Управление вариативностью бизнес-процессов

Под вариативностью бизнес-процесса подразумевается склонность каждого из них отклоняться от задуманного/ожидаемого как в функционировании, так и в конечных результатах. Вариативность каждого бизнес-процесса в целом является производной от вариативности составляющих его элементов. Существуют методы управления вариативностью бизнес-процессов. Ряд специалистов в области внутреннего контроля почему-то относят данные методы к процедурам внутреннего контроля. Однако с методологической точки зрения это не совсем логично и практично. Вариативностью бизнес-процесса управляют в первую очередь с помощью специальных методов, являющихся частью системы по его управлению. Контрольные процедуры лишь способствуют более эффективному управлению вариативностью. Основное фундаментальное отличие методов управления вариативностью от контрольных процедур лежит на поверхности. Как уже было сказано выше, в основе контроля лежит один метод — сравнение. В основе управления вариативностью — ряд различных по сути методов. По-простому говоря, когда вы используете тот или иной метод управления вариативностью, вы вообще не занимаетесь никакими сравнениями, а просто выполняете те или иные действия, которые уменьшают количество ошибок и девиаций в бизнес-процессе. Часть данных методов довольно просты на первый взгляд, но за ними стоит целый пласт знаний, процессов, технологий и т.д. В силу данной обширности, а также тематики книги, нет возможности досконально разобраться во всех нюансах методов управления вариативностью. Но, тем не менее, важно обозначить данные методы и подчеркнуть их ключевые аспекты.

Ключевые методы управления вариативностью (далее МУВ) бизнес-процесса следующие:

• Регламентация. В первую очередь речь идет о письменном изложении порядка и методов выполнения бизнес-процесса (далее БП) в форме различного рода регламентов (стандартов, инструкций, порядков и т.д.). В регламентации БП есть ряд достоинств. Во-первых, при подготовке письменного материала происходит более тщательное обдумывание конкретной темы. А значит, есть шанс избежать ряда ошибок заранее. Во-вторых, регламент является источником информации, к которому можно обратиться, если со временем что-то забылось. В-третьих, регламент создает возможность для последующего контроля, так как появляется основа для сравнения. Основным недостатком регламентов является их статичность. В них фиксируется ситуация на определенный момент времени. При изменении обстоятельств, в которых функционирует БП, или даже ряда причинно-следственных связей, регламент теряет свою актуальность. В этом случае требуются дополнительные усилия и ресурсы, чтобы привести регламент в соответствие с изменившейся ситуацией. Но статичность регламентов в той или иной степени (порой более-менее успешно) можно преодолеть за счет использования процедуры мониторинга актуальности и пересмотра их содержания, особенно если это осуществляет сам владелец БП в ходе регулярной самооценки. Еще одним существенным недостатком регламентов является их ограниченность. Проще говоря, практически невозможно прописать все возможные варианты действий на любой случай. Особенно если ставится цель добиться предельной детализации. Но ограниченность регламентов можно (опять же с определенным успехом) преодолеть за счет рационального устройства системы организационно-распорядительных документов в организации. Основным принципом такой рациональной организации является система иерархии документов с точки зрения детализации, соблюдая принцип «от общего к частному». На практике целесообразно наличие не менее трех уровней. На верхнем уровне формируются политики. В данном документе подходы к управлению БП формулируются в виде общих принципов, а не конкретных процедур. Принципы сами по себе должны позволять осуществлять если и не полностью эффективное, то, по крайней мере, адекватное управление БП, с учетом рисков верхнего уровня, а также стратегии организации. Основная логика при формулировании политик и принципов заключается в возможности их прямого применения в случае, если в более детальных регламентах отсутствуют конкретные варианты действий в конкретных обстоятельствах. Например, давайте сравним две формулировки одного из принципов для политики по ремонтам и техническому обслуживанию. Вариант 1 — «Ремонт выполняется с использованием качественных запчастей». Вариант 2 — «Ремонт выполняется с использованием оригинальных запчастей». В первом варианте сложно однозначно трактовать качественность запчастей. Здесь прямо напрашивается более детализированный регламент, в котором определено понятие качества. В отличие от первого варианта, во втором содержится норма прямого действия — оригинальные запчасти. Конечно, еще остаются вопросы, например, к экономической целесообразности. С другой стороны, в определенной степени решается вопрос управления рисками надежности, так как чаще всего оригинальные запчасти куда более надежны, чем запчасти-аналоги. Подобный подход к формулированию политики позволит принимать во многом обоснованные и целесообразные управленческие решения в случае, если более детализированные регламенты по какой-то причине стали неактуальными. И опять же, это не означает, что они должны продолжать оставаться такими.
• Автоматизация. Использование автоматизации позволяет получить ряд преимуществ при управлении вариативностью. Во-первых, автоматизация элементарно ограничивает вариативность действий, так как причинно-следственные цепочки предопределены алгоритмом. Во-вторых, она в какой-то мере ограничивает сферу волюнтаристских управленческих решений, так как ряд решений является продуктом встроенных алгоритмов. В-третьих, она уменьшает количество чисто технических ошибок — орфографии, расчетов, последовательности действий и т.д. В-четвертых, автоматизация препятствует внешнему вмешательству в процесс (в первую очередь речь идет о вмешательстве, не нарушающем непрерывность БП). В-пятых, она затрудняет игнорирование как этапов БП, так и контролей. В-шестых, при наличии автоматизации появляется возможность более эффективно управлять вариативностью напрямую за счет высокой скорости получения обратной связи и, соответственно, ускоренного внесения корректировок в БП. Основным недостатком автоматизации является, как это часто бывает, продолжение ее достоинств — автоматизация требует детализации и наличия самой возможности алгоритмизации. По этой причине в первую очередь хорошо автоматизируются простые причинно-следственные цепочки. При усложнении данных цепочек сначала возрастает стоимость автоматизации, а затем исчезает ее экономическая целесообразность. С определенного момента автоматизация становится физически невозможной. И здесь уже не помогут специальные методы, как например, работа с динамическими системами. В общем, остается надеяться на прогресс в области искусственного интеллекта. Еще один важный нюанс заключается в том, что наибольший эффект от использования автоматизации достигается в том случае, когда автоматизируемая процедура сама по себе достаточно эффективна. В этой связи существует расхожее выражение «Нельзя автоматизировать хаос». Другими словами, когда вы автоматизируете некую причинно-следственную цепочку действий, то проблемы, которые она создает, возникают куда быстрее.
• Стандартизация. В широком смысле стандартизация — это выработка единственного решения исходя из определенного набора действий, ресурсов, обстоятельств и целей. Различного рода нормативы (например, ГОСТы) являются примерами результатов стандартизации. Чем сложнее структура организации, тем больше пользы ей приносит стандартизация. Стандартизация взаимосвязана с оптимизацией, так как при оптимизации регулярно проводится именно стандартизация. Стандартизация возможна как в отношении материальных предметов, так и в отношении отдельных действий и целых БП любой структурной сложности. Стандартизация взаимосвязана с автоматизацией, так как она также основана на алгоритмизации. Основным недостатком стандартизации (как и в случае с регламентацией) является попытка, поэтически говоря, «остановить мгновенье». У любого стандарта есть срок годности. По этой причине мониторинг актуальности (адекватности) и экономической эффективности стандартов должен осуществляться с необходимой периодичностью.
• Унификация. Представляет собой подход к управлению многообразием путем его устранения до определенной степени. Возможно, некоторые из вас могут не до конца понимать разницу между стандартизацией и унификацией. Давайте вместе разберемся на следующем примере. Возьмем, например, такое действие как ходьба. Ходить можно как минимум тремя способами — ходить лицом вперед (как, собственно, все мы в основном и делаем), ходить вперед боком и ходить спиной вперед. Если мы займемся стандартизацией, то для каждого из данных способов хождения мы рассчитаем оптимальные действия и прочие параметры. Например, при хождении спиной вперед мы порекомендуем приподняться немного на носки (чтобы не запнуться пяткой о неровности земли), повернуть голову, скажем, направо (чтобы видеть, куда мы идем), делать шаги среднего размера (попытка оптимизировать скорость, трудозатраты и безопасность). Если мы перейдем к унификации, то мы просто выкинем два из трех способов. Что-то подсказывает, что останется способ «лицом вперед». Скорее всего, для подавляющего большинства людей он окажется как раз наиболее оптимальным с точки зрения затрат и результата. На этом примере я попытался показать, что стандарты могут также быть подвергнуты унификации. Для управления вариативностью унификация может оказаться крайне полезной. Разумеется, в том случае, если единственный выбранный вариант является наиболее оптимальным и эффективным.
• Один способ/путь/вариант выполнения действий. В первую очередь речь идет о способе организации процесса как в виртуальном пространстве (что будет являться частью автоматизации), так и в физическом мире. Основная идея состоит в том, что ряд процессов можно выстроить так, что останется единственный вариант выполнения процесса. При этом, насколько возможно, устраняется физическая возможность выполнить процесс как-то иначе. Простой пример есть почти на каждой кухне — микроволновая печь. Вы не сможете ее включить, пока не закроете дверцу. Есть множество примеров реализации данного способа в различных иных технических решениях (например, так называемые «секретки» на колеса автомобиля), а также в различных иных сферах (как вам, например, «лежачий полицейский», как способ принуждения к снижению скорости до определенного значения).
• Тождество полномочий и ответственности. В целом при отсутствии данного тождества возможны основные две ситуации. Ситуация 1 — конкретный сотрудник организации (а порой даже и не сотрудник, а, например, просто близкий человек владельца организации) обладает по факту широкими полномочиями, но ограниченной ответственностью. Иначе говоря, такой сотрудник в своих действиях и решениях получает возможность действовать по формуле «делаю, что хочу, и мне за это ничего не будет». Часто его действия и решения могут оказывать деструктивное и бесконтрольное (ответственность снижена) воздействие сразу на несколько бизнес-процессов (разумеется, все зависит от широты полномочий). Малая ответственность в первую очередь влияет на эффективность самоконтроля. Так как большинство процессов имеют определенную динамику, то деструктивное воздействие в данной ситуации имеет тенденцию со временем возрастать. Конечно, в некоторых случаях организация может получить пользу в подобной ситуации. Но, тем не менее, лучше избегать подобной лотереи. Существует множество подобных примеров. Наиболее пресловутым из них является деятельность в компании родственников владельца (ключевого акционера) компании или ее топ-менеджмента. Я уверен, что многие читатели с таким сталкивались. Ситуация 2 — сотруднику компании поручают различные задачи, но при этом «забывают» предоставить ему полномочия, необходимые для их успешного выполнения. Последствия не заставят себя долго ждать. Простейшие процедуры могут потребовать дополнительных согласований, финансирование — задерживаться, принятие решений — откладываться, сроки выполнения — переноситься. В подобной ситуации сотрудник, за неимением своих полномочий, вынужден пользоваться полномочиями других сотрудников и часто — исключительно по их доброй воле. Примеров подобных ситуаций также очень много. Например, нередко в ряде организаций таким образом управляют проектами (то есть, деятельностью вне обычных должностных обязанностей). Например, под конкретный проект может быть сформирована рабочая группа (часто из сотрудников различных БП). При этом руководителю проекта приходится проявлять чудеса коммуникации, уговаривая участников рабочей группы выполнять свои обязанности. И, конечно, в условиях этой ситуации кому-то может повезти. Но обычно шансов еще меньше, чем в первой ситуации. Возможно, некоторые из вас все еще не совсем поняли, какое отношение тут имеет вариативность. Но все просто — в обеих ситуациях происходят те или иные девиации от, так скажем, обычного функционирования БП. В первой ситуации это происходит под влиянием завышенных полномочий. Во второй ситуации — при попытках компенсировать недостающие полномочия оригинальными способами, порой импровизируя на ходу.
• Разделение полномочий. Это широко известный постулат организации управления, а не только СВК. Принцип действия прост для понимания. Во-первых, нельзя одному сотруднику предоставлять полномочия, способные оказать мультипликативный эффект на риски бизнес-процесса (или бизнес-процессов), в отношении которого данные полномочия действуют. В широком смысле речь идет о рисках различных ошибок и злоупотреблений (но я бы ими не ограничивался). Например, не стоит сотруднику, формирующему реестр платежных поручений, давать ключ от клиент-банка, чтобы он же самолично осуществил платежи. Во-вторых, нельзя предоставлять одному сотруднику полномочия одновременно по выполнению БП и по контролю выполнения БП. Например, в примере выше руководство может проявить дальновидность и доверить одному сотруднику формировать реестр платежных поручений, а другому — осуществлять платежи через клиент-банк. Но если в этой цепочке будет отсутствовать третий сотрудник, который выполнит контроль точности, полноты и обоснованности содержания реестра, а, возможно, даже и четвертый, который сверит данные реестра с информацией, занесенной в клиент-банк, то рано или поздно нас ждут разбирательства, почему мы заплатили не тому контрагенту, не ту сумму, не в той валюте и т.д.
• Инструментальные методы оценки параметров процесса или состояния элементов процесса. В первую очередь данные методы позволяют повысить точность измерений, а значит, способствуют устранению недопустимой вариативности в бизнес-процессах, в которых используются результаты таких измерений. Данные методы широко применяются в различных сферах деятельности. В повседневной жизни мы сталкиваемся с ними, когда взвешиваемся на весах, накачиваем колесо в автомобиле, измеряем температуру тела и т.д. Управленцы, специализирующиеся на удовлетворении личных интересов за счет организации, крайне болезненно реагируют на внедрение данных методов. Их можно попытаться понять, но не стоит прощать. Очень утрированно инструментальные методы можно назвать точечной автоматизацией.
• Своевременная фиксация значений параметров процесса. Имеет решающее значение для эффективного управления БП и формирования эффективной СВК. Сделан упор именно на своевременности, но, конечно, необходимо обеспечить полноту, точность, правильность и обоснованность. Как и инструментальные методы, своевременная фиксация опосредованно влияет на вариативность БП за счет формирования точной, полной, актуальной и достоверной информации. В большинстве организаций необходимая для управления бизнес-процессами информация собирается в целом несколько лучше, нежели информация, необходимая для контроля. Что логично, учитывая популярные российские управленческие практики (экспертные оценки «диванных» аналитиков, «начальник всегда прав…», «я однажды заходил в цех, значит, теперь я эксперт по производству» и т.д.) и общий уровень компетенции в области внутреннего контроля. Например, без учета наработки оборудования не совсем понятно, когда делать его ремонт (хотя некоторые управленцы обходятся и без этого какое-то время), да и условия гарантии надо все-таки выполнять (хотя и здесь не без альтернативных вариантов). Но нередко информации все равно недостаточно даже для управления БП. Например, в одной компании ремонтники не смогли сходу показать данные по смазке ключевых узлов основного производственного оборудования. Поэтому проект по повышению эффективности использования данного оборудования пришлось начать с организации учета результатов процедур смазки. В другой компании режим первичной обработки сырья зависел напрямую от физических параметров данного сырья и по технологии был дифференцирован в зависимости от их величин. При этом учет физических параметров отсутствовал и сырье проходило первичную обработку исходя из максимальных параметров вне зависимости от фактических величин (что, в конце концов, приводило к существенному увеличению расходов не только на первичную, но и на последующую обработку). Но наибольшее изумление вызывает распространенная реакция руководства на предложение собирать больше точных, полных, актуальных и достоверных данных — тут же находится масса причин, почему это не получится сделать, в жанре такого фэнтези, что позавидовал бы Толкиен. При этом затраты часто не превышают величины нескольких должностных окладов рядовых сотрудников и стоимости некоторого дополнительного технического оснащения. В общем, своевременная фиксация значений параметров бизнес-процессов может способствовать существенному экономическому эффекту для организации в целом, хотя отдельным владельцам БП может быть весьма неуютно в условиях как минимум повышенной прозрачности их деятельности.
• Сохранение данных, в том числе для последующего анализа. Во многом это логичное продолжение предыдущего МУВ. И да, вполне очевидно, что, как и предыдущий МУВ, сохранение данных не оказывает прямого воздействия на вариативность. Тем не менее, оно способствует более эффективному управлению вариативностью за счет более эффективного управления непосредственно БП и СВК на основе исчерпывающей и качественной информации. Создание данных должно сопровождаться обеспечением их хранения в течение оптимального периода времени. По общему правилу данные должны храниться как минимум до окончания БП с самым продолжительным циклом, в котором они могут быть использованы с определенной вероятностью. Например, в соответствии с текущим законодательством РФ ряд документов, связанных с начислением и выплатой заработной платы, должны храниться в организации (осуществлявшей такие выплаты) не менее 50 или 75 лет (есть две разные ситуации). Возьму на себя смелость предположить, что такие сроки хранения в первую очередь обусловлены тем, что у нас все еще действует государственная система пенсионного обеспечения со своими особенностями.

  Как бы то ни было, намного хуже, когда процесс формирования данных излишне сложен и даже весьма технологичен, однако не учитывает системные требования всех бизнес-процессов к срокам хранения информации. Например, в одной компании съемки видеокамер с различных участков производства хранились максимум в течение одной недели. Это позволяло обеспечить объективность при расследовании, например, несчастных случаев на производстве и прочих динамичных по сути событий. Но данными съемками нельзя было воспользоваться при анализе более долговременных событий (например, работа подрядчика на площадке в течение месяца) без дополнительных специальных усилий и затрат по накоплению и хранению данных. Еще один важный аспект хранения и сохранности данных заключается в обеспечении, так скажем, как можно более централизованного хранения. Всегда умиляет ситуация, когда на персональном компьютере конкретного сотрудника содержится намного более качественная информация с управленческой точки зрения, чем аналогичная информация в, условно, общем доступе (например, в сетевой папке структурного подразделения). Особенно, если при этом не осуществляется регулярное резервное копирование информации с персональных компьютеров как часть стандартных ИТ-процедур в организации. Также отдельный акцент хотелось бы сделать на необходимости максимально полного обеспечения информационной безопасности. Нюанс заключается в том, что часть задач информационной безопасности относительно успешно решается с помощью разнообразных ИТ-инструментов (файерволы, антивирусы, DLP-системы и т.д.). Однако намного более нетривиальную задачу представляет собой обеспечение информационной безопасности в отношении данных, с которыми часть действий осуществляется в «ручном режиме». Например, если ряд сотрудников имеет возможность воспользоваться флешкой (например, открыты порты на персональных компьютерах), то некоторые из них могут воспользоваться ей для передачи части данных кому угодно вне организации. Конечно, существуют методы маркирования данных, и есть возможность в ряде случаев вычислить источник утечки. Однако это будет сделано после того, как утечка произойдет. Можно довести ситуацию до абсурда — запретить флешки, персональные компьютеры, прямой обмен сообщениями с внешними получателями и т.д. Но это не устранит все возможности по утечке данных, так как сам по себе сотрудник и является такой возможностью. Ведь для нанесения существенного вреда организации иногда порой достаточно просто передать какую-то информацию на словах. Так что вперед к технологиям будущего, когда все соответствующее содержание мозга будет загружаться в начале рабочего дня и стираться по его окончании. Но это тоже не всегда поможет. Все сказанное выше — пример того, насколько непростой является задача по обеспечению информационной безопасности. Но выгода от наличия под рукой исчерпывающей и качественной информации стоит всех усилий по ее созданию и хранению.

• Ограничение доступа. Речь идет об ограничении доступа в самом широком смысле, то есть не только с точки зрения ИТ-приложений и систем, но и физического доступа к различным ресурсам, активам, людям, технологиям и прочим элементам бизнес-процесса. Разумеется, кого-то будет сложно переубедить в том, что ограничение доступа никогда не являлось и не является контрольной процедурой. В первую очередь это метод управления вариативностью бизнес-процессов путем, скажем так, допуска к