, например, в перепроверке, чем данные, полученные с использованием «нюха как у собаки и глаза как у орла». Также данная оценка покажет вам некую степень совершенства, на которую вы можете скорее всего рассчитывать при разработке дизайна конкретной КП (и создании МУВ самой КП). Например, если в организации придают большое значение автоматизации, то при наличии соответствующих программных продуктов и/или возможностей ИТ-системы организации, конкретный контроль также можно будет автоматизировать, что повлияет на ряд элементов дизайна КП (например, вместо выборочного контроля может появиться возможность выполнять сплошной контроль).

Не исключено, что иногда внедрение конкретной КП может быть отложено до момента внедрения необходимых МУВ. С уверенностью можно утверждать, что если МУВ не работают в организации, то о создании сколько-нибудь эффективной СВК можно забыть. В любом случае при дальнейшей разработке дизайна КП необходимо стремиться к выбору таких его элементов и такого состояния данных элементов, которые позволят максимально компенсировать недостатки МУВ базового БП и БП организации в целом.

Основная сложность в оценке состояния управления вариативностью бизнес-процессов заключается в том, что более-менее понятной является ситуация только крайних значений (все МУВ на месте и эффективно используются или МУВ почти/совсем не используются). Хорошая новость заключается в том, что МУВ часто могут быть локализованы, например, в рамках конкретного БП. Многие из вас наверняка сталкивались с ситуациями, когда в рамках одной организации в одном подразделении дисциплина и порядок, а в другом — разброд и шатание.

Стоит упомянуть, что не все МУВ одинаковы с точки зрения влияния на перспективы создания адекватных и эффективных КП. Основными являются три метода — разделение полномочий, своевременная фиксация значений параметров процесса и сохранение данных. Поэтому, если необходима экспресс-оценка управления вариативностью (именно для целей создания КП), то можно ограничиться оценкой только этих методов.

Исходя из вышесказанного, оценка управления вариативностью разбивается на два основных блока: оценка по организации и оценка в рамках БП, на, условно, «территории» которого будет действовать создаваемая КП. Оценка в рамках БП имеет приоритетное значение, так как основное воздействие МУВ на конкретную КП будет происходить именно здесь.

В упрощенном восприятии МУВ действуют подобно КП. Поэтому степень и особенности их использования могут сказываться на достижении целей контроля, в первую очередь, с точки зрения экономической эффективности. Другими словами, в отсутствие широкого использования МУВ цель контроля все равно может быть достигнута, но более дорогостоящим способом. Разные МУВ по-разному воздействуют на достижение целей контроля. Обратите внимание на табл. 11.

Данная таблица содержит оценку степени влияния МУВ на цели контроля. Темным цветом обозначено существенное влияние МУВ на достижение целей контроля, серым — умеренное, а белым — ограниченное. Здесь крайне важно обратить внимание на один существенный нюанс. Оценка, приведенная в таблице, является ориентиром, а не строгим правилом. В основе создания этой оценки лежит экспертное мнение, основанное на анализе лишь некоторого количества практических ситуаций. При этом само количество таких ситуаций исчисляется сотнями, если не тысячами. Не исключено, что в ряде случаев оценка может поменять свое значение, исходя из конкретных особенностей возникшей ситуации. Но в качестве отправной точки для практического использования она вполне подходит. Например, маловероятно, что влияние разделения полномочий на цель контроля «Обоснованность» когда-либо станет умеренным или, что совсем нереально, ограниченным. В любом случае, было бы неправильно оставлять вас один на один с задачей по увязыванию МУВ с целями контроля. Также при анализе таблицы имеет смысл всегда помнить о том, что МУВ — это элементы бизнес-процесса, а не инструменты контроля.

Таблица 11

Итак, на данном шаге процесса создания КП вам известны объект и цель контроля, есть оценка целесообразности и возможности контроля. На основании этой информации, а также используя данные таблицы о взаимосвязи МУВ и целей контроля, вы можете более предметно провести первоначальную оценку состояния управления вариативностью БП как в целом по организации, так и в рамках конкретного БП («места высадки» КП).

Провести оценку означает найти признаки существования МУВ и определить статус качественного развития данных МУВ. Сама по себе эта задача может быть выполнена с различной степенью серьезности. При наличии ресурсов и времени максимальную пользу принесет детальный анализ БП, в рамках которого планируется создать КП. В основе такого анализа обычно лежит описание БП, выполненное с использованием специальной методологии. В процессе составления такого описания делается акцент на оценку использования МУВ. Но в ряде случаев, скорее всего, можно будет ограничиться умозрительным подходом с использованием экспертной оценки. Например, если существуют ограничения по времени и/или соответствующие эксперты. В этом случае вам просто надо найти следы присутствия ключевых признаков, указывающих на наличие тех или иных МУВ.

Все признаки наличия МУВ можно разделить на три основные группы. Первая группа — это признаки, упомянутые в нормативных документах организации. Во многих случаях они являются самым доступным для анализа источником информации о признаках. Кроме того, анализ нормативных документов может быть выполнен достаточно оперативно и без вмешательства в работу бизнес-процессов организации. Основным и весьма существенным минусом данного источника является его формальность. Далеко не всегда описанное в регламентах соответствует фактическому положению дел. Вторая группа — это признаки, представляющие собой подпроцессы или элементы бизнес-процессов (например, СКУД, элемент бизнес-процесса «Обеспечение безопасности», является признаком наличия ограничения доступа). При анализе такого рода признаков можно пойти двумя путями. С одной стороны, можно ограничиться косвенными или документальными свидетельствами существования данных признаков (например, если есть корпоративный университет, значит, скорее всего, проводится обучение сотрудников). С другой стороны, можно убедиться в этом лично (например, производственники говорят, что используют системы АСУТП, можно пройти до рабочего места оператора и посмотреть). В целом степень реальности данной группы признаков выше, чем у предыдущей группы. Кроме того, помимо установления самого факта существования, можно оценить и качественные характеристики признаков. Основной минус работы со второй группой признаков заключается в дополнительных затратах времени (по сравнению с первой группой), при этом нередко нельзя избежать анализа первой группы. Также в ряде ситуаций требуется наличие экспертизы хотя бы для того, чтобы понять, что ты видишь перед собой. Третья группа признаков — это те, которые выявляются при наблюдении за БП либо при выполнении отдельных действий в его рамках (например, при участии в заседании рабочей группы можно убедиться в наличии адекватно согласованных действий). Технически это один из самых труднодоступных источников информации о признаках наличия МУВ, в первую очередь с точки зрения организации и временных затрат. Но трудности будут вознаграждены высокой достоверностью получаемой информации, а также расширенными возможностями по оценке качественных характеристик признаков. Анализ третьей группы признаков во многом аналогичен специализированному анализу бизнес-процесса (проведение интервью, составление описания, сквозное тестирование и т.д.).

В ходе выявления признаков существования МУВ бизнес-процессов имеет смысл попытаться дать им качественную оценку. И здесь возможны некоторые сложности, так как такого рода оценка часто должна быть основана на определенном анализе и/или выполнена с участием высококвалифицированных экспертов. Постараемся упростить эту задачу с помощью табл. 12. В данной таблице обозначены рамки, в которых может существовать качественная оценка признаков наличия МУВ. Это должно несколько упростить проведение оценки, вплоть до использования подхода «зачет-незачет». Как уже было сказано выше, оценка управления вариативностью может проводиться по двум направлениям — оценка в целом по организации и оценка в рамках бизнес-процесса, на, условно, «территории» которого будет действовать создаваемая КП. Таблица 12 может быть использована для проведения обоих видов оценки, хотя подходит больше для оценки МУВ в рамках БП.

