Построение комплексной СВК

В предыдущих главах мы рассмотрели и проанализировали ключевые элементы СВК — КС и КП. Кроме того, мы изучили практические аспекты ряда научных концепций и теорий, которые оказывают влияние на функционирование любой СВК. Фактически, весь материал книги представляет собой отдельную концепцию и методологию внутреннего контроля, основанные в первую очередь на практической целесообразности. Основная цель данной главы — сформировать у вас целостное восприятие предложенной концепции и методологии (далее модель СВК). Обратите внимание на рис. 12.

На нем изображена общая схема модели СВК. Ее основная задача состоит в демонстрации ключевых взаимосвязей между элементами. Данные взаимосвязи отражены в виде стрелок. Направление каждой из них обозначает преобладающее воздействие. Например, стратегия контроля во многом определяет набор, структуру и содержание КП. Как уже упоминалось, по ряду причин от части контролей могут отказаться намеренно (например, в период экстенсивного развития организации). Такого рода решения имеют стратегический характер, вне зависимости от того, насколько осмысленными они являются.

Как мы уже с вами знаем из теории систем, в большинстве ситуаций вряд ли получится избежать петель обратной связи (в основном балансирующих). Но на предложенной схеме данные петли не отражены, так как это серьезно усложнило бы ее общий вид, а значит, и восприятие. Например, та же стратегия контроля отчасти зависит, например, от характеристик компонентов КП (инфраструктура, участники, ресурсы). Если организация выделяет ограниченные средства на контроль, то это не может не влиять на стратегию контроля — например, в этом случае могут ограничиться использованием простейших КП с ограниченным экономическим эффектом. Попробуем компенсировать визуальное ограничение схемы описательной частью.

Возможно, первое, что бросается в глаза, это четыре контура (выделены пунктирной линией), а именно:

Контур 1 (КС+КП+МУВ). Данный контур объединяет три ключевых элемента любой СВК, которые вместе формируют ее ядро. КС и КП являются классическими и широко известными элементами СВК. Что касается МУВ, то это нестандартный элемент СВК, но при этом не менее важный, чем КС и КП. Между этими тремя элементами существует значительное взаимовлияние. Например, не существует эффективных КП в условиях слабой КС и/или фрагментарных МУВ. Контур 1 взаимодействует со следующими элементами модели СВК:

• Стратегия контроля. Между Контуром 1 и стратегией контроля существует сильное взаимовлияние. Тем не менее, в большинстве случаев именно стратегия контроля будет являться условным началом цепочки взаимодействий. При ее разработке вы определяете, насколько существенным будет отличие будущего состояния данных элементов модели СВК от их текущего состояния. Чем более амбициозной является стратегия, тем более значительные предпринимаются усилия по ее выполнению, а значит происходит существенное воздействие на Контур 1. Разумеется, спустя какое-то время начинают проявлять себя балансирующие петли обратной связи, что может привести к отказу от изначально выбранной стратегии и внесению в нее тех или иных изменений. Например, если вам не удалось продвинуться во внедрении МУВ (как задумывалось), то вы можете принять решение переключиться, скажем, на усиление КС или пересмотреть дизайн ряда КП.
• Управление ограничениями СВК. Такие ограничения подробно рассматривались в главе «Ограничения систем внутреннего контроля». Их влияние также первично по отношению к Контуру 1, как и влияние стратегии контроля, но в большинстве своем оно более ярко выраженно. Кроме того, обратное влияние Контура 1 менее существенно, чем в случае со стратегией контроля. Например, никакая КС, даже в сочетании с КП и МУВ, не в состоянии остановить управленческую и функциональную деградацию организаций над законом (см. перечень ключевых ограничений). Таким образом, при взаимодействии между Контуром 1 и ограничениями СВК выше вероятность усиливающих петель обратной связи (негативного характера) именно со стороны ограничений.
• Управление изменениями. Работа данного элемента во многом зависит от результата работы Контура 1, а точнее, в большей степени от работы одного его элемента — КП. Именно они дают основной объем информации о том, насколько текущие результаты работы БП и организации в целом отклоняются от желаемых результатов. Ответной реакцией элемента «Управление изменениями» является выбор между тремя основными направлениями для изменений — изменения объекта контроля, БП или системы. Но существует и обратное влияние. Например, если будет использоваться избирательный подход к осуществлению изменений, это может серьезно демотивировать исполнителей КП, что вряд ли позитивно повлияет на качество и объем контроля (балансирующая петля обратной связи в лучшем случае).
• Управление бизнес-процессами. В первую очередь управление БП влияет на МУВ. Это логично, так как МУВ — это часть системы управления БП. Существует и обратное влияние, так как МУВ способствуют повышению качества управления БП. Влияние КС носит традиционно опосредованный характер. КП оказывает влияние на управление БП через элемент «Управление изменениями». Если руководство БП относится к результатам контроля исключительно созерцательно, то никаких изменений в БП не вносится, а значит, исчезает большая часть влияния КП (остается только ситуативное реагирование на девиации и их последствия). Хорошая новость для СВК в том, что не все зависит от руководства БП.
• Управление агентами. Разумеется, управление агентами в первую очередь базируется на создании и использовании специальных методов и бизнес-процессов (см. главу «Теория принципала-агента и СВК»). Элементы Контура 1 способствуют достижению целей таких методов и БП. В целом взаимовлияние элементов «Управление агентами» и Контура 1 аналогично связке элементов «Управление БП» и Контура 1.
• Риск-менеджмент. Мы не раз обращали внимание на то, что рисками управляют в первую очередь за счет создания и управления определенными БП. Сам по себе риск-менеджмент тоже является бизнес-процессом и, в целом, он взаимодействует с Контуром 1 подобно другим БП. Но есть некоторые отличия. Во-первых, ограничения СВК могут являться объектами управления со стороны риск-менеджмента, так как по сути представляют собой риски, влияющие на достижения целей СВК. В этом случае за счет выработки и использования мер по управлению ограничениями создаются условия для повышения действенности и эффективности элементов Контура 1. Таким образом риск-менеджмент может усиливать действие элементов этого Контура. Во-вторых, сам по себе риск-менеджмент может как бы повышать спрос на контроль в целом, если в состав мероприятий по управлению рисками будут включены элементы Контура 1 (как инструмент, способствующий более эффективному управлению). Получается, что риск-менеджмент и Контур 1 (да и СВК в целом) во многом комплементарны (как минимум потенциально), то есть способны сформировать устойчивую усиливающую петлю обратной связи. Возможно, что функция риск-менеджмента порой объединена с функцией внутреннего контроля в ряде организаций именно по этой причине.

Контур 2 (контроль качества, инфраструктура, участники, ресурсы КП). В составе данного контура уже знакомые нам компоненты КП как БП (см. главу «Создание контрольных процедур»). Когда мы говорим об эффективности контроля, мы сопоставляем выгоды от его наличия с затратами на функционирование. Контур 2 как раз и формирует существенную часть последних. Он взаимодействует с одним элементом Контура 1 — КП. В ряде случаев влияние Контура 2 намного более существенно, чем обратное влияние Контура 1. Это особенно закономерно в том случае, когда затраты на СВК формируются по остаточному принципу. С другой стороны, бывает и так, что результаты контроля производят впечатление на руководство или собственников организации, и тогда функция контроля получает дополнительное финансирование. В этом случае есть вероятность возникновения усиливающей петли обратной связи — растет обеспечение контроля, растут результаты контроля и так по кругу. В условиях коммерческих организаций у динамики данной петли есть, как минимум, одно естественное ограничение — экстенсивное развитие контроля идет до тех пор, пока это приносит очевидную пользу и не препятствует основной деятельности организации. Но у государственных и некоммерческих организаций с соблюдением данного баланса могут быть проблемы, так как они далеко не всегда руководствуются экономической эффективностью в своей деятельности, даже когда в этом есть целесообразность.

Кроме Контура 1, Контур 2 взаимодействует со следующими элементами модели СВК:

• Стратегия контроля. Здесь по аналогии с Контуром 1. Правильно, когда обеспечение работы КП базируется на стратегических установках. Но нельзя исключать уже упомянутую ситуацию обеспечения работы контроля по остаточному принципу. В этом случае стратегию контроля приходится подгонять под имеющиеся возможности. Так может возникнуть обратное влияние Контура 2 на стратегию контроля (как минимум балансирующая петля обратной связи).
• Управление ограничениями СВК. Отдельные ограничения могут практически напрямую влиять на Контур 2, например, пренебрежение контролем или необходимость соблюдения эффективного соотношения затраты/выгоды. Кстати, последнее ограничение интересно тем, что с ним одновременно взаимодействует как Контур 2, так и Контур 1. Логика такова, что в отсутствие ограничений обеспечение контроля будет расти до тех пор, пока он будет приносить хоть какой-то результат, при этом маржинальный результат (по аналогии с маржинальным доходом) может даже стать меньше, чем маржинальные затраты на контроль. Когда на данную связку начинает действовать ограничение в виде необходимости соблюдения эффективного соотношения затраты/выгоды, то рано или поздно возникает ситуация баланса. При этом расходы на контроль и его результаты (с точки зрения экономического эффекта) устанавливаются на некоем оптимальном уровне (часто субъективном), который определяется именно условиями соблюдения соотношения затраты/выгоды в конкретной организации. Опять же, такое развитие событий чаще бывает в коммерческих организациях. Организации, которые в своей деятельности не руководствуются необходимостью достижения экономического эффекта, могут демонстрировать самые дикие комбинации «баланса» расходов на контроль и экономического эффекта от его применения (да и любого иного эффекта тоже).

Также на Контур 2 некоторое воздействие оказывает элемент «Управление БП», так как компоненты КП (инфраструктура, участники, ресурсы, контроль качества и процессы) отчасти зависят от эффективности функционирования вспомогательных БП. Например, если служба ИТ не обеспечит доступ к информационным системам (компонент «инфраструктура»), то часть КП будет просто невозможно выполнить.

Контур 3 (Контур 1, Контур 2, управление ограничениями, стратегия контроля, управление изменениями, риск-менеджмент, управление БП, управление агентами, управление системами). По сути, данный контур включает в себя все ключевые элементы модели СВК, находящиеся внутри организации. Часть взаимодействий элементов внутри Контура 3 мы уже рассмотрели при анализе первых двух Контуров. Кроме них, имеет смысл акцентировать ваше внимание на следующих взаимодействиях:

• Риск-менеджмент. Любая организация так или иначе управляет своими рисками. Но лучше делать это с помощью структурно выделенной и формализованной функции. Если управление рисками ведется хоть немного в соответствии с общепринятыми практиками (не говоря уже о лучших), оно способно позитивно влиять практически на каждый основной БП в организации. При взаимодействии с другими элементами модели СВК, риск-менеджмент создает балансирующие петли обратной связи (в отношении рисков), направленные на, образно говоря, минимизацию влияния рисков на результаты работы данных элементов. Риск-менеджмент способен существенно усилить воздействие СВК на деятельность организации. Также, кроме него, мало какой элемент модели СВК способен существенно и последовательно нивелировать негативное влияние ограничений СВК.
• Управление изменениями. Помимо взаимодействия с Контуром 1 и риск-менеджментом, данный элемент модели СВК тесно взаимодействует с управлением БП. Успешная практика изменений БП может создать усиливающую петлю обратной связи, то есть успешные изменения БП будут рождать спрос на успешные изменения с его стороны. Разумеется, до тех пор, пока в эту идиллию не вмешаются балансирующие петли обратной связи, например, в виде нового генерального директора, решившего, что теперь организации позарез как нужно взять курс на стабильность. Но в основе успешной конкурентоспособности любой организации лежит способность отвечать на новые вызовы и, в первую очередь, за счет постоянного совершенствования своей деятельности.
• Управление бизнес-процессами. Помимо взаимодействия с Контуром 1 через элемент «Управление изменениями» и с риск-менеджментом, управление БП тесно взаимосвязано с управлением агентами. Это логично, так как для управления любыми агентами используются в первую очередь соответствующие БП.
• Управление системами. Функционирование и взаимодействие любой системы с другими системами осуществляется при помощи процессов (или бизнес-процессов, если речь об организациях). Поэтому существует тесная взаимосвязь между управлением БП и управлением системами. Часть систем любой организации функционирует в основном внутри организации, например система мотивации сотрудников. Поведение таких систем часто довольно прозрачно, прогнозируемо и во многом строится на управлении соответствующими БП. Однако многие бизнес-процессы организации так или иначе взаимодействуют с объектами окружающей среды организации, а значит, больше действуют по правилам функционирования систем. Например, когда бухгалтерия организации выстраивает отношения с местными налоговыми органами, она, по сути, занимается выявлением паттернов поведения системы «налоговые органы», чтобы подобрать оптимальные методы реагирования на те или иные действия данной системы. Если бы не пресловутый человеческий фактор, то управление внутри организации можно было бы выстраивать в основном на основе процессного подхода. Участие же человека превращает любой бизнес-процесс в систему. В этом смысле управление системами как элемент модели СВК может взаимодействовать с любым другим элементом — там, где взаимодействуют люди, всегда будет необходимость для применения системного подхода к управлению.

Контур 4 (Контур 3, окружающая среда и управление системами). Любая организация является открытой системой. Любой БП организации может вступить во взаимодействие с объектом ее окружающей среды. Такое взаимодействие будет всегда проходить по правилам функционирования и взаимодействия систем. В каком-то смысле Контур 4 — это весь мир, и все зависит от того, как именно конкретная организация с ним взаимодействует. При этом надо понимать, что возможности влияния на окружающую среду у подавляющего большинства организаций очень скромные, а вот обратное влияние может быть куда более существенным. Все в рамках Контура 4 действует по законам систем.

Теперь, когда мы немного разобрались со взаимодействием элементов модели СВК, давайте сформируем комплексное видение данной модели с точки зрения содержания и структуры. Обратите внимание на рис. 13.

На рис. 13 представлена модель СВК с использованием визуального формата, который называется «дом». Модель СВК в формате «дом» (далее дом модели СВК) состоит из трех основных блоков — «фундамент», «колонны» и «крыша». Декомпозируем их по очереди.

«Фундамент»

Как и фундамент любого здания, «фундамент» дома модели СВК несет на себе всю ее конструкцию: «колонны» и «крышу». Без надежного фундамента невозможно возвести устойчивые колонны, а без них не получится построить крышу как логическое завершение дома модели СВК. Фундамент дома модели СВК — это монолит из пяти компонентов:

• Возможность. Данный компонент вам уже знаком — процесс создания КП начинается именно с анализа самой возможности ее создания (см. главу «Создание контрольных процедур»). На первый взгляд, включение возможности в состав фундамента выглядит как-то надуманно. Но наличие физической возможности для создания контроля и его функционирования имеет особое значение. Во-первых, контроль всегда вынужден подстраиваться под существующие обстоятельства, так как на первом месте стоят цели бизнес-процесса. В большинстве случаев мало кто вносит существенные изменения в бизнес-процессы лишь для того, чтобы их легче было контролировать. К тому же, в ряде ситуаций это просто невозможно в силу технических и прочих особенностей и ограничений самих бизнес-процессов. Во-вторых, ресурсное обеспечение контроля часто не соответствует реальным потребностям. И речь идет не только об обеспечении контроля по пресловутому остаточному принципу. Саму реальную потребность в ресурсах для оптимального контроля не так-то просто посчитать — результативность и эффективность контроля могут варьироваться в широких пределах в течение ограниченного периода времени (иногда даже в пределах десятков минут) и могут зависеть от ряда совершенно неуправляемых факторов (например, погода). Можно продолжить перечисление причин, которые превращают оценку возможности контроля в весьма нетривиальное занятие. Но это лишь подчеркнет особую значимость такой оценки для создания и управления любой СВК.
• Целесообразность. Это краеугольный принцип СВК — любой контроль должен приводить к возникновению положительного экономического эффекта. Из данного правила есть исключения в том случае, когда экономический эффект от контроля имеет меньшую ценность по сравнению с каким-либо иным (например, спасение репутации организации или человеческой жизни). В ряде ситуаций даже имеет смысл отказаться от контроля, если такой отказ приведет к более существенному экономическому эффекту, чем экономический эффект от применения контроля. Важно ориентироваться не только на сиюминутный эффект, но и оценивать его в долгосрочной перспективе. Как вы уже знаете, оценка целесообразности проводится в начале процесса создания КП (см. главу «Создание контрольных процедур»).
• Системный подход. Наш мир состоит из систем, и мы должны понимать законы их функционирования для того, чтобы более эффективно управлять ими. Каждая организация представляет собой открытую систему, состоящую из подсистем и взаимодействующую с другими системами. При построении СВК мы обязаны учитывать данный факт.
• Процессный подход. Организации состоят из систем, а системы состоят из бизнес-процессов. Поэтому использование процессного подхода к управлению не менее важно, чем использование системного подхода в силу их комплементарности. Как говорил Эдвард Деминг, «если вы не можете описать то, что вы делаете, в виде процесса, вы не знаете, что вы делаете» (If you can't describe what you are doing as a process you don't know what you're doing, англ.).
• КК (корпоративная культура). Ее влияние внутри организации вездесуще и ощущается порой даже за ее пределами. В зависимости от своего качественного содержания она может выступать либо в роли множителя, либо в роли делителя общей результативности и эффективности организации. Носителями корпоративной культуры являются сотрудники организации и именно через них она проявляет себя. КС является производной величиной от КК.

«Колонны»

• Управление изменениями. Данная колонна состоит из трех основных элементов — объекты контроля, БП (бизнес-процессы) и системы (самой организации), которые представляют собой основные направления для внесения изменений по результатам контроля. Данная тема рассматривалась на протяжении всей книги.
• Управление БП/системами. В составе данной колонны четыре элемента — базовый БП, БП (прочие бизнес-процессы), системы и окружающая среда. Несмотря на название, основной смысл существования данной колонны состоит в управлении взаимодействием между СВК и элементами колонны и между самими данными элементами. Суть в том, что изменения в рамках любого из трех элементов колонны «Управление изменениями» (см. выше) скорее всего спровоцируют «волну» изменений четырех элементов данной колонны, одного или даже всех сразу. При внесении изменений мы должны обязательно рассмотреть все цепочки взаимосвязей с целью определения (насколько возможно) всех существенных побочных эффектов от внесения изменений.
• КС. Данную колонну формируют три основных элемента — тон сверху, Кодекс этики и компоненты КС. Тема КС подробно раскрыта в соответствующей главе. КС должна являться как бы логическим продолжением КК. Тон сверху представляет собой некий «сверхпринцип», который возвышается над остальными и во многом определяет качественное содержание как всей КК, так и КС. Кодекс этики — это обобщенное название любого рода документа, в котором раскрываются основные принципы КК конкретной организации. Его логическим продолжением может выступать регламент наподобие Кодекса корпоративного поведения, где описываются алгоритмы действий в тех или иных специфичных ситуациях, при которых возникает дилемма выбора морального и/или этического характера. Кодекс этики должен содержать нормы и принципы, которые сформируют ядро КС организации. Компоненты КС как раз и представляют собой данные нормы и принципы.
• КП. Содержание данной колонны раскрывается в анализе четырех ключевых элементов — цели контроля, КД, дизайн КП и компоненты КП как БП. Структура, содержание, процесс создания и функционирования КП подробно описаны в главах «Цели контроля», «Структура и содержание КП» и «Создание контрольных процедур».
• МУВ. Все МУВ могут быть условно разделены на пять основных групп — управление БП, управление информацией, принятие решений, управление персоналом и комплаенс (см. табл. 17).

  МУВ — это в первую очередь инструменты управления качественными характеристиками любого БП. Если использовать физиологическую аналогию, то МУВ являются для бизнес-процесса тем, чем для человеческого организма являются витамины и биодобавки. И как последние не могут заменить здорового образа жизни и полноценного питания, так и МУВ не могут подменить собой полноценного и квалифицированного управления бизнес-процессом вкупе с адекватной структурой и содержанием бизнес-процесса. МУВ в первую очередь нацелены на повышение именно эффективности бизнес-процесса за счет нивелирования влияния недопустимых девиаций параметров/результатов бизнес-процесса. Тема МУВ подробно раскрыта в основном в главе «Управление вариативностью бизнес-процессов» с описанием отдельных нюансов в главах, посвященных КП.

Таблица 17

	Методы управления вариативностью	Группа МУВ
1	Регламентация	Комплаенс
2	Автоматизация	Управление БП
3	Стандартизация	Управление БП
4	Унификация	Управление БП
5	Один способ/путь/вариант выполнения действий	Управление БП
6	Тождество полномочий и ответственности
7	Разделение полномочий	Управление БП
8	Инструментальные методы оценки параметров процесса или состояния элементов процесса	Управление БП
9	Своевременная фиксация значений параметров процесса	Управление информацией
10	Сохранение данных, в том числе для последующего анализа	Управление информацией
11	Ограничение доступа	Управление БП
12	Коллегиальное принятие решений	Принятие решений
13	Согласование	Принятие решений
14	Авторизация	Управление БП
15	Конфликт интересов	Управление БП
16	Обучение сотрудников	Управление персоналом
17	Мотивация сотрудников	Управление персоналом
18	Использование специальных систем/методов оптимизации, организации и выполнения бизнес-процессов	Управление БП
19	Информирование о недопустимых девиациях	Управление информацией
20	Создание и использование альтернативных источников (каналов) информации	Управление информацией

• Контроль качества. В составе данной колонны только два элемента — мониторинг и переоценка. По сути, при проведении мониторинга мы сопоставляем текущее состояние и результативность КП с ее плановым состоянием и результативностью. Подобным же образом используется переоценка, только основной ее целью является эффективность КП. Оба элемента описаны в основном в главе «Создание КП».
• Управление эффективностью. В книге отсутствует отдельный раздел, посвященный управлению эффективностью СВК. Однако тема эффективности СВК проходит красной нитью по всей книге. И это логично, так как эффективность является комплексным и динамичным параметром. Возможно, это прозвучит самонадеянно, но если вы будете руководствоваться материалами данной книги при построении своей СВК, то у вас скорее всего получится создать эффективную СВК. Тем не менее, имеет смысл акцентировать ваше внимание на пяти элементах данной колонны — управление ограничениями СВК, управление агентами, специализированные подразделения, эксперты и стратегия контроля. Давайте обобщим известную нам из данной книги информацию по каждому из этих элементов:
  1. Управление ограничениями СВК. Данный элемент подробно проанализирован в главе «Ограничения систем внутреннего контроля». Если для определения понятия «риск» использовать вариант из стандарта ISO 31000 («влияние неопределенности на цели»), то ограничения СВК очень даже подходят под данное определение, так как представляют собой серьезную неопределенность для достижения целей СВК. К сожалению, часть ограничений представляют собой слабоуправляемые риски (например, высокорентабельные компании). Полноценная и сильная функция риск-менеджмента способна если и не устранить, то в определенной степени нивелировать влияние ограничений СВК.
  2. Управление агентами. С данным элементом тесно связаны два потенциально деструктивных явления — асимметричность информации и оппортунистическое поведение (далее ОП). Любая СВК скорее рано, чем поздно, но обязательно столкнется с проявлениями каждого из них. Агенты — это не какие-то мифические создания по типу персонажей художественных фильмов про шпионов, а вполне многочисленная группа сотрудников организации, выполняющих те или иные поручения другой группы сотрудников (которые в этих взаимоотношениях выступают как принципалы). Порой даже роль агента и принципала может совмещаться в одном сотруднике в зависимости от ситуации. ОП как минимум лежит в основе любого рода действий разной степени деструктивности. Асимметрия информации широко создается и используется агентами, в том числе и при проявлении с их стороны ОП. Соответственно, деятельность агентов является значимым объектом любой СВК. Понимание природы и нюансов их деятельности способно повысить эффективность СВК. Praemonitus, praemunitus.
  3. Специализированные подразделения. Речь идет о структурных подразделениях организации, которые специализируются в сфере внутреннего контроля. Неоднократно упоминаются в книге в различном контексте. Логично полагать, что такие подразделения с профессиональной точки зрения способны выстроить более адекватную и эффективную СВК, чем подразделения иного профиля.
  4. Эксперты. В процессе создания и функционирования СВК практически всегда требуются знания в различных областях деятельности организации, особенно когда рассматриваются взаимодействия СВК с другими системами организации. По большому счету, существует два основных варианта получения данных знаний — либо в состав команды СВК включаются люди требуемой специализации и квалификации на постоянной основе, либо потребность в специальных знаниях удовлетворяется за счет подключения к работе команды СВК сторонних специалистов (по отношению к СВК). В определенной степени тема использования экспертов раскрыта в главе «Теория принципала-агента и СВК».
  5. Стратегия контроля. Наличие стратегии — это обязательное условие успешного функционирования любого бизнес-процесса и СВК здесь не является исключением.

На последнем пункте имеет смысл остановится подробнее.

Начнем немного издалека. В целом существует четыре уровня стратегий, а именно:

• Корпоративная стратегия — совокупность планируемых действий, направленных на обеспечение одного из трех основных предпочтительных системных состояний (или их комбинации) — стабильность, рост или сжатие.
• Стратегия направления (вида) бизнеса/деятельности — совокупность планируемых действий, направленных на достижение определенных целей в рамках выбранного направления бизнеса / вида деятельности.
• Стратегия организации — совокупность планируемых действий, направленных на достижение определенных целей организации.
• Стратегия функции — совокупность планируемых действий, направленных на достижение определенных целей функции. Таким образом, стратегия СВК и является стратегией функции.

Все четыре уровня стратегий будут актуальны только для крупных организаций, занимающихся минимум несколькими видами деятельности и состоящих из нескольких юридических лиц. Если речь идет, допустим, о небольшой ферме, то от четырех уровней стратегии останется только два: три уровня стратегии (корпоративная, стратегия по направлениям и стратегия организации) объединятся, по сути, в один. Хотя, если ферма будет развивать несколько направлений деятельности (допустим, мясо, молоко и сыры), то может появиться необходимость более детальной дифференциации стратегий по соответствующим направлениям деятельности.

Что касается уровней стратегии, то есть один важный нюанс. Первые три уровня в значительной степени учитывают статус и динамику внешней среды — что делают конкуренты, какова ситуация на рынках сбыта, как ведут себя потенциальные покупатели и т.д. Стратегия функции во многом определяется не внешними условиями, а способностью организации достичь поставленных стратегических целей. Другими словами, стратегия любой функции практически всегда направлена на достижение такого состояния своего развития, при котором она максимально действенно и эффективно будет способствовать достижению стратегических целей первых трех уровней. Стратегия функции всегда имеет прикладное значение, и в этом смысле она не является самостоятельной стратегией. Это означает, что при формировании стратегии СВК вам всегда придется ориентироваться как на текущую глобальную стратегию организации в целом (корпоративная стратегия), так и на стратегии по отдельным направлениям деятельности и, возможно, даже стратегии отдельных юридических лиц в составе организации (например, если организация представляет собой холдинг). В зависимости от данных стратегий стратегия СВК может иметь ту или иную предпочтительную конфигурацию, в первую очередь, с точки зрения эффективности.

Давайте рассмотрим, как глобальная корпоративная стратегия организации может изменить предпочтения при формировании стратегии СВК. Обратите внимание на табл. 18. В данной таблице перечислены основные три вида корпоративных стратегий — стабильность, рост и сжатие.

Таблица 18

	Вид стратегии	Ключевые признаки/предпосылки	Основные параметры для стратегии СВК
1	Стабильность (stability)	Удовлетворенность текущим положением; отсутствие существенных угроз; естественное завершение стадии роста; отсутствие существенных перспектив выбранных направлений бизнеса; отсутствие или существенное замедление роста экономики в целом. Основные стратегические действия: незначительные корректировки стратегии; концентрация на прибыльности; поддержка номенклатуры продукции на стадии спада; концентрация на текущей продуктовой линейке и текущих рынках; низкая инвестиционная активность	Существует объективная потребность в контроле, так как есть стремление выжать максимум из того, что есть. При этом может существовать повышенная интеграция СВК с бизнес-процессами. Есть предпосылки для использования результатов контроля для изменения БП. При высокой маржинальности на СВК будут действовать дополнительные ограничения (например, «Сверхприбыльный бизнес»). Оптимальное время для сложно реализуемых МУВ, но этому может помешать излишняя пассивность управления. Особенный акцент на всех бизнес-процессах с высоким уровнем постоянных расходов текущего характера (OPEX), так как инвестиционная активность минимальна. Могут возникнуть сложности с ресурсным обеспечением СВК, так как есть концентрация на прибыльности. Имеет смысл сделать акцент на КС, так как важна дисциплина, порядок и соблюдение правил
2	Рост (growth)	Динамика роста рынка превышает нормальную динамику; естественное завершение стадии стабильности; текущая продуктовая линейка в стадии спада (снижение цен, высокая себестоимость); предпосылки для успешности стратегии (наличие ресурсов, знаний и навыков менеджмента, слабость конкурентов и т.д.) Основные стратегические действия: инвестиции в новые виды продукции и/или услуг, рыночные сегменты; диверсификация (увеличение направлений бизнеса, эффект масштаба); концентрация (на наиболее перспективных направлениях либо с точки зрения продуктовой линейки и/или рынка сбыта); интеграция (вертикальная и горизонтальная); слияния и поглощения; кооперация (совместные предприятия, стратегические партнерства); увеличение рыночной доли; активная работа с рынками сбыта и/или продуктовой линейкой	Существует объективная потребность в контроле «в крупную клетку» аналитического характера, но при этом требования к скорости выполнения контроля повышаются. Тренд в сторону использования результатов контроля для устранения девиаций, изменение БП не в приоритете. Отсюда пониженная интеграция СВК с БП, предпочтение параллельным контролям. В целом упор делается на скорость контроля, меньше на качество и еще меньше — на стоимость. Возможности для экстенсивного роста СВК. Особый акцент на БП, связанных с затратами капитального характера (CAPEX). Ряд БП будут периодически выпадать из-под контроля, в том числе и по объективным причинам. Потребность в самых простых МУВ. Результаты контроля быстро устаревают. Ограниченная действенность КС, так как процессы слишком активно меняются
3	Сжатие (retrenchment)	Рецессия; возврат к истокам; технологический скачок; структура бизнеса неподъемна для эффективного управления. Основные стратегические действия: деинвестирование (сокращение направлений деятельности); реорганизация (часто сопровождается сокращением персонала); ликвидация; сокращение расходов; акцент на функциональное совершенствование; сокращение рыночной доли; сокращение продуктовой линейки; продвижение только продукции с высоким спросом и маржинальностью; продажи малопродуктивных активов	Объективная потребность в контроле, но на первом месте стоит стоимость контроля, а затем — качество и скорость. Особое внимание уделяется бизнес-процессам, связанным с принятием решений, имеющих долгосрочный или постоянный эффект (например, решение о ликвидации отдельных направлений деятельности или компаний). Могут быть сложности с ресурсным обеспечением СВК, так как идет масштабное сокращение расходов. Использование КС существенно ограниченно, так как обстановка в организации негативно напряженная

Как видно из табл. 18, каждый вариант корпоративной стратегии задает свой вектор для формирования оптимальной стратегии СВК. Но при любом варианте контроль может быть полезным для достижения целей стратегии.

Кроме трех вышеупомянутых вариантов глобальной корпоративной стратегии, существуют иные типологии стратегий. В целом основной акцент данных типологий делается на стратегиях направлений деятельности. К наиболее популярным относятся две типологии: Портера и типология Майлза и Сноу. Давайте посмотрим, какие возможности для развития СВК предоставляют данные типологии стратегий.

Типология стратегий Портера

Таблица 19

	Тип стратегии	Ключевые особенности	Основные параметры для стратегии СВК
1	Лидерство в себестоимости (cost leadership)	Акцент на снижении себестоимости; акцент на минимизации цен; максимальная эффективность; использование экономии масштаба и эффекта роста опыта.	Объективная потребность в контроле, так как акцент сделан на оптимизацию затрат и общее повышение эффективности. Контроль одинаково актуален для всех ключевых БП. Расходы на контроль должны обязательно «окупаться», что может приводить к определенным сложностям с ресурсным обеспечением. Использование широкого спектра МУВ, включая сложно реализуемые методы. Активное использование возможностей КС. СВК имеет прагматичный вектор развития
2	Дифференциация (differentiation)	Акцент на отдельных конкурентных преимуществах неценового характера (включая создание иллюзии наличия таких преимуществ)	Умеренная потребность в контроле, так как нет значительного акцента на оптимизации затрат. Внимание к существенным пробелам в контроле. Требуется повышенная эффективность СВК, так как есть толерантность к пробелам в контроле до определенного уровня. Использование отдельных МУВ может быть ограничено (например, стандартизация и унификация), так как повышенная вариативность может быть желательной. При высокой маржинальности на СВК будут действовать дополнительные ограничения. Имеет смысл активно использовать возможности как КК, так и КС. СВК в целом склоняется к творческому вектору развития
3	Акцентированное лидерство в себестоимости (focused cost leadership)	Более точечная (нишевая) концентрация	В целом аналогично п. 1
4	Акцентированная дифференциация (focused differentiation)	Более точечная (нишевая) дифференциация	В целом аналогично п. 2

Типология Майлза и Сноу

Таблица 20

	Тип стратегии	Ключевые особенности	Основные параметры для стратегии СВК
1	Старатель (prospector)	Инновационность; поиск новых рынков сбыта; поиск новых возможностей; ориентир на рост и риск; динамичная внешняя среда; децентрализация; гибкость; работа «первым номером»	Существует объективная потребность в контроле «в крупную клетку» аналитического характера, но при этом требования к скорости его выполнения повышаются. Тренд в сторону использования результатов контроля для устранения девиаций, изменение БП не в приоритете. Отсюда пониженная интеграция СВК с БП, предпочтение параллельным контролям. В целом упор на скорость контроля, меньше на качество и еще меньше на стоимость. Так как качество планирования относительно невысокое, то разрушается эффективность контроля. Возможности для экстенсивного роста СВК. Особый акцент на БП, связанных с затратами капитального характера (CAPEX). Ряд БП будут периодически выходить из-под контроля, в том числе по объективным причинам (например, маркетинг и продажи). Потребность в самых простых МУВ. Результаты контроля быстро устаревают. Ограниченная действенность КС, так как слишком активно все меняется
2	Защитник (defender)	Акцент на существующих рынках сбыта; акцент на стабильности роста; стабильная внешняя среда или состояние рецессии; централизация; производственная эффективность; акцент на минимизации затрат	Существует объективная потребность в контроле, так как есть стремление выжать максимум из того, что есть. При этом может иметь место повышенная интеграция СВК с бизнес-процессами. Есть предпосылки для использования результатов контроля для изменения БП. При высокой маржинальности на СВК будут действовать дополнительные ограничения. Оптимальное время для сложно реализуемых МУВ, но этому может помешать излишняя пассивность управления. Особенный акцент на всех бизнес-процессах с высоким уровнем постоянных расходов текущего характера, так как инвестиционная активность минимальна. Могут быть сложности с ресурсным обеспечением СВК, так как есть концентрация на прибыльности. Имеет смысл сделать акцент на КС, так как важны дисциплина, порядок, соблюдение правил
3	Аналитик (analyzer)	Акцент на существующих рынках сбыта; умеренная инновационность; поиск новых возможностей; умеренно динамичная внешняя среда; производственная эффективность; креативность; гибкость; работа «вторым номером»	Так как данная стратегия является тем или иным вариантом «золотой середины» между стратегиями старателя и защитника, то и СВК ведет себя соответствующим образом. Существует объективная потребность в контроле, так как есть стремление к более качественным управленческим решениям и повышенной эффективности большинства БП. Есть время на использование широкого спектра МУВ. Есть время на выстраивание действенной КС
4	Дрифтер (reactor)	Реактивное и ситуативное поведение; отсутствие четкой стратегии; копирование стратегий конкурентов; внимание к текущей ситуации	Отсутствие возможности выстраивать долгосрочную стратегию СВК. Концентрация на сиюминутных решениях, а значит, склонность использовать более простые МУВ и тренд в сторону использования результатов контроля для устранения девиаций. Изменение БП не в приоритете. Могут быть сложности с ресурсным обеспечением СВК, так как есть концентрация на простых и быстрых решениях. Действенность КС снижена, в первую очередь в связи с риском «плавающего» тона сверху

Существует еще один популярный взгляд на стратегию. Речь идет о т.н. матрице BCG. Давайте посмотрим, как содержание матрицы BCG влияет на стратегические возможности СВК (см. табл. 21).

Матрица BCG

Таблица 21

	Элемент матрицы	Ключевые характеристики	Основные параметры для стратегии СВК
1	«Звезды» («stars»)	Высокие темпы роста (отрасли, направления бизнеса); существенная доля рынка; требуют существенных инвестиций; действуют в условиях высокой конкуренции; перспектива стать «денежной коровой»	Существует объективная потребность в контроле, так как нужны все возможности для максимизации конкурентоспособности. Могут быть несколько более повышенные требования к скорости выполнения контроля. Уклон как в сторону использования результатов контроля для устранения девиаций, так и в сторону изменения БП. Возможности для экстенсивного роста СВК. Особый акцент на БП, связанных с затратами капитального характера (CAPEX). Возможен гибкий подход к использованию МУВ, от акцента на простых МУВ до труднореализуемых. Хорошие возможности для создания действенной КС
2	«Денежные коровы» («cash cows»)	Низкие темпы роста; существенная доля рынка; существенный положительный совокупный денежный поток; требуют относительно минимальных инвестиций.	Существует объективная потребность в контроле, так как экстенсивные методы обеспечения роста финансовых результатов исчерпаны. При этом может иметь место повышенная интеграция СВК с бизнес-процессами. Но при определенных условиях (например, существенный отрыв от конкурентов) есть риск самоуспокоения и, как следствие, пренебрежение контролем. Благоприятные условия для использования результатов контроля для изменения БП. При высокой маржинальности на СВК будут действовать дополнительные ограничения. Оптимальное время для сложно реализуемых МУВ, но этому может помешать излишняя пассивность управления. Особенный акцент на всех бизнес-процессах с высоким уровнем постоянных расходов текущего характера, так как инвестиционная активность минимальна. Имеет смысл сделать акцент на КС, так как важна дисциплина, порядок, соблюдение правил
3	«Знаки вопроса» («question marks»)	Высокие темпы роста; незначительная доля рынка; классическая стартовая позиция для бизнеса; перспектива стать «звездой»; требуют существенных инвестиций	Существует объективная потребность в контроле «в крупную клетку» аналитического характера, но при этом требования к скорости выполнения контроля повышаются. Движение в сторону использования результатов контроля для устранения девиаций, изменение БП не в приоритете. Отсюда пониженная интеграция СВК с БП, предпочтение параллельным контролям. В целом упор на скорость контроля, меньше на качество, и еще меньше — на стоимость. Так как качество планирования может ухудшаться со временем (оно часто более качественное только на старте), есть вероятность постепенного снижения эффективности контроля. Возможности для экстенсивного роста СВК. Особый акцент на БП, связанных с затратами капитального характера (CAPEX). Ряд БП будут периодически выходить из-под контроля, в том числе по объективным причинам (например, маркетинг и продажи). Потребность в самых простых МУВ. Результаты контроля быстро устаревают. Ограниченная действенность КС, так как перемены слишком активны
4	«Собаки» («dogs»)	Низкие темпы роста; незначительная доля рынка; нулевой совокупный денежный поток	Существует объективная потребность в контроле, так как есть стремление выжать максимум из того, что есть. При этом может иметь место повышенная интеграция СВК с бизнес-процессами. Есть предпосылки использования результатов контроля для изменения БП, но многое зависит от стоимости, скорости и сложности таких изменений. Оптимальное время для труднореализуемых МУВ, но этому может помешать ограниченное финансирование. Особенный акцент на всех бизнес-процессах с высоким уровнем постоянных расходов текущего характера, так как инвестиционная активность минимальна. Могут быть сложности с ресурсным обеспечением СВК, так как есть концентрация на прибыльности. Имеет смысл сделать акцент на КС, так как важна дисциплина, порядок и соблюдение правил

На основании нашего анализа возможностей реализации потенциала СВК в условиях различных стратегических сценариев организации можно сделать несколько ключевых выводов, а именно:

Вывод 1. При любом варианте стратегии организации СВК всегда может оказаться полезной как инструмент, способствующий достижению стратегических целей. СВК обладают широчайшим набором инструментов, из которого всегда можно выбрать то, что идеально подходит для решения различных проблем. Полный отказ от контроля (пусть даже существующий с молчаливого одобрения), особенно озвученный публично, является чрезвычайно недальновидным решением.

Вывод 2. Ряд стратегий и их отдельных аспектов (включая обстоятельства их выбора) (далее факторы) создают условия для более полной реализации потенциала СВК. Обратите внимание на табл. 22.

Таблица 22

В этой таблице обозначена взаимосвязь между влиянием отдельных факторов стратегий и возможностью реализации потенциала СВК. Исходя из данных табл. 22 можно выделить два крайних сочетания факторов. Одно сочетание создает возможность для существенной реализации потенциала СВК, другое — для весьма ограниченной реализации. Первое сочетание представляет собой совокупность следующих факторов:

• высокая конкуренция;
• минимальная рентабельность;
• ограниченное использование методов экстенсивного развития (поглощение конкурентов, расширение дилерской сети, агрессивная рекламная кампания и т.д.);
• активное использование методов интенсивного развития (оптимизация производственных процессов, управление себестоимостью, поиск нишевых рынков и т.д.);
• относительно статичная внешняя среда (стабильные экономические условия, устоявшиеся технологии производства, устойчивые предпочтения покупателей и т.д.);
• умеренно подвижная внутренняя среда (обновленная управленческая команда, сбалансированная организационная структура, отсутствие авральных ситуаций и т.д.);
• высокое качество планирования;
• высокое качество управления в целом.

Скорее всего, такое сочетание факторов больше присуще организациям, использующим стратегию дифференцирования (используя типологию Портера) в сочетании с элементами стратегии акцентированного лидерства в себестоимости. Также есть сопоставимость со стратегией аналитика (по типологии Майлза и Сноу), а также определенное соответствие описанию «знака вопроса» (матрица BCG). Многие компании, действующие в условиях конкурентных рынков, так или иначе тяготеют к данным стратегиям. Такие компании можно условно назвать продвинутыми.

Второе сочетание во многом является противоположностью первого и является совокупностью следующих факторов:

• незначительная конкуренция;
• высокая рентабельность;
• акцент на экстенсивное развитие (больше производственных мощностей, больше филиалов, больше персонала и т.д.);
• отсутствие значимых усилий по интенсификации деятельности (например, торжество традиций),
• подвижная внешняя среда (волатильный рынок сбыта, частые изменения правил регулирования и т.д.);
• статичная внутренняя среда (управленческая команда неизменна многие годы, устоявшиеся методы работы и т.д.);
• низкое качество планирования;
• низкое качество управления в целом.

Данное сочетание факторов несколько парадоксально, так как оно не может быть однозначно отождествлено ни с одной из описанных стратегий. Это нечто среднее между стабильностью и ростом (с точки зрения глобальных корпоративных стратегий) и нечто среднее между «звездой» и «денежной коровой» (с точки зрения матрицы BCG). Отчасти здесь можно найти признаки стратегии дифференцирования (типология Портера), но в подобном «дифференцировании» больше стечения обстоятельств, чем осмысленного выбора. Если действовать методом исключения, то данное сочетание факторов наиболее близко к описанию стратегии дрифтера (типология Майлза и Сноу).

Есть один нюанс, который может в какой-то степени объяснить, почему данное сочетание факторов плохо вписывается во все упомянутые стратегии — дело в том, что все эти стратегии так или иначе предполагают, что использующие их организации действуют в условиях конкурентных рынков, которые подчиняются классическим экономическим законам и логике (спрос и предложение и т.д.), и стремятся к достижению рациональных целей исходя из своих возможностей. Таким образом, можно сделать вывод, что данное сочетание факторов описывает стратегию (или, скорее, условия функционирования) монополий (или организаций, приближенных к ним по состоянию). При этом такие монополии действуют не на высокотехнологичных рынках (электроника, машиностроение, робототехника и т.д.), а наоборот, относятся к технологически простым отраслям (добыча полезных ископаемых, производство двух или трехкомпонентных химических соединений и т.д.).

Вывод 3. Стратегия организации определяет, в каком направлении должна выстраиваться деятельность СВК. Можно, конечно, идти своим путем, но при этом существенно возрастает риск негативного воздействия на достижения целей организации со стороны СВК. Возможны ситуации, когда стратегия организации была выбрана неверно. В этом случае одной из ключевых задач любой СВК является, условно говоря, ее «возврат» на правильный путь развития. А пока такой возврат не произошел, то наилучший выбор стратегии СВК будет зависеть от многих обстоятельств, выходящих уже за рамки рационального выбора с ориентиром на стратегию организации. Возможно, стоит действовать так, как будто организация уже выбрала правильную стратегию. Преимуществом станет то, что в этом случае СВК уже будет готова к работе в тот момент, когда возврат произойдет. И даже такое двойственное функционирование СВК может быть устроено с максимальной пользой для организации.

Также имеет смысл обратить ваше внимание на один интересный нюанс, который касается последнего уровня стратегий — стратегии функции. Стратегия СВК, как и стратегия других бизнес-процессов верхнего уровня, является стратегией функции. Как уже упоминалось выше, последняя должна всегда иметь прикладной характер, то есть должна как бы подстраиваться под любую стратегию верхнего уровня. Здесь рационально применение принципа декомпозиции целей «сверху вниз». По большому счету, имманентные цели каждой функции подходят для любой стратегии, а дифференциация зависит от их конкретных параметров. Например, закупки должны осуществляться своевременно для того, чтобы обеспечить потребность других БП в момент ее возникновения. Однако понятие «своевременный» может несколько различаться в условиях различных стратегий. Например, если организация действует очень агрессивно в рамках стратегии старателя (по типологии Майлза и Сноу), то «своевременный» может означать вплоть до «нужно было вчера». В то же время, если осуществляется стратегия защитника (по тому же Майлзу и Сноу), то «своевременный» может означать, например, «через неделю» или даже «через месяц». Задача каждой стратегии функции как раз и заключается в сравнительно точном определении параметров для своих имманентных целей. При этом основная сложность заключается именно в определении комбинации данных параметров, а не каждого из них в отдельности. Например, возвращаясь к прошлому примеру, для того, чтобы обеспечить своевременность в рамках стратегии старателя, доставка закупки может быть осуществлена с использованием авиации. При этом может возникнуть противоречие, например, с целью минимизации расходов на доставку. В этом случае все может дойти до того, что сам БП «Закупки» придется выстраивать кардинально другим образом (например, как минимум часть закупок переводить на консигнацию, разумеется, при наличии возможности использования такого метода).