Таблица 12

Методы управления вариативностью	Максимальная вероятность	Минимальная вероятность
Регламентация	Комплексная система регламентов бизнес-процессов, от регламентов верхнего уровня (политики) до регламентов отдельных подпроцессов (инструкции, указания, методики и т.д.), регулирующих все существенные аспекты функционирования бизнес-процессов, желательно в рамках парадигмы одной из управленческих методологий (например PDCA)	Отсутствие или крайняя дискретность регламентов бизнес-процессов, либо полная противоположность — хаотичное нагромождение противоречивых и низкокачественных регламентов
Автоматизация	Широкое использование различного рода ИТ-систем и приложений, от ERP до ИТ-систем управления отдельными бизнес-процессами (например, CRM) и технологий автоматизации отдельных действий (например, RPA или RFID), включая использование сопутствующего оборудования (например, автоматических считывателей данных). Культ автоматизации как часть корпоративной культуры. Высокий уровень подготовки персонала в области использования офисных ИТ-программ	Использование ИТ-систем ограничено бухгалтерскими программами. Системы электронного документооборота отсутствуют. Низкая квалификация в использовании любого рода ИТ-приложений
Стандартизация	Широкое использование различных нормативов в бизнес-процессах (материалов, ресурсов, труда, времени и т.д.). Наличие специализированных регламентов. Формирование и использование стандартов (как внешних, например, ГОСТы, так и внутренних). Использование предустановленных форм для документирования хода и результатов бизнес-процессов (например, чек-листы). Культ стандартизации как часть корпоративной культуры. Наличие международной признанной сертификации как общего характера (например, ISO 9000), так и специализированной (например, FSC)	Ограниченное и несистемное использование нормативов в бизнес-процессах. Отсутствие регламентной базы. Отсутствие официальной сертификации любого типа. Культ хаотичного «творческого подхода» к выполнению трудовых обязанностей
Унификация	Целенаправленная деятельность в рамках ключевых бизнес-процессов по поиску единственно правильного решения в отношении ключевых элементов бизнес-процесса (подпроцессов, методов работы, ресурсов и т.д.). Наличие устойчивой, положительной динамики результатов такой деятельности (например, сокращение наименований закупаемой номенклатуры ТМЦ в рамках одного вида ТМЦ или сокращение количества регламентов, регулирующих схожие аспекты бизнес-процессов). Культ унификации внутри культа оптимизации и управления изменениями как часть корпоративной культуры	Отсутствие стремления к единообразию. Отсутствие в повестке обсуждений руководства любых проявлений деятельности по унификации. Рост номенклатуры закупаемых ТМЦ (особенно взаимозаменяемой) при отсутствии объективных предпосылок. Торжество анахронических традиций. Нежелание получать новый опыт
Один способ/путь/вариант выполнения действий	Наличие в бизнес-процессе механизмов, физически препятствующих действиям, отличным от предусмотренных и оптимальных для данного бизнес-процесса, — различного рода блокираторы, ограждения, алгоритмы ИТ-операций и т.д. Культивирование и реализация на практике концепции «защиты от дурака». Относительно низкий уровень производственного травматизма. Работа над ошибками, являющимися следствием проявления «человеческого фактора»	Структура и содержание бизнес-процессов никак не ограничивают последовательность и содержание действий в рамках таких бизнес-процессов. Относительно высокий уровень производственного травматизма. Жалобы на человеческий фактор без признаков поиска решения
Тождество полномочий и ответственности	Регламенты по выполнению и управлению бизнес-процессами (включая должностные инструкции и положения о подразделениях) содержат отдельные разделы, определяющие полномочия и ответственность участников бизнес-процесса и регулярно актуализируются. В ИТ-системах существует процесс управления «суперпользователями», а также проводится регулярный мониторинг соответствия прав и полномочий пользователей их функциональным обязанностям. Активно используются такие инструменты управления полномочиями и ответственностью как матрица RACI. Менеджеры проектов обладают профессиональной сертификацией (например, PMP). Культивируется делегирование полномочий и ответственности	Регламенты (если они есть) по выполнению и управлению бизнес-процессами имеют хаотичную и ситуативную структуру и содержание, обновляются редко или никогда. Популярна «охота» за визой генерального директора, так как без нее работа стоит. Участие высшего руководства в принятии незначительных решений. Использование практики «инициатива наказуема»
Разделение полномочий	Аналогично методу «тождество полномочий и ответственности». Отсутствие ситуаций, когда ряд последовательных функций выполняются одним ответственным. Разветвленная организационная структура. Вспомогательные бизнес-процессы отделены от основных бизнес-процессов как структурно, так и по владельцам. Регламенты бизнес-процессов и положения о подразделениях содержат отдельные разделы, описывающие разделение полномочий. Соблюдение принципа «одна функция — один исполнитель» Развитые функции внутреннего аудита, управления рисками и/или внутреннего контроля. Высокие оценки внешних консультантов состояния разделения полномочий в организации. Культ разделения полномочий как часть контрольной среды	Аналогично методу «тождество полномочий и ответственности». Организационная структура скомкана, зависит от определенных сотрудников, сложилась в результате влияния личных интересов и компромиссов, не меняется или меняется незначительно. Владельцы основных бизнес-процессов выполняют полностью или частично функции владельцев вспомогательных бизнес-процессов. Торжество принципа «хочешь сделать все правильно, сделай это сам»
Инструментальные методы оценки параметров процесса или состояния элементов процесса	Использование передовых методов измерения и оценки при выполнении бизнес-процессов (тепловизоры, лазерные дальномеры, датчики расхода топлива, GPS-навигация автотранспорта, промышленные рентген-сканеры и т.д.). Использование различного рода систем АСУТП или MES. Наличие подразделения КИПиА. Наличие в регламентах бизнес-процессов, регламентах отдельных операций бизнес-процессов порядка и требований по использованию инструментальных методов. Культ точечной автоматизации как часть корпоративной культуры	Деревянные счеты как символ инструментального оснащения бизнес-процессов. Торжество принципа «старый обычай молодого тверже». Низкий уровень автоматизации в целом
Своевременная фиксация значений параметров процесса	Наличие в регламентах бизнес-процессов и их отдельных операций требований по моменту и времени создания записей. Наличие и использование в ИТ-системах хронологических параметров данных, а также функции определения времени создания записи. В целом равномерное функционирование бизнес-процессов. Высокий уровень оснащения передовыми инструментами измерения/оценки и автоматизации бизнес-процессов. Широкое использование электронного документооборота. Наличие системы оперативной отчетности (как минимум ежесуточной). Короткий период формирования бухгалтерской и управленческой отчетности (не более двух недель)	Постоянная работа в авральном режиме. Торжество принципа «зачем откладывать на завтра то, что можно отложить на послезавтра». Нежелание заниматься документированием. Низкий уровень оснащения передовыми инструментами измерения/оценки и автоматизации бизнес-процессов в целом
Сохранение данных, в том числе для последующего анализа	Наличие описания процедур создания, сохранения и хранения данных в регламентах бизнес-процессов, регламентах отдельных операций бизнес-процессов. Наличие ИТ-процессов и инфраструктуры по хранению, восстановлению и архивированию данных. Данные персональных компьютеров регулярно синхронизируются с сервером. Наличие отдельного регламента, определяющего сроки хранения данных. Продолжительные сроки хранения данных (от 1 года и выше), даже таких специфичных, как видеонаблюдение. Достаточное финансирование ИТ-расходов. Управление рисками утраты данных (противопожарная безопасность, защита от взлома и т.д.)	Обеспечивается только сохранность и хранение данных в соответствии с требованиями законодательства. Торжество принципа «если это не нужно налоговой, значит это не нужно никому». Массовое использование персональных компьютеров, особенно ноутбуков и планшетов вне сети. ИТ-функция в зачаточном состоянии
Ограничение доступа	Процедуры по управлению доступом являются неотъемлемой частью регламентов бизнес-процессов и отдельных их операций. Широкое использование СКУД. Система управления правами доступа в ИТ-системах. Отдельное подразделение по информационной безопасности. Отдельный регламент по управлению доступом как к физическим объектам, элементам ИТ-инфраструктуры, так и к информации. Использование методологии 5S (полностью или частично). Широкое использование оборудования и других средств ограничения доступа (замки, ограничительная разметка, заграждения, знаки, видеонаблюдение и т.д.). Активная деятельность подразделения, осуществляющего физический контроль доступа (например, служба безопасности) и контроль периметра территории организации	Доступ в рабочее пространство практически не контролируется («проходной двор»). ИТ-функция и служба безопасности в зачаточном состоянии. Пароли на стикерах, приклеенных на рабочем месте. Массовое использование персональных компьютеров, особенно ноутбуков и планшетов вне сети
Коллегиальное принятие решений	Процедуры коллегиального принятия решений в регламентах бизнес-процессов и отдельных их операций, включая требования к содержанию документов, фиксирующих управленческие решения (протоколы совещаний, встреч рабочих групп и т.д.). Широкое использование средств удаленной видеосвязи и систем электронного управления совещаниями (включая управление поручениями). Система регулярных совещаний. Отдельный регламент по созданию и функционированию рабочих групп или их аналогов. Наличие и активное функционирование проектного офиса. Результаты совещаний документируются и сохраняются. Культ сотрудничества и взаимодействия как часть корпоративной культуры	Торжество единоличных решений («мы посовещались, и я решил»). Цель коллегии не синергия, а «размазывание» ответственности. В целом нездоровая атмосфера в коллективе. Выполнение поручений лишь имитируется. Популярно перекладывание ответственности. На совещаниях принято сидеть и молчать с многозначительным видом. Отсутствуют санкции или просто адекватная реакция на последствия принятия абсурдных коллегиальных решений
Согласование	Процедуры согласования в регламентах бизнес-процессов, отдельных их операций, положениях о подразделениях, должностных инструкциях, включая требования к содержанию документов, фиксирующих управленческие решения (протоколы совещаний, встреч рабочих групп и т.д.). Система регулярных совещаний. Использование различного рода ИТ-систем, предусматривающих процедуры согласования. Отдельное подразделение, выполняющее функции проектного офиса. Широкое использование средств удаленной видеосвязи и систем электронного согласования. Результаты согласований документируются и сохраняются. Культ сотрудничества, взаимодействия и координации как часть корпоративной культуры	Отсутствие регулярной коммуникации между владельцами бизнес-процессов. Торжество принятия нелогичных и бессистемных решений. Тенденция к обособлению бизнес-процессов, в первую очередь в обмене информацией. Борьба за «место у кормушки» и расположение высшего руководства. Подковерная борьба занимает значительную часть рабочего времени
Авторизация	Регламенты по выполнению и управлению бизнес-процессами (включая должностные инструкции и положения о подразделениях) содержат процедуры по управлению полномочиями их участников и регулярно актуализируются. Факт предоставления полномочий всегда сопровождается выдачей подтверждения данных полномочий, в котором определяются их основные параметры (период действия, сфера действия, идентификация лица, получившего полномочия и т.д.). Система отчетности по результатам использования полномочий. В ИТ-системах существует процесс управления «суперпользователями», а также проводится регулярный мониторинг соответствия прав и полномочий пользователей их функциональным обязанностям. В рамках ИТ-систем активно используется функционал по делегированию и предоставлению полномочий. Активно используются такие инструменты управления полномочиями и ответственностью как матрица RACI. Активное использование доверенностей. Регламент управления полномочиями на совершение юридически значимых действий (например, согласование договоров). Наличие процедур постановки нестандартных задач (вне рамок основных должностных обязанностей), включающих процедуры предоставления полномочий (например, при реализации проектов). Культивируется делегирование полномочий	Отсутствие какой-либо формализации процесса предоставления полномочий. Часто сопровождается активным использованием телефонного права. Постоянно требуется виза высшего руководства. Прямая корреляция между значимостью полномочий и степенью приближенности к высшему руководству. В ходу практика назначения «крайних» в случае неудачи
Конфликт интересов	Кодекс этики как инструмент комплексного управления деструктивным конфликтом интересов. Единообразное применение положений Кодекса этики ко всем сотрудникам, невзирая на должность и статус. Принятие управленческих решений сопровождается оценкой риска возникновения деструктивного конфликта интересов. Создание и использование максимально возможного количества каналов обратной связи для сбора и оценки состояния управления деструктивным конфликтом интересов (горячая линия, опросы сотрудникови контрагентов, взаимодействие с прессой и т.д.). Оперативное реагирование и детальный анализ каждого эпизода потенциального деструктивного конфликта интересов. Культ управления деструктивным конфликтом интересов. Оптимально дифференцированная организационная структура с оптимальными линиями подчинения (минимизируется деструктивный и максимизируется созидающий конфликт интересов). Активное использование элементов соревнования при выполнении бизнес-процессов. Культ соревновательной атмосферы и конструктивной критики	Кодекс этики отсутствует. Скомканная и порочная организационная структура. Значительная доля родственников и друзей среди сотрудников, включая руководство. Не родственники и не друзья считаются людьми «второго сорта», которые назначаются виновными во всех неудачах. Авторитарный стиль руководства. Горячая линия отсутствует
Обучение сотрудников	Формируются общие и индивидуальные программы обучения сотрудников. Обязательное обучение всегда за счет организации. При формировании программы обучения учитываются как потребности организации, так и пожелания сотрудника. Предоставление учебных отпусков. Используется практика наставничества и/или кураторства. Бизнес-процессы, связанные с обучением сотрудников, регламентированы. Функционирование корпоративного университета или его аналога. Использование услуг специализированных образовательных организаций. Культ непрерывного обучения и совершенства. Поощрение инициативного обучения	Инициативное обучение если и позволяется, то исключительно за свой счет и в свободное от работы время. Обязательное обучение за свой счет. Сотрудников, занимающихся самообучением, подозревают в намерениях найти лучшее место. Может дойти и до оказания давления, например, показательная загрузка дополнительной работой.
Мотивация сотрудников	Используются системы оценки работы сотрудников (например, КПЭ). Практика оптимального использования сдельной системы оплаты труда, при этом нормативы выработки считаются адекватными со стороны самих сотрудников. Отказ от использования элементов потогонных систем (поощрение культуры переработок без дополнительной оплаты, поощрение отказа от отпусков и т.д.). Поощрение рационализаторства. Поощрение сотрудников, эффективно организующих свой рабочий процесс. Поощрение наставничества. Бизнес-процессы, связанные с мотивацией сотрудников, регламентированы (например, положение о премировании, положение о порядке формирования личных КПЭ и т.д.). Адекватные условия труда. Используются системы премирования, которые прозрачны, понятны сотрудникам и считаются справедливыми. Используется как система поощрений, так и система взысканий, при этом отсутствуют явные перекосы в каждой из них. Культ «от каждого по способностям и обязанностям, каждому по труду»	Заработная плата прямо коррелирует исключительно со степенью личного расположения высшего руководства. Поощряются не трудовые подвиги, а усилия по завоеванию такого благорасположения. Принято присутствовать на работе, пока на месте начальник. Молодец не тот, кто способен эффективно организовать свой рабочий процесс, а тот, кто слепо жертвует личным ради мнимого блага организации. Предпочитаемый руководством способ мотивации — наказания
Использование специальных систем/методов оптимизации, организации и выполнения бизнес-процессов	Миссия, публичные ценности и стратегические цели организации тесно увязаны со стремлением к совершенству и обеспечению наивысшего качества своей продукции (работ, услуг). Организация и проведение проектов по внедрению специальных систем/методов оптимизации, организации и выполнения БП. КПЭ сотрудников привязаны к внедрению и использованию данных систем/методов. Пропаганда данных систем/методов внутри организации. Поощрение рационализаторства. Система мотивации способствует внедрению и использованию специальных систем/методов. Активное вовлечение всех сотрудников организации в работу по созданию и использованию специальных систем/методов (тематические рабочие группы, собрания, обучение сотрудников и т.д.). Визуальные признаки использования специальных систем/методов (разметка рабочих мест, регулярное присутствие высшего руководства на производстве, наглядные материалы и т.д.). Культ совершенства, эффективности и качества	Хаотичный и беспорядочный производственный процесс. Повсеместное стремление избегать ответственности. При общении между сотрудниками популярна тематика из серии «а зачем мне это нужно?». Руководство организации не знает, как пройти в цех (рабочий зал, производственную площадку и т.д.). У руководства организации отсутствует комплект рабочей одежды / СИЗ, либо они в идеальном состоянии (ни пятнышка или вообще в упаковке). Механическое выполнение своих обязанностей. Общая атмосфера в организации в стиле вечный аврал
Информирование о недопустимых девиациях	Наличие доступных и актуальных источников с информацией о недопустимых девиациях (ИТ-системы, наглядные материалы и т.д.). Практика массового информирования о них (рабочие собрания, планерки, техподдержка, интранет и т.д.). Практика работы над ошибками (рабочие собрания, проектные группы и т.д.). При постановке рабочей задачи оговариваются виды и параметры недопустимых девиаций. Проводится внутреннее обучение, включающее блок, посвященный недопустимым девиациям. Культ открытости и взаимодействия	Презумпция виновности сотрудника. Единственный способ получить информацию о недопустимых девиациях — это спросить самому. Но нет гарантий, что даже так ее можно получить
Создание и использование альтернативных источников (каналов) информации	Развитая функция ИТ. Активный процесс создания и использования различного рода баз данных (например, упоминаемая в данной книге база данных потенциальных контрагентов). Активно функционируют специализированные подразделения аналитического характера (экономическая безопасность, внутренний аудит, внутренний контроль, риск-менеджмент и т.д.), деятельность которых воспринимается позитивно. Разнообразное взаимодействие с информационно-аналитическими компаниями, консалтинговыми компаниями и независимыми экспертами. Эффективно работает «горячая линия». Отраслевые издания находятся в общем доступе вне зависимости от бизнес-процесса, при этом есть возможность оформить подписку даже на издания, не связанные напрямую с должностными обязанности (функционалом бизнес-процесса), при наличии должного обоснования, конечно. Программы по взаимодействию с контрагентами (например, информационно-развлекательные мероприятия как с участием покупателей, так и поставщиков и т.д.). В организации любят проводить сверки данных. Программы обучения пользованию базами данных. Использование торговых площадок для закупок. Культ открытости, взаимодействия и обратной связи	Ставка на экспертное мнение отдельных людей. При этом любое оппонирование и призыв к обсуждению воспринимаются агрессивно, в первую очередь со стороны высшего руководства. Мнение высшего руководства автоматически становится законом. Попытки взаимодействовать с внешними сторонами по линии информационного обмена воспринимаются как попытки предательства интересов организации. Шпиономания. Любые попытки создания баз данных разбиваются о стойкое нежелание оплачивать услуги дополнительного персоналу и другие абсурдные причины. Торжество парадигмы «все и так понятно»

Есть отдельные моменты в табл. 12, которые необходимо прокомментировать, а именно:

Во-первых, стоит еще раз упомянуть о том, что практически идеальным методом проведения качественной оценки состояния МУВ является детальный анализ всех составляющих элементов методов и факторов, оказывающих на них влияние. Такой анализ включает составление описаний бизнес-процессов, проведение интервью с участниками бизнес-процессов, сбор и анализ детальной информации, наблюдение за бизнес-процессами, а также проведение тестирования. Соответственно, чем больше у вас времени и других ресурсов (включая наличие соответствующей экспертизы), тем ближе ваша работа по оценке МУВ должна приближаться к детальному анализу. В качестве альтернативного метода возможно использование опроса широкого круга участников БП как в формате интервью, так и с применением опросников с вариантами выбора. При использовании структурированного опроса, например, в формате опросника, крайне важно заранее сформировать варианты оценки МУВ (не менее 4–5) для выбора (важна сопоставимость оценок, отсюда заранее обозначаются варианты выбора). В итоге можно получить как оценку состояния МУВ в целом и в отдельных компонентах, так и перечень направлений для возможных улучшений. Опрос как метод оценки может быть проведен достаточно оперативно и позволяет добиться необходимой объективности (за счет, так скажем, усреднения субъективности). При этом многое зависит от полноты и качества вариантов оценки МУВ, из которых необходимо выбирать.

Во-вторых, каждая организация представляет собой сложную систему, обладающую своим набором уникальных элементов. В Таблице перечислены только наиболее распространенные элементы, указывающие на использование тех или иных МУВ. Тем не менее, этого должно быть достаточно для понимания логики анализа и оценки. Немного дополнительных усилий с вашей стороны помогут сформировать исчерпывающий перечень, более точно подходящий к вашей ситуации.

В-третьих, обратите внимание на то, какую роль играют корпоративная культура и контрольная среда в обеспечении успешного функционирования МУВ. Практически каждый метод будет действовать более эффективно, если получит соответствующую поддержку с их стороны.

В-четвертых, намеренно отсутствует оценка влияния финансовых возможностей организации на каждый МУВ, так как здесь можно сформулировать общий вывод. Он заключается в том, что, разумеется, не каждая организация может позволить себе «топовую комплектацию» МУВ. Но каждая должна стремиться максимально избегать практик, перечисленных в правой колонке («минимальная вероятность»). В условиях процветания подобных практик вероятность создания даже хоть какойнибудь мало-мальски полезной СВК сводится к нулю.

В-пятых, очень важно понимать, что мы сформировали некий формальный перечень элементов или признаков, наличие которых позволяет считать, что у нас используется тот или иной МУВ. Но им еще необходимо будет дать качественную оценку на основе анализа фактических обстоятельств их функционирования. Например, это хорошо, что организация использует ERP-систему для автоматизации своих бизнес-процессов. Но если она использует ее как тот микроскоп, которым забивают гвозди (например, только для целей формирования бухгалтерской отчетности), то трудно увидеть разницу между наличием или отсутствием такой системы (с точки зрения других БП).

По результатам анализа и оценки МУВ возможны три основных варианта развития событий, а именно:

Вариант 1 — состояние развития МУВ близко к оптимальному. Мы переходим к следующей стадии создания КП, «Выбор КД».
Вариант 2 — состояние развития МУВ не является оптимальным по ряду аспектов. В этом случае мы также можем перейти к следующей стадии создания КП. Но в дальнейшем, возможно, появится необходимость компенсировать недостатки МУВ за счет внесения дополнительных элементов в дизайн КП. Периодический мониторинг поможет выбрать правильный момент для изменений.
Вариант 3 — состояние развития МУВ тяготеет к негативному сценарию (правая колонка). Самым разумным в этой ситуации будет отказ от дальнейших действий по созданию КП, так как совершенствование МУВ само по себе способно дать положительный эффект.

Выбор КД. Как мы уже знаем, КД — это связка двух процессов, входящих в состав любой КП — «Измерение/оценка» и «Сопоставление/сравнение». Ключевым элементом процесса «Измерение/оценка» являются 13 простых методов измерения и простой оценки и восемь сложных, а ключевым элементом процесса «Сопоставление/сравнение» — пять методов сравнения (сопоставления) (см. табл. 13).

Таблица 13

Процесс «Измерение/оценка»		Процесс «Сопоставление/сравнение»
Действия по измерению/ оценке	Действия по сложной оценке	Действия по сопоставлению/сравнению
Пересчет	Инвентаризация	Сверка
Перекличка	Анализ	Сравнение
Наблюдение	Экзамен	Сопоставление
Визуальное восприятие	Тестовое испытание	Оценка соответствия
Замер	Эксперимент	Экспертная оценка
Расчет	Моделирование
Вопрос	Экспертиза
Опрос	Повторение действий
Запрос
Вкусовое восприятие
Осязательное восприятие
Слуховое восприятие
Обонятельное восприятие

С помощью КД происходит создание информации для последующего сравнения и, собственно, само сравнение. На данном шаге нам известен объект контроля и цели контроля, а также состояние МУВ. Каждое КД привязано к определенной цели контроля. В целом все это позволяет нам сделать выбор в пользу КД (или нескольких КД), наиболее подходящего к нашим задачам. При осуществлении данного выбора необходимо придерживаться ряда принципов, а именно:

Принцип 1. Целесообразно стремиться к выбору наиболее простых КД. В первую очередь это касается выбора между действиями по простой и сложной оценке. Более простые КД куда более экономически эффективны и технически проще реализуемы. В любом случае, правильный выбор тот, который минимизирует соотношение затраты/выгоды.

Принцип 2. Многие КД направлены на достижение схожих целей контроля. Иногда имеет смысл выбрать одновременно, например, два КД. В этом случае появляется возможность сравнить эффективность обоих КД на практике и позже сделать окончательный выбор.

Принцип 3. В целом для достижения конкретной цели контроля необходимо выбирать КД, для которых данная цель является первичной. Но не исключено, что в отдельных случаях может получиться так, что выбор будет сделан в пользу КД, для которых конкретная цель контроля является вторичной. Это может быть целесообразно исходя из определенных обстоятельств. Например, в тех случаях, когда допустимая погрешность измерений или оценки варьируется в относительно широких пределах и высокая точность не требуется.

Принцип 4. Выбор конкретного КД зависит от объекта контроля, а также структуры и содержания бизнес-процесса, в рамках которого объект контроля находится. Например, анализ является оптимальным КД с точки зрения объема и качества информации. Но если бизнес-процесс достаточно динамичен, то использование анализа в качестве основного КД затруднительно. В этом случае придется делать выбор в пользу более оперативных КД (если, конечно, нет возможности приостановить бизнес-процесс для проведения анализа).

Принцип 5. На данном шаге необходимо учитывать результаты оценки МУВ. По общему правилу, чем хуже обстоит ситуация с состоянием МУВ (ближе к правой колонке Таблицы 12), тем более актуальной становится необходимость сделать выбор в пользу более сложных КД и/или большего количества одновременно используемых КД. За счет этого предпринимается попытка компенсировать недостатки существующей системы МУВ. Для примера рассмотрим следующую ситуацию. Допустим, в составе организации есть подразделение, занимающееся ремонтом и техническим обслуживанием оборудования и прочих основных средств организации (служба ТОиР). Допустим, в данной организации есть реальные сложности с разделением полномочий (один из МУВ), что приводит, например, к тому, что эта служба самостоятельно закупает услуги сторонних подрядчиков (от определения необходимости в ТОиР до выбора подрядчика и осуществления взаимодействия с ним). В этой ситуации для компенсации отсутствия разделения полномочий может потребоваться как минимум два КД — наблюдение (за деятельностью подрядчика) и анализ (оказанных услуг, выполненных работ). Использование наблюдения позволяет оценить, как минимум, факт присутствия подрядчика в месте выполнения работ, а анализ — содержание и объем фактически выполненных работ, особенно если он еще будет сопровождаться использованием инструментальных методов измерения и оценки и коллегиальным принятием решения (например, работа комиссии по приемке скрытых и выполненных работ). Если бы разделение полномочий работало в полную силу, то можно было бы отказаться от выполнения наблюдения (уменьшение количества КД), а анализ заменить просто на визуальное восприятие и проведение замеров (замена сложного КД на два простых). Разумеется, вместо использования, так скажем, усиленных КД, можно сконцентрироваться на совершенствовании МУВ, даже без создания КП. И в ряде ситуаций это будет более целесообразно.

Итак, на данном шаге процесса создания КП возможны четыре основных варианта развития событий, а именно:

Вариант 1 — сам по себе процесс выбора оптимального КД может натолкнуть нас на мысль о том, что лучше вернуться к совершенствованию МУВ.
Вариант 2 — в силу различных причин мы можем отказаться от дальнейших действий по созданию КП. Но чаще всего это будут причины исключительно внешнего характера по отношению к процессу создания КП.
Вариант 3 — маловероятно, но возможно, что нам не подойдет ни один из предложенных вариантов КД (см. Таблицу 13). Тем не менее, это не повод отказываться от создания КП. Просто необходимо придумать свой вариант КД и использовать его.
Вариант 4 — в случае успешного выбора КД мы переходим, по сути, к финальному шагу процесса создания КП — «Дизайн КП».

Дизайн КП. По правде говоря, между предыдущим шагом, «Выбор КД», и данным шагом весьма тонкая грань. Когда мы выбираем КД, то часто начинаем непроизвольно продумывать отдельные элементы дизайна КП. Но логически дизайн КП следует за выбором КД, так как выбор КД — это во многом ответ на вопрос «что делать?», тогда как дизайн КП — «как делать?». Чем больше вы будете заниматься созданием КП, тем более размытой для вас станет грань между выбором КД и дизайном КП.

Данный шаг процесса создания КП является самым комплексным и трудоемким. Именно здесь происходит максимальное погружение в детали будущей КП. В целом процесс разработки дизайна КП можно условно разделить на три основных блока, а именно:

Анализ взаимодействия КП с основными системами;
Анализ КП как бизнес-процесса;
Анализ отдельных элементов дизайна КП.

Данный перечень построен по принципу «от общего к частному», но данный порядок не является обязательным. Приступая к дизайну конкретной КП, вы можете начинать с любого из трех блоков. Но важно понимать, что только после выполнения всех трех видов анализа может получиться продуманная, сбалансированная и эффективная КП. Давайте вместе разбираться в деталях каждого блока, и вы поймете, почему это так.

Блок 1. Анализ взаимодействия КП с ключевыми системами. Основная цель данного анализа заключается в выявлении ключевых рисков, способных повлиять на конкретную КП, для последующего создания такого дизайна КП, который позволит максимально нивелировать влияние данных рисков на ее эффективность.

Любая КП является как минимум частью одной системы — СВК — с которой она активно взаимодействует. Такое взаимодействие может быть как, условно говоря, положительным (КП повышает эффективность СВК) или нейтральным (эффективность СВК не изменяется), так и отрицательным (эффективность СВК снижается). СВК, будучи открытой системой, доступна для взаимодействия с другими системами как внутри, так и вне организации. Нас интересуют в первую очередь четыре таких системы, а именно:

внешняя среда;
контрольная среда;
бизнес-процессы;
базовый бизнес-процесс.

Внешняя среда. Все системы, находящиеся вне управления организации, относятся к внешней среде — общество, природа, конкуренты, клиенты, государственные органы и т.д. Очевидно, что вряд ли какая-либо КП способна самостоятельно повлиять на любую систему внешней среды, а вот обратное влияние очень даже возможно. Один из простых примеров — это погода. Например, если как минимум часть КП будет выполняться, допустим, вне помещений, то фактор влияния погоды на нее придется учитывать. Например, если будет слишком холодно, то исполнителей КП придется экипировать теплой одеждой и, возможно, выполнение КП будет как минимум более продолжительным, чем обычно, а если, к примеру, будет шторм или нечто похожее, то КП как таковая может вообще не состояться. Или, например, возьмем клиентов. Если клиенты начали активно жаловаться на ухудшение качества продукции, то это является однозначным сигналом того, что, скорее всего, текущий дизайн КП должен быть пересмотрен с целью повышения ее эффективности. Внешняя среда чрезвычайно многофакторна, и поэтому практически невозможно составить универсальный перечень рисков для любой КП. Но и нельзя игнорировать ее влияние на каждую КП, так как оно объективно и не зависит от вашего желания. Хорошая новость заключается в том, что со временем, переходя от дизайна одной КП к другой и при этом каждый раз анализируя влияние внешней среды, вы сформируете свой довольно полный (не менее чем на 80%) перечень таких влияний-взаимодействий.

Контрольная среда. В главе про контрольную среду мы уже указывали на наличие взаимовлияния между контрольной средой и СВК. Если контрольная среда сильна, то некоторыми элементами дизайна КП можно вообще пренебречь. Например, в этом случае может отпасть необходимость найма дополнительного персонала или осуществления дополнительных выплат или исчезнет необходимость создания изощренной систему контроля качества выполнения КП. Если взять нулевую толерантность к мошенничеству, то этом случае весьма вероятен более строгий подход к недопустимым девиациям, включая установление более строгих критериев недопустимости. Это, например, может приводить к расширению перечня ситуаций, которые могут трактоваться как признаки мошенничества, а также к более жесткой ответной реакции. Слабая контрольная среда может приводить к тому, что любой дизайн КП не будет способствовать ее максимальной эффективности. Это также может давать повод задуматься о целесообразности использования дорогих и сложных элементов дизайна КП, если их эффективность будет не особо отличаться от более дешевых и простых вариантов.

Бизнес-процессы. На дизайн КП всегда будут оказывать влияние БП, с которыми она будет взаимодействовать в дальнейшем (помимо базового БП), после начала использования. В первую очередь речь идет о трех группах БП — вспомогательные БП, БП управления и БП информационных систем (но следует иметь в виду, что часть КП потенциально может взаимодействовать с рядом других БП). Что касается вспомогательных БП, то КП может взаимодействовать, например, с БП «Закупки», БП «ПБиОТ», БП «Управление персоналом» и другими. Например, если БП «Закупки» крайне формализован, то закупка необходимого оборудования для выполнения КД может занять продолжительное время, что приведет к приостановке выполнения КП и/или использованию менее эффективных вариантов выполнения контроля (например, без использования специальных инструментов). Все это может повлиять как на стоимость, так на общую эффективность КП (например, если создать запас оборудования для КП на складе, то это приведет к «заморозке» какого-то объема оборотных денежных средств). Что касается БП управления, то здесь речь идет о процессах принятия управленческих решений и их качестве. Например, если типичной реакцией руководства на результаты контроля является поиск «козла отпущения», то тогда нет смысла выполнять контроль, например, часто и с высокой точностью, что ведет к упрощению дизайна КП. Что касается БП информационных систем, то они заключаются в процессах создания и обмена данными. Например, если для выполнения КП необходима информация из других БП, то большое значение имеет то, каким образом эта информация создается и защищается от искажения. Например, если информация содержится исключительно на бумажных носителях и в несистематизированном виде, то тогда в дизайне КП скорее всего придется предусмотреть процедуры систематизации этой информации и перепроверки.

Базовый бизнес-процесс. Структура и содержание базового БП оказывает существенное влияние на дизайн КП. В первую очередь, это связано со спецификой контроля исходя из его сути — контроль должен выявлять девиации результатов БП, оказывая минимальное воздействие на существенность и вероятность таких девиаций. При этом, по общему правилу, польза от контроля должна превышать всю совокупность затрат на его выполнение. Если, к примеру, в результате выполнения контроля производительность БП падает в два раза, то в большинстве случаев мало какой контроль сможет возместить такой провал. Но тем не менее, бывают ситуации, когда и такое случается. Например, если производится низкокачественная продукция, и анализ динамики продаж в сопоставлении с динамикой продаж конкурентов показывает, что необходимо менять качество продукции, а то и продуктовую линейку. Поэтому очень важно провести адекватную оценку возможности и целесообразности КП, так как она позволяет понять потенциал контроля. Также время от времени стоит намеренно переносить акцент с анализа БП на анализ контроля с целью уточнения на практике правильности оценки целесообразности контроля. Такой подход в целом соответствует одному из ключевых принципов построения эффективной СВК — она должна быть динамичной. Действенность любого контроля имеет тенденцию со временем разрушаться, но в основе этого разрушения лежит фундаментальная причина — для любого бизнес-процесса контроль является инородным элементом. Итак, по общему правилу, дизайн КП должен минимально «нагружать» базовый БП, но при этом должна достигаться максимальная эффективность КП (баланс нагрузки на БП и эффективности КП). Но из этого правила бывают исключения (например, когда речь идет о человеческих жизнях или, например, когда необходимо «освежить» контроль). В этом случае нагрузка на базовый БП обычно повышается, а вот эффективность может вести себя по-разному (при этом приятные сюрпризы отнюдь не редкость).

Блок 2. Анализ КП как бизнес-процесса. Как уже неоднократно говорилось, любая КП представляет собой бизнес-процесс, имеющий свою специфику. Таким образом, как бизнес-процесс, КП состоит из компонентов, общих для любого БП. В наиболее простой версии любой БП состоит из трех компонентов — вход, процесс и выход. Но для построения эффективного дизайна нам потребуется более детальная модель БП. Существуют разные варианты таких моделей. Давайте остановимся на модели, изображенной на Рисунке 10. Данная модель БП состоит из восьми компонентов.

Вход — является условным началом БП и часто представляет собой ответ не только на вопрос «что?», но и «где?», и «когда?». Другими словами, вход в БП — это не только характеристика объекта, физически пересекающего некую условную границу конкретного БП, но и место (точка) и время (момент) этого пересечения. Тем не менее, нас больше интересует вход в БП как объект. В зависимости от цели БП входом могут быть материалы, сырье, работы, услуги, информация и т.д. Очень важный нюанс — под «входом» понимаются те объекты (материальные и нематериальные), которые затем будут подвергнуты трансформации изменениям в результате функционирования процессов внутри искомого БП. Именно более детальные модели БП позволяют акцентировать данный момент. Та добавленная стоимость (в первую очередь, по сути), которую создает БП, добавляется (в первую очередь с качественной точки зрения) именно ко входу в БП и становится как бы его частью.
Инфраструктура — любые действия или процессы, осуществляемые в рамках БП, не происходят в некоем вакууме. Для материализации им необходим ряд условий: место, оборудование, информационные системы, управление, технология и т.д. Все это объединяется в понятие «инфраструктура». Любая новая КП всегда использует уже существующую инфраструктуру базового БП (что как раз и создает часть нагрузки на БП), но в силу своей специфики практически всегда требует создания своей дополнительной инфраструктуры, как минимум управленческой (организационная структура, процессы взаимодействия, отчетность и т.д.).
Ресурсы — при использовании детальных моделей БП появляется необходимость дифференцировать входы в БП и его ресурсы, так как в упрощенной модели есть только вход в БП. Ключевое отличие заключается в том, что вход в БП проходит те или иные трансформации в результате выполнения определенных действий внутри БП, а ресурсы просто используются для их осуществления. Вход в БП часто специфичен именно для конкретного БП, в то время как ресурсы во многом являются общими для многих из них. В большинстве случаев ресурсами служат энергия, материалы, информация, труд, время и т.д. Между инфраструктурой и ресурсами есть взаимосвязь. Например, оборудование является частью инфраструктуры, но когда оно используется, то частично преобразуется в ресурс, так как его остаточный ресурс уменьшается вследствие использования.
Участники — сотрудники организации, выполняющие действия в рамках конкретного БП. По сути, участники также могут быть отнесены одновременно и к инфраструктуре (по факту своего наличия), и к ресурсам (в момент выполнения работы), но здесь они выделены в отдельный компонент.
Процессы + МУВ — процессы — это все действия в рамках БП, направленные на достижение его цели. За счет выполнения данных действий вход в БП превращается в выход БП, потребляются ресурсы, используется инфраструктура, создается добавленная стоимость. Ключевые процессы определяют функцию конкретного БП. Разработка дизайна КП — это самый уместный момент для выбора и настройки МУВ самой КП. Пожалуй, основное отличие МУВ КП от элементов дизайна КП заключается в том, что вся совокупность элементов дизайна КП направлена на обеспечение достижения ее цели (как по форме, так и по сути) с заданной эффективностью, а МУВ просто помогают в ее достижении с первого раза, за счет минимизации «разброда и шатания». При создании МУВ для КП стоит руководствоваться целесообразностью. В ряде случаев будет достаточно минимально необходимого набора. При создании МУВ для КП нам поможет уже известная нам табл. 12 (см. выше).
Вспомогательные процессы — все действия как внутри, так и вне БП, которые влияют на достижение его цели. При этом вспомогательные процессы никак не воздействуют на вход в БП напрямую и практически не используют инфраструктуру и ресурсы БП (кроме времени). Например, для производственных БП вспомогательными процессами будут являться, например, ремонт оборудования или найм работников.
Контроль качества — строго говоря, процесс контроля качества выполнения КП является вспомогательным. Но нам он нужен как отдельный компонент.
Выход — результат функционирования БП, с целью достижения которого он и создавался. Выход из БП всегда взаимосвязан со входом в БП по содержанию, а иногда по форме. В виде формул взаимосвязь компонентов БП выглядит как «добавленная стоимость = инфраструктура + ресурсы + процессы» и «выход из БП = вход в БП + добавленная стоимость». Участники БП, вспомогательные процессы и контроль качества также оказывают свое влияние, но в основном на его качество и динамику.

При разработке дизайна КП нам необходимо последовательно проанализировать КП в разрезе каждого из приведенных компонентов (см. табл. 14). При этом следует помнить, что в основе любого контроля лежит работа с информацией. Основная задача Блока 2 заключается в том, чтобы дать вам систему координат, структуру, которую вы должны наполнить своими деталями.

Таблица 14

	Компонент	Основные объекты анализа
1	Вход	Исходя из предложенной методики построения КП, вход вам уже известен — это объект контроля. Осталось только продумать процедуру и условия получения доступа к нему. Многие КП работают параллельно с БП, и поэтому важно правильно определить момент их выполнения
2	Инфраструктура	Основные виды инфраструктуры для КП: оборудование (механизмы, сооружения, инструменты и т.д.); сети (электричество, дороги, связь и т.д.); место выполнения контроля (производственная площадка, офис, объект транспорта, сооружение и т.д.); методология КП; система управления (линии подчинения, организационная структура, роли и т.д.); информационные системы (ERP-системы, MES-системы, специализированные программные продукты и т.д.); система отчетности (о ходе выполнения и результатах контроля). На данном шаге вы определяете, что необходимо для выполнения контроля и какими возможностями вы располагаете. Разница между требуемой и фактической инфраструктурой позволит понять, что еще нужно сделать для запуска КП
3	Ресурсы	Материальные и нематериальные ресурсы, которые могут потребоваться для выполнения контроля. Вам нужно понять, какие ресурсы имеются в наличии и каких ресурсов не хватает для организации регулярного снабжения
4	Участники	При анализе инфраструктуры и процессов вы сформируете перечень ролей для конкретной КП. На этом шаге вам нужно расставить конкретных сотрудников на определенные роли. Здесь необходимо понять, имеются ли сотрудники, способные выполнить задачи, поставленные для каждой роли
5	Процессы + МУВ	Ключевые процессы вам уже известны — это контрольные действия, которые вы выбрали ранее (см. шаг «Выбор КД»). Но исходя из специфики конкретной КП и объекта контроля потребуются другие действия (например, результаты измерений надо куда-то записать, затем кому-то или куда-то передать и т.д.), в том числе направленные на управление вариативностью самой КП (МУВ). Все вместе они сформируют методологию проведения данной КП, то есть последовательность и условия выполнения ряда действий, которые приведут к достижению ее цели. Кроме самих действий, возможно, потребуется определение точек принятия решений, в том случае, когда предполагается вариативность действий в зависимости от развития событий
6	Вспомогательные процессы	Создание и обеспечение функционирования инфраструктуры, снабжение ресурсами, поиск и найм подходящих сотрудников, транспортировка их к месту выполнения контроля — все это примеры необходимого взаимодействия КП с другими БП. Часто выстраивание такого взаимодействия не менее важно, чем сама КП. Нам необходимо определить перечень вспомогательных процессов и разработать процедуры взаимодействия КП с ними
7	Контроль качества	Так как любая КП является БП, то имеет смысл задуматься о контроле качества ее работы. Для этого могут быть предусмотрены отдельные процедуры (дублирование контроля, тестовые контроли, самооценка контроля и т.д.)
8	Выход	Выход из любой КП почти всегда одинаковый — это перечень и оценка девиаций объекта контроля (как недопустимых, так и потенциально перспективных). Необходимо предусмотреть процедуры сохранения и защиты результатов контроля, а также процедуры их передачи заинтересованным пользователям. Принятие решений о внесении изменений в базовый БП (или иное реагирование на девиации) является задачей системы управления данным БП. В ряде случаев предусматривается автоматическая (сценарная) реакция на недопустимые девиации объекта контроля (это особенно касается различного рода автоматических систем)

Такой анализ КП зачастую начинается уже при оценке возможности и целесообразности контроля. На данном шаге вам предстоит уточнить и детализировать вашу исходную оценку. По результатам анализа Блока 2 у вас должна сложиться уже вполне рабочая модель КП, а также понимание того, что необходимо сделать для запуска и обеспечения ее функционирования. Однако ни Блок 1, ни Блок 2 не позволяют учесть ряд нюансов. Для этого нам необходим следующий Блок.

Блок 3. Анализ отдельных элементов дизайна КП. Как уже упоминалось в главе «Структура и содержание контрольной процедуры», приведенный перечень элементов дизайна КП не является исчерпывающим (см. табл. 9). В рамках книги невозможно сформировать детальный дизайн для каждой КП любой организации, так как каждая из них представляет собой уникальную систему, что особенно заметно в мелочах. Тем не менее основная ценность приведенного перечня элементов дизайна КП заключается в том, что он делает акцент именно на нюансах, без которых любая КП будет неполноценной. Кроме того, анализ данных элементов позволит вам существенно сократить затраты на разработку и внедрение КП, а также повысить эффективность КП и СВК в целом. Данный перечень дополняет, но не заменяет собой анализ Блоков 1 и 2. По этой причине основная часть перечня касается именно процессных аспектов КП, которые недостаточно детализированы в Блоках 1 и 2.

В рамках Блока 3 вам предлагается провести анализ элементов дизайна КП, приведенный в табл. 15 (см. детальное описание каждого элемента в табл. 9). Исходя из конкретной ситуации, необходимо выбрать предпочтительное состояние каждого элемента дизайна для создаваемой КП. Возможен выбор как крайних состояний (именно они и приведены в табл. 15), так и любого иного их промежуточного варианта. В этом выборе нет единственно верного варианта. Любой ваш выбор может стать правильным, если будут учтены все сопутствующие обстоятельства, нюансы конкретной ситуации. Как уже упоминалось, распределение по колонкам было сделано на основе прогнозного влияния того или иного состояния элемента дизайна КП на эффективность контроля. Но в некоторых случаях крайние варианты состояния элементов в той или иной строке могут меняться местами. В основном это будет происходить, если увеличение затрат будет существенно меньше, чем увеличение выгоды. Например, ряд измерений можно выполнять как без использования инструментов (или с использованием самых простых), так и с их использованием, включая сложные. Если измерения выполнять без использования инструментов, то нет и затрат на их приобретение и обслуживание, а эффективность увеличивается, если качество измерения не страдает. Но порой эффективность от использования инструментов (или продвинутых инструментов по сравнению с простейшими) будет несопоставимо выше, даже с учетом всех затрат с ними связанных.

Эффективность КП не является единственным критерием выбора различных вариантов состояния элемента дизайна КП, но она имеет первостепенное значение для коммерческих организаций, так как основная цель их деятельности заключается в получении прибыли. В ряде ситуаций организация может быть заинтересована в максимально возможном выявлении и устранении любых недопустимых девиаций невзирая на расходы. Например, если речь идет о сохранении здоровья ее сотрудников и/или других людей или, например, поддержании деловой репутации.

Обратите внимание, что все элементы дизайна КП в табл. 15 рассортированы в соответствии и по порядку компонентов КП как БП. Здесь возможен ряд пересечений с результатами анализа из Блока 2, например, в части элементов дизайна из компонентов «Инфраструктура» или «Ресурсы». Это означает, что при анализе и формировании, например, инфраструктуры КП вам нужно включить в нее элементы дизайна из Блока 3. Как уже упоминалось, практически половина всех элементов в табл. 15 относятся к компоненту «Процессы». Это логично — можно угадать, например, какие ресурсы необходимы для обеспечения функционирования КП, но чтобы выстроить сами процессы контроля, лучше знать, что и как нужно делать. Перечень элементов дизайна КП из табл. 15 однозначно поможет вам начать создавать эффективные КП, а дальше вы уже сможете обогатить его своим уникальным опытом.

Таблица 15

	Тренд на увеличение эффективности	Тренд на снижение эффективности
Вход
1	Используется первичная информация	Используется готовая информация
Инфраструктура
2	Постоянный эталон для выполнения контроля	Переменный эталон для выполнения контроля
3	Простые параметры девиаций	Сложные параметры девиаций
4	Контроль не требует создания существенной дополнительной инфраструктуры	Контроль требует создания существенной дополнительной инфраструктуры
5	Без применения инструментов	Применяются инструменты
6	КП не требует изменения организационной структуры	КП требует изменения организационной структуры
7	В рамках существующей ответственности	Сверх существующей ответственности
8	Разработана детальная методология выполнения контроля	Детальная методология выполнения контроля отсутствует
9	Альтернативные варианты выполнения контроля разработаны и готовы к применению	Альтернативные варианты выполнения контроля отсутствуют
10	Каналы передачи данных защищены от воздействия	Каналы передачи данных не защищены
Ресурсы
11	Без дополнительной оплаты труда	Дополнительная оплата труда
12	Контроль создается и выполняется в рамках существующего бюджета	Для создания и выполнения контроля необходимо увеличение бюджета
13	Найм дополнительного персонала не требуется	Требуется найм дополнительного персонала
14	Создание контроля занимает минимум времени	Создание контроля занимает существенное количество времени
15	Создание контроля не требует внешней экспертизы	Создание контроля требует внешней экспертизы
16	Для выполнения контроля требуется исключительно внутренняя информация	Для выполнения контроля требуется исключительно внешняя информация
Участники
17	Владелец БП отличается от владельца КП	Владелец БП и владелец КП совпадают
18	Для выполнения контроля не требуется внешняя экспертиза	Для выполнения контроля требуется внешняя экспертиза
19	Коллективное выполнение (один или несколько человек из группы)	Персональное выполнение (только конкретный человек)
Процессы
20	Часто	Редко
21	Постоянно	Периодически
22	Есть автозапуск на старт КП	Отсутствует автозапуск на старт КП
23	Контроль в момент действия	Контроль после действия
24	Контроль требует минимум времени на выполнение	Контроль требует время на выполнение
25	Контроль навсегда	Контроль на какое-то время
26	Адаптивный контроль	Статичный контроль
27	Контроль многозадачен	Контроль однозадачен
28	Минимальная субъективность	Максимальная субъективность
29	Стандартный контроль	Уникальный контроль
30	Контроль охватывает все существенные девиации процесса	Контроль дискретен
31	Параметры девиаций можно определить с максимальной точностью	Параметры девиаций можно определить с минимальной точностью
32	В месте выполнения БП	В месте отличном от места выполнения БП
33	Мало шагов	Много шагов
34	Контроль всегда на страже	Контроль может впадать в спящий режим
35	Выбор объектов контроля объективен	Выбор объектов контроля субъективен
36	Контроль может выполняться в отрыве от БП	Контроль привязан к БП
37	Существуют допустимые девиации в работе контроля	Отсутствуют допустимые девиации в работе контроля
38	Периодичность контроля соответствует периодичности девиации	Периодичность контроля не соответствует периодичности девиации
39	Скрытый контроль	Открытый контроль
40	Внезапный контроль	Запланированный контроль
41	Контроль не требует повтора	Контроль может требовать повтора
42	Сплошной	Выборочный
43	Возможность оценки значимости девиации есть	Возможность оценки значимости девиации отсутствует
44	Время между выявлением девиации и реакцией на девиацию минимально, так что последние оказывают минимальное влияние на БП	Время между выявлением девиации и реакцией на девиацию позволяет девиациям БП еще какое-то время оказывать на него определенное влияние
45	Контроль нельзя прервать	Контроль можно прервать
46	Ошибки контроля невозможны	Ошибки контроля возможны
47	Контроль не имеет уязвимостей	Контроль имеет уязвимости
48	Контроль нельзя форсировать	Контроль можно форсировать
49	«Защита от дурака» необходима, и она есть	«Защиты от дурака» необходима, и ее нет
Вспомогательные процессы
50	Дополнительное обучение исполнителя контроля не требуется	Дополнительное обучение исполнителя контроля требуется
51	Выполнение контроля безопасно	Выполнение контроля несет опасность
52	КП не связана с необходимостью выполнения требований законодательства	КП связана с необходимостью выполнения требований законодательства
53	Для выполнения контроля не требуется техподдержка	Для выполнения контроля требуется техподдержка
Контроль качества
54	Контроль может работать без мониторинга	Контроль требует периодического мониторинга
55	Контроль контроля	Отсутствует контроль контроля
56	Контроль имеет обратную связь	Контроль не имеет обратной связи
57	Эффективность контроля оценивается регулярно	Эффективность контроля не оценивается регулярно
Выход
58	Результаты контроля не имеют срока годности	Результаты контроля имеют срок годности
59	Результаты контроля используются широким кругом лиц	Результаты контроля используются ограниченным кругом лиц
60	Выход на проектную мощность сразу	Выход на проектную мощность не сразу
61	Внедрение КП оказывает положительное или нейтральное влияние на работу и результаты других КП и БП	Внедрение КП оказывает негативное влияние на работу и результаты других КП и БП
62	Внедрение КП повышает эффективность СВК в целом	Внедрение КП нейтрально или негативно влияет на эффективность СВК в целом

При выборе состояния элементов дизайна КП важно учитывать один нюанс. Некоторые элементы могут быть взаимосвязаны между собой, однако влияние этой взаимосвязи на их характеристики зависит от конкретных обстоятельств. Например, возьмем пункт 24. Если, например, контроль требует значительного количества времени на выполнение, то, скорее всего, его не получится выполнять часто (пункт 20). Все зависит от того, что в конкретной ситуации будет означать как понятие «значительное количество времени», так и понятие «часто». К сожалению, в силу объективных причин здесь отсутствует возможность выразиться точнее, например, с использованием количественной оценки (для кого-то и контроль раз в год будет очень часто). Но на то он и нюанс, чтоб не ожидать, что вы с первого раза уловите все взаимосвязи. Здесь просто нужна практика.

Итак, выполнение анализа в рамках всех трех блоков позволит вам сформировать комплексный дизайн КП. В первую очередь каждый Блок меняет ракурс анализа, и это крайне важно для обеспечения комплексности. По этой причине нельзя игнорировать ни один из блоков — каждый из них способен внести свой уникальный вклад в итоговый дизайн КП. Фактически, дизайн КП — это ответы на простые вопросы: «кто?», «что?», «как?», «когда?», «где?», «сколько?» и т.д. После формирования дизайна КП нам необходимо понять, насколько итоговый дизайн в условиях существующей системы МУВ БП и КС привел к созданию физически исполнимой, адекватной и эффективной КП. Для этого нам необходимо выполнить итоговую оценку КП.

Оценка КП. Данный шаг процесса создания контроля может превратиться в нетривиальное упражнение. В силу особенностей строения человеческого мозга, подавляющее большинство из нас способны сосредоточиться на решении только одной задачи в конкретный момент времени. Речь идет о задачах, требующих аналитического мышления, а оценка КП, как и многие процессы создания контроля, относится именно к таким задачам. Разумеется, мы начинаем оценивать создаваемую КП с различных ракурсов с самого начала процесса ее создания, начиная с шага «Выбор объекта контроля». Но подвести осмысленный итог данной оценке нам необходимо именно на данном шаге, до того момента, как мы активно приступим к непосредственным действиям по воплощению нашего плана в реальности.

В целом сам процесс оценки можно разбить на три основных блока, а именно:

локальная оценка адекватности и эффективности КП (оценка влияния КП на базовый БП);
оценка влияния КП на БП организации;
оценка влияния КП на внешнюю среду.

Перед тем как приступить к детальному анализу данных блоков, нам следует разобраться с одним весьма существенным нюансом. Дизайн БП очень тесно взаимосвязан как с МУВ базового БП, так и с МУВ других БП. По общему правилу (исходя в первую очередь из целесообразности), чем выше степень деградации МУВ, тем больше потребность в компенсации недостатков МУВ за счет дизайна КП. Это возможно с разной степенью успешности, которая целиком зависит от конкретных условий конкретной организации. По этой причине, вместо попытки компенсировать недостатки МУВ за счет дизайна КП, может быть принято решение устранить хотя бы часть недостатков самих МУВ. Другими словами, от дизайна КП мы можем возвращаться к совершенствованию МУВ, а затем обратно переключиться на дизайн КП (см. рис. 9 выше). С точки зрения эффективности нам необходимо найти такую комбинацию состояния МУВ и дизайна КП, которая позволит нам достичь целей контроля при минимальных затратах. Принципиальной разницы нет, возвращаетесь ли вы к анализу МУВ с шага «Разработка дизайна КП» или с шага «Оценка КП». Хотя чем раньше будет осознана необходимость возврата, тем лучше. Таким образом, при оценке КП скорее всего будет правильным учитывать и изменения МУВ, особенно если изменения были напрямую связаны с процессом создания КП. Но могут быть и исключения, в зависимости от преобладающей логики и положения дел. В конце концов МУВ создаются в первую очередь для самого БП и являются его неотъемлемой частью. Причем тут контроль, спросят некоторые. И, возможно, будут правы в определенных обстоятельствах. Так что, если конкретная КП потенциально способна дать существенный эффект от своего применения, этот эффект сможет оправдать все дополнительные затраты, связанные как с совершенствованием МУВ, так и с более сложным дизайном КП. Выбор алгоритма доказывания факта наличия и степени эффективности конкретной КП остается за вами.

Давайте же теперь перейдем к оценке по блокам.

Оценка влияния КП на базовый БП. Данная оценка представляет собой, наверное, самый понятный вариант оценки эффекта от появления новой КП. Последняя направлена на выявление недопустимых девиаций результата БП и за счет этого должна способствовать его более эффективной работе. Таким образом, у нас есть возможность получить четкое представление о результатах БП до и после внедрения контроля. Разница между этими результатами и будет являться тем позитивным эффектом, который новая КП привнесет в базовый БП. Все это наталкивает на мысль, что для оценки влияния КП на базовый БП можно воспользоваться методологией расчета эффективности инвестиционных проектов, возможно, в несколько упрощенном формате (по ситуации). Разумеется, данную методологию можно применить только в том случае, если эффект от новой КП имеет стоимостную оценку. В случае если данный эффект ее не имеет (как бы вы ни старались ее увидеть или придумать), то есть является немонетарным, будет сложно избежать оценочных субъективных суждений. Раз уж вы читаете эту книгу, то наверняка знакомы с упомянутой методологией, и нет смысла детально разбирать ее здесь. Общая логика довольно проста. Предлагается предпринять определенные действия, которые должны положительно повлиять на результаты конкретного БП. При этом необходимо осуществить как разовые затраты (в основном капитального характера), так и нести дальнейшие расходы, связанные с обеспечением функционирования новой КП. Но помимо расходов, есть расчет на то, что недопустимые девиации БП будут устранены в той или иной мере. Стоимостная оценка последствий исчезновения данных девиаций минус текущие расходы на контроль (включая текущую часть капитальных затрат исходя из выбранного горизонта планирования) даст нам стоимостную оценку эффекта от применения КП за период. Различного рода бонусы немонетарного характера от внедрения КП могут дополнить основной монетарный эффект.

Для того, чтобы перейти к внедрению КП на практике путем проведения оценки КП, нам нужно убедиться, что существует высокая вероятность получения положительного экономического эффекта от ее использования в разумные сроки.

Оценка влияния КП на БП организации. Любая организация представляет собой открытую систему. Любое существенное изменение структуры и содержания системы порождает определенный резонанс, распространяющийся внутри нее. Поэтому существует определенная вероятность, что использование новой КП каким-то образом повлияет на функционирование других БП организации (помимо базового БП). Необходимо предпринять попытку смоделировать такое влияние для выявления и оценки сопутствующих ему рисков. При этом нужно быть готовым к тому, что часть рисков все равно останутся скрытыми и они проявят себя только после того, как КП заработает. Тем не менее, будет правильным попытаться выявить максимальное количество рисков заранее. При желании можно провести расчет экономического эффекта от внедрения КП с использованием методологии расчета эффективности инвестиционных проектов. В целом это будет сделать несколько сложнее, чем в случае с базовым БП, так как сами по себе причинно-следственные цепочки становятся длиннее, и далеко не всегда можно утверждать, что именно это изменение в данном БП напрямую связано с внедрением КП в базовом БП. Так что возможны любые варианты.

Высока вероятность специфической ситуации, когда вы быстрее узнаете о негативном влиянии новой КП на другие БП, чем о положительном. Любой контроль всегда вызывает определенное напряжение в системе, и это мало кому нравится. Вполне вероятно, что негатив в сторону новой КП от владельцев других БП (да и базового БП тоже) является как раз признаком того, что она, так сказать, попала в точку (включая ту самую персональную точку владельцев БП). Данный негатив может быть отчасти нивелирован за счет привлечения к разработке КП тех владельцев БП, на функционирование которых новая КП может повлиять. По крайней мере они должны быть проинформированы (детально и порой персонально) о потенциальных эффектах новой КП в отношении соответствующих БП. Как минимум это позволит избежать части трений с теми, кто «в танке» и еще недостаточно разобрался в происходящем.

По результатам оценки рисков влияния КП на БП события могут развиваться по трем основным сценариям, а именно:

Сценарий 1 — существенные риски отсутствуют, начинается внедрение КП.
Сценарий 2 — есть некоторое количество существенных рисков. Все зависит от того, насколько данные риски управляемы. Если существует возможность наладить успешное управление данными рисками (например, перевести риски в разряд несущественных), то скорее всего, это необходимо сделать. Затраты и расходы, связанные с этой деятельностью, могут быть отнесены на счет новой КП, хотя это и не всегда правильно. Все зависит от того, насколько конкретные риски связаны исключительно с новой КП (например, она может являться просто одним из факторов данных рисков), а такое бывает редко. Также следует иметь в виду, что порой за рисками прячутся возможности. Например, ожидается, что новая КП положительно повлияет на увеличение производительности и выпуска готовой продукции. Это означает, что склад готовой продукции будет наполняться быстрее, а это значит, что ее нужно быстрее продавать и при этом желательно не уронить цену. Для отдела продаж увеличение скорости выпуска готовой продукции создает дополнительные риски, но, с другой стороны, возникают и новые возможности — увеличение доли на рынке, повышение конкурентоспособности, выход на новые рынки без потери существующих и т.д. Про такие эффекты от внедрения контроля также не стоит забывать.
Сценарий 3 — возникает множество существенных, но малоуправляемых рисков. Если при этом КП весьма полезна для базового БП, то придется возвращаться на шаг «Дизайн КП» и продумывать механизмы устранения влияния КП на другие БП. Скорее всего, стратегия, нацеленная на получение хотя бы локального экономического эффекта от внедрения КП, более созидательна, чем полный отказ от контроля.

Как вы уже заметили, общим лейтмотивом для всех трех сценариев (и их вариаций) является объективное взвешивание всех «за» и «против», в первую очередь с точки зрения экономического эффекта. При этом есть определенная вероятность того, что от конкретной КП придется в итоге отказаться. Но такой отказ ни в коем случае не должен основываться исключительно на экспертном мнении тех, кто не хочет делать дополнительную работу.

Оценка влияния КП на внешнюю среду. В целом подход к данной оценке аналогичен таковому в оценке влияния КП на БП организации. Но есть пара нюансов. Во-первых, больше вероятность того, что риски, связанные с внешней средой, менее управляемы. Соответственно, если и придется что-то корректировать, то скорее всего это будет дизайн КП. Во-вторых, с другой стороны, мало какие КП способны негативно влиять на внешнюю среду. Все-таки контроль — это в первую очередь прикладной инструмент, который существует только в связке с БП. Если контроль способствует достижению цели БП и эта цель позитивна, то о каком негативном влиянии на внешнюю среду может идти речь? Скорее всего, оно может быть создано искусственно, не без участия заинтересованных лиц. Например, если процедуру квалификации поставщиков не пройдет «прикормленная» руководителем БП «Закупки» компания, то он, конечно, постарается каким-то образом дискредитировать саму процедуру квалификации. Внедрение действенного контроля редко проходит в обстановке всеобщего одобрения.

Итак, по завершению оценки КП нам предстоит выбрать один из четырех основных вариантов дальнейших действий, а именно:

Вариант 1 — результаты оценки с высокой вероятностью указывают на потенциальный положительный экономический эффект от внедрения КП. Существенное негативное влияние на другие БП и/или внешнюю среду отсутствует. Мы переходим к следующему шагу процесса «Создание КП».
Вариант 2 — результаты оценки указывают на необходимость внесения тех или иных изменений в дизайн КП как для максимизации ожидаемого положительного экономического эффекта на базовый БП, так и для устранения вероятного негативного влияния КП на другие БП и/или внешнюю среду организации. При этом ожидаемый экономический нетто-эффект от внедрения КП должен быть либо нулевым, либо отрицательным (положительный эффект от внедрения КП минус негативный эффект от возникновения рисков, вызванных таким внедрением). Если, несмотря на все риски, положительный экономический эффект все-таки сохраняется, возможно, имеет смысл перейти к следующему шагу процесса «Создание КП». Для внесения изменений в дизайн КП мы можем вернуться либо на шаг «Оценка управления вариативностью процесса», либо на шаг «Дизайн КП» в зависимости от того, что именно мы планируем поменять.
Вариант 3 — результаты оценки указывают на необходимость внесения разных изменений в систему управления рисками БП и/или рисками внешней среды для снижения возможного негативного влияния на риски со стороны новой КП. В этом случае переход к следующему шагу процесса «Создание КП» происходит с учетом времени, необходимого для внесения данных изменений. В ряде случаев Вариант 2 и 3 могут выполняться одновременно.
Вариант 4 — любые действия по устранению негативного влияния новой КП на риски БП и/или внешней среды не способны существенно снизить это влияние. Экономический эффект от внедрения КП ни при каких условиях не может стать положительным, а порой даже и нулевым — он всегда строго отрицателен. Процесс создания конкретной КП прерывается.

Стоит упомянуть о том, что существуют и некоторые другие отдельные варианты развития событий на шаге «Оценка КП». Все они являются вариациями на тему афоризма про падишаха и ишака. То есть, пока вы увлеченно разрабатываете компоненты и дизайн КП, в это время существенно видоизменяется или совсем исчезает объект контроля (что отражается на динамике и параметрах девиаций) и/или цель контроля, его возможность и/или целесообразность. Все эти события заново запускают всю цепочку процесса «Создание контрольных процедур» (начиная с процесса «Выбор объекта контроля»). И скорее всего, все это к лучшему. Разумеется, жалко всех потраченных ресурсов и усилий, но нет смысла запускать в работу КП, для которой исчезли все базовые предпосылки.

Тест КП. Перед тем, как начинать полномасштабное внедрение КП, рационально провести ее точечное испытание в реальных условиях. Такое испытание позволит понять, насколько точно удалось оценить эффект от внедрения КП, есть ли проблемы с функционированием ее компонентов и т.д., то есть, насколько факт соответствует ожиданиям. Тест КП — это полноценный контроль качества или, иными словами, контроль обоснованности — если КП хорошо показывает себя во время теста, то есть основания переходить к ее полномасштабному внедрению. Ключевой момент — условия проведения теста должны быть максимально приближены к рабочим условиям КП. При этом важно как можно детальнее документировать как ход теста, так и его результаты. На кону судьба КП, и решается она именно по результатам тестирования. Часто бывает полезно проводить комиссионную приемку тестовых испытаний с участием всех заинтересованных сторон (владельцев базового БП и, возможно, других БП). Например, на тот случай, если в организации чрезмерно развита практика «если я этого не видел, значит этого не было», и все в том же духе.

Кроме того, стоит помнить, что всегда существует вероятность проявления побочных эффектов от изменений системы (см. главу «Теория систем и СВК»), а многие новые КП, так или иначе, но меняют как минимум СВК.

По результатам тестирования возможны три основных варианта развития событий.

Вариант 1 — КП работает полностью (или с незначительными отклонениями) в соответствии с оценкой и ожиданиями. Переходим к следующему шагу процесса «Создание КП».
Вариант 2 — наблюдаются некоторые сбои в работе КП и/или реальный эффект от внедрения КП отличается от ожидаемого, и/или воздействие КП на риски БП, и/или внешней среды также отличается. В этом случае мы либо возвращаемся к шагам «Оценка управления вариативностью процесса» или «Дизайн КП», либо ищем варианты снижения влияния КП на риски БП и/или внешней среды, либо вносим изменения в систему управления рисками БП и/или внешней среды, либо выбираем сочетание данных трех вариантов. После внесения необходимых изменений тестирование КП повторяется. Не исключено, что данный цикл будет выполнен несколько раз. В итоге мы должны прийти либо к Варианту 1, либо к Варианту 3.
Вариант 3 — наблюдаются существенные неустранимые сбои в работе КП и/или реальный эффект от внедрения КП отрицательный, и/или воздействие КП на риски БП и/или внешней среды отличается от ожидаемого, при этом возникают неуправляемые риски с существенным негативным эффектом и/или высокой вероятностью. Любые действия по исправлению ситуации не способны существенно ее изменить. Процесс создания конкретной КП прерывается.

Запуск КП. При успешном завершении тестирования, вне зависимости от того, насколько тернистым оно оказалось, у нас есть все основания для полномасштабного запуска КП. Выполнение всех предыдущих шагов процесса «Создание контрольных процедур» должно привести нас к формированию действенной и эффективной КП. В зависимости от организации запуск новой КП может быть связан с необходимостью формализации как самого факта запуска, так и новых процедур путем создания отдельного распорядительного документа, внесения изменений в соответствующие регламенты (как БП, так и СВК) и должностные инструкции. Также может быть полезно проведение презентации новой КП руководству организации с участием представителей задействованных БП, использование каналов внутрикорпоративной коммуникации (газета, интранет и т.д.) для информирования о ее появлении. В ряде случаев собирают даже подписи сотрудников об ознакомлении с нововведениями, хотя практической пользы в этом ритуале немного. Таким образом, в большинстве случаев процесс запуска КП носит чисто технический характер, так как основной объем работы был уже выполнен ранее.

В рамках этой книги не хочется уходить далеко от основной тематики, например, в сторону психологии, но здесь, наверное, это будет уместно. Деятельность по созданию СВК всегда встречает различное противодействие на своем пути. Сложно сказать, насколько это является правилом, но часто такое противодействие оказывают именно люди, для которых личные интересы всегда на первом месте. Среди них бывают и те, кто может сознательно навредить или затормозить работу СВК. Все это говорится потому, что нельзя успокаиваться вплоть до того момента, пока новая КП не принесет свои первые существенные результаты и понимание ее полезности окончательно не закрепится в голове у руководства организации. Если противодействие не было успешным при разработке и тестировании КП, попытка наверняка повторится уже после запуска КП. Вам может показаться, что дело сделано, но это самообман. В каком-то смысле именно первое время функционирования КП — это время ее максимальной уязвимости: особых результатов пока еще нет, сотрудники к новой КП пока не привыкли, а вероятность реализации неучтенных рисков сохраняется. В общем, не время пока принимать поздравления и намекать руководству про внеочередную премию.

Настройка КП. Создание любой КП — это всегда проектное мероприятие. В том смысле, что в этой деятельности мало рутинных действий и это «временно́е предприятие, направленное на создание уникального продукта, услуги или результата» (PMBOK). Мало какие проекты реализуются в полном соответствии с первоначальным планом и не требуют различных доработок после своего запуска. Все это связано с неопределенностью будущего, последствий которой никогда нельзя избежать полностью. Кроме того, как уже было описано в главе «Теория систем и СВК», как минимум часть реакции любой системы на изменения может быть отсрочена во времени, включая проявление побочных эффектов системных изменений. По этой причине новая КП в течение первого времени своей работы может потребовать определенной доработки. Разумеется, степень существенности такой доработки будет зависеть от того, насколько тщательно КП была проработана и протестирована в процессе своего создания. Но, к сожалению, далеко не все зависит от этого.

Проведение настройки КП может потребовать полноценного возврата к шагу «Оценка/создание управления вариативностью процесса» или «Дизайн КП». В этом случае набор и порядок действий будет аналогичен шагу «Тест КП». Но часто можно обойтись доработками, так сказать, «на ходу».

Переоценка/мониторинг адекватности/эффективности. Конкретный эффект от внедрения любой КП всегда будет иметь временный характер. Существует ряд основных причин такой закономерности, а именно:

Изменения компонентов КП. Со временем и в силу различных причин состав и структура компонентов КП могут изменяться далеко не в лучшую сторону. Такие изменения могут быть постоянными или временными, обратимыми или необратимыми. Оборудование, используемое для контроля, изнашивается со временем, бдительность и прилежность исполнителей контроля ослабевает (что отражается на выполнении процессов), может меняться качество и количество ресурсов, на смену более квалифицированным исполнителям могут приходить менее квалифицированные и т.д. Данные изменения могут иметь как объективный характер (например, уменьшение финансирования из-за общего снижения прибыльности организации), так и субъективный (например, позиция «все вроде нормально, зачем контролировать?»).

Изменения основных систем. Речь идет об уже упомянутых системах — СВК, базовый БП, прочие БП, КС и КК, внешняя среда. Изначально КП формируется исходя из состояния данных систем (включая профиль их рисков) в определенный момент времени. Но это состояние динамично, и позднее каждая система все больше отклоняется от своего исходного состояния (на момент запуска КП). Значение имеет общий вектор изменений как каждой отдельной системы, так и организации в целом — в сторону деградации или совершенства. Все системы стремятся к стабильности, но для любой системы она практически всегда лишь пауза между изменениями.

Намеренное противодействие контролю. Так бывает не всегда, но контроль часто вызывает противодействие. Чаще всего такое противодействие носит «фоновый» и непроизвольный характер, что не представляет существенной угрозы для эффективности КП (просто не надо позволять ему перерастать в нечто большее). Но нередко противодействие контролю имеет вполне осмысленный и целенаправленный характер. Ни одна организация не застрахована от попадания в свои ряды людей, предпочитающих поступать так, как они хотят. Для таких людей любой контроль есть препятствие на пути их самореализации (с выгодой исключительно для себя). И потому они не могут обрести покой до тех пор, пока не устранят контроль со своего пути.

В силу указанных причин необходимо регулярно проводить мониторинг как адекватности и эффективности отдельных КП, так и СВК в целом. Это крайне важный момент — с точки зрения СВК важна не только адекватность и эффективность конкретной КП, но и СВК в целом. По этой причине может, например, возникнуть необходимость намеренно ослабить одну КП ради усиления другой из-за ограниченности ресурсов любой СВК. А для этого нужно понимать текущий статус каждой КП. Регулярность проведения мониторинга также может быть привязана ко времени с момента запуска КП или последнего мониторинга КП. Такая привязка может оказаться полезной на тот случай, если вышеупомянутые изменения происходят внешне незаметно.

При проведении мониторинга адекватности КП нам надо ответить на ключевой вопрос — позволяют ли существующие структура и содержание КП достичь поставленных целей. При проведении мониторинга эффективности КП основным вопросом будет то, насколько при достижении поставленных целей минимизируется соотношение затраты/выгоды. Любая КП должна в первую очередь обладать адекватностью (причем обязательно), а уже затем эффективностью (в некоторых случаях необязательно). При проведении мониторинга нам также надо сопоставить текущую (фактическую) адекватность и эффективность с ожидаемыми изначально (при запуске КП). Если будут выявлены расхождения, то необходимо оценить их обоснованность, так как их наличие еще ничего не значит. Например, выполнение КП могло сподвигнуть руководство на внесение изменений в БП, что позволило снизить частоту и существенность недопустимых девиаций объекта контроля. Если экономический эффект КП основывался только на оценке выявленных недопустимых девиаций, то в этом случае эффективность КП снизится, так как изначально она рассчитывалась исходя из большего объема и существенности таких девиаций. Так как руководство БП пошло дальше и не только использовало КП для выявления недопустимых девиаций, но также внесло конструктивные изменения в БП по результатам использования КП, в дальнейшем можно пойти как минимум на упрощение дизайна КП в ответ на существенное изменение объекта контроля.

При проведении мониторинга могут использоваться разные подходы, но так или иначе вам все равно придется комплексно проанализировать все вышеперечисленные элементы и характеристики КП, а именно:

объект контроля;
цель контроля;
возможность контроля;
целесообразность контроля;
МУВ КП и базового БП;
КД;
дизайн КП (включая переоценку влияния КП на другие БП и внешнюю среду).

В целом процесс мониторинга очень напоминает процесс проведения оценки КП (см. выше шаг «Оценка КП»). Есть только два основных отличия. Во-первых, при проведении мониторинга вы работаете с фактическими, а не ожидаемыми данными. Во-вторых, добавляется процедура сопоставления фактической ситуации с ожидаемой для выявления расхождений и оценкой их обоснованности и приемлемости. По результатам мониторинга возможны три основных сценария, а именно:

Сценарий 1 — необходимость в каких-либо существенных изменениях отсутствует, КП в целом работает в соответствии со своей первоначальной оценкой (или лучше).
Сценарий 2 — требуется внесение существенных изменений для восстановления адекватности текущей КП и/или восстановления (повышения) ее эффективности. Для выполнения необходимых изменений снова запускается процесс «Создание контрольных процедур». При этом, в зависимости от обстоятельств, начинают с любого из шагов процесса на промежутке от шага «Выбор объекта контроля» до «Дизайн КП».
Сценарий 3 — требуется полный отказ от дальнейшего выполнения КП в состоянии на текущий момент из-за полной утраты ее адекватности и/или эффективности. Подобный отказ может иметь как временный характер, до устранения обстоятельств данной утраты, так и постоянный, если устранение подобных обстоятельств невозможно в обозримом будущем.

Также имеет смысл учитывать несколько дополнительных нюансов.

Нюанс 1. Устойчивое изменение объектов контроля необходимо отличать от временных колебаний их состояния. Приведем пример, не касающийся производства. Допустим, секретарь генерального директора организации занимается подготовкой официальных писем от его имени в адрес различного рода третьих сторон. Перед отправкой канцелярия (или иная подобная структура) проверяет данные письма, допустим, на предмет соблюдения правил русского языка. Если секретарь временно отсутствует и его обязанности выполняет более грамотный сотрудник (качество писем улучшилось), то это не является поводом для отказа от проверки со стороны канцелярии. В БП «Подготовка официальных писем» произошло лишь колебание в характеристиках одного из компонентов БП (участники), а не устойчивое изменение, так как прежний секретарь отсутствует лишь временно.

Нюанс 2. Мониторинг сам по себе может оказывать положительное влияние на адекватность и эффективность КП, особенно в комбинации с ожиданием (осознанием неотвратимости) его проведения. В целом это особый, но полезный на практике момент. Основной упор здесь делается на психологические аспекты. Если человек знает, что его работа будет рано или поздно проверена, он, скорее всего, будет более прилежно выполнять ее. Правда, это работает только в том случае, когда за неисполнением следуют последствия. Это необязательно должны быть некие штрафы или прочие карательные мероприятия в стиле девиза десептиконов. Достаточно просто осознавать, что так или иначе, но все равно придется все сделать как следует.

В заключение стоит упомянуть особый подход к проведению мониторинга — самооценку контроля. Он имеет ряд отличительных признаков, а именно:

Самооценка выполняется владельцем БП. Кроме своих основных функциональных обязанностей, владельцы БП получают «в нагрузку» еще и обязанность формировать информационные справки о состоянии ряда аспектов СВК соответствующих БП. В зависимости от ситуации самооценка может охватывать как один, так и несколько БП организации, вплоть до полного охвата всех ключевых БП.
Самооценка имеет два основных формата — опросник и рабочая группа. Опросник представляет собой документ, содержащий перечень вопросов, в основном предполагающих прямой положительный или отрицательный ответ (например, «да/нет»). Владельцы БП заполняют его самостоятельно. Формат рабочей группы представляет собой классический вариант метода выработки коллективного решения.
Владельцем БП «Самооценка контроля» обычно является специализированное подразделение, выполняющее функцию по созданию и управлению СВК и/или по мониторингу/оценке СВК. В сферу обязанности таких подразделений входит составление вопросников и модерирование заседаний рабочих групп с последующей обработкой результатов (вопросников / рабочих групп), а также организация техподдержки и прочие действия по обеспечению функционирования данного БП. Типичным примером подобного рода подразделений является служба внутреннего контроля или служба внутреннего аудита.
Самооценка является предметом профессиональной сертификации. Другими словами, есть возможность стать сертифицированным специалистом в области проведения самооценки контроля. В Интернете есть много информации о том, как это сделать.

Самооценка может оказаться полезным инструментом. Тем не менее, многое зависит от конкретных обстоятельств, ведь кроме плюсов, у самооценки есть ряд весьма существенных минусов. Давайте попробуем объективно в этом разобраться.

Основные плюсы

Внедрение самооценки повышает уровень квалификации владельцев БП в области СВК. Это самый полезный эффект от внедрения самооценки. Многие владельцы БП, как ни странно, не обладают особыми знаниями в области внутреннего контроля. В процессе внедрения и использования самооценки у них появляется возможность устранить этот пробел.
Инструмент регулярного сбора части информации о состоянии СВК. Процесс самооценки в основном запускается либо в определенный момент времени, либо по прошествии определенного количества времени. В отличие от мониторинга, он может выполняться чаще и регулярнее. Это означает, что появляется возможность формирования динамики изменений оцениваемых параметров за равные промежутки времени, что придает определенную системность и сопоставимость данной информации.
Помощь в работе специализированным подразделениям. Самооценка снимает часть рутинной работы со специализированных подразделений. Таким образом появляется время на выполнение дополнительной работы, возможно, с более высоким КПД. Разумеется, это совсем не относится к стадии внедрения самооценки. Здесь для специализированных подразделений ситуация будет как раз обратная.

Ключевые ограничения

Теория принципала-агента. На самооценку в полной мере распространяются все «прелести» взаимоотношений принципала и агента. В роли агента выступает владелец БП, в роли принципала — владелец БП «Самооценка контроля» (специализированное подразделение). Таким образом, необходимо как обеспечить функционирование процесса самооценки, так еще при этом управлять и рисками взаимоотношений принципала и агента. А как мы знаем из главы «Теория принципала-агента и СВК», основная проблема заключается в скрытности истинных намерений агента (и самого принципала). Но когда и в какой степени оценка агента перестанет быть достоверной? Простых ответов на этот вопрос нет, потому что отсутствуют простые решения в теории принципала-агента.
Вероятность нарушения принципа разделения полномочий. Даже если каким-то образом и получится устроить так, чтобы исполнитель конкретного БП отличался от исполнителя самооценки данного БП (что далеко не всегда просто), это не является абсолютной гарантией соблюдения принципа разделения полномочий в дальнейшем. И причин может быть множество. В отсутствие разделения полномочий возрастает риск искажения информации.
Самооценка не может использоваться как единственный и самостоятельный метод получения информации о состоянии СВК организации. С помощью самооценки выполняется сбор информации, которая в основном отвечает на вопрос «что?». А это означает, что оценка во многом опирается на формальные признаки, поверхностную информацию. Этого не всегда достаточно даже для оценки адекватности КП. А без ответов на вопрос «как?» невозможно оценить эффективность КП. Кроме того, во многих случаях процесс оценки эффективности КП связан с необходимостью анализа сложных причинно-следственных связей, которые легко могут выходить за рамки СВК БП как объекта самооценки. Также на основании поверхностной информации нельзя осуществлять по-настоящему действенные изменения. С каждым раундом поверхностных изменений (как результат наличия только поверхностной информации) будет углубляться разрыв между фактическим и необходимым эффектом от изменений в целом.
Многое зависит от нюансов составления и восприятия опросников и проведения заседаний рабочих групп. Любой человек при ответе на некий вопрос будет основываться на своем понимании его сути. Даже на простые вопросы люди могут отвечать по-разному (стакан наполовину пустой или все-таки наполовину полный?). Для любой самооценки сверхзадачей является обеспечение единообразного понимания сути вопросов. Наверное, этого можно как-то добиться, но какой ценой? Проведение заседаний рабочих групп сопряжено с необходимостью снижения эффекта некоторых специфических рисков. Например, психологического характера, когда, допустим, более напористый участник навязывает свою точку зрения остальным. Все это может приводить к необходимости упрощать материалы самооценки, а значит, способствует сбору поверхностной информации (см. выше).
Самооценка малоприменима в организациях с определенным состоянием КК и КС. Самооценка будет как-то работать в организациях с созидательной, прогрессивной и позитивной корпоративной культурой и с соответствующей ей контрольной средой. Но много ли подобных организаций вы знаете? Проще говоря, если большинство сотрудников организации с удовольствием ходят на работу, то в таких организациях успешное проведение самооценки куда вероятнее. Во всех остальных случаях на самооценку не стоит делать больших ставок. Она однозначно не приживется в организациях, увлекающихся, например, карательными методами управления.
Внедрение самооценки — это сложный и продолжительный проект. В каком-то смысле данный пункт подытоживает предыдущие. Даже в благоприятных условиях внедрение самооценки будет долгим. Что уж говорить об организациях, в которых реализовались все последствия вышеупомянутых ограничений.

Приведенный перечень сильных и слабых сторон самооценки контроля не является исчерпывающим. В каждой организации могут найтись свои нюансы в дополнение к упомянутым. Вы можете самостоятельно продолжить дальнейшее изучение деталей данного процесса, а затем окончательно решить, насколько самооценка контроля может быть использована в вашей практике. Однозначно можно утверждать только то, что при создании эффективных СВК «с нуля» не стоит начинать именно с самооценки. Это сложный и тонкий инструмент, и должно пройти какое-то время (не говоря уже о многоступенчатой подготовке), прежде чем конкретная организация будет готова к его использованию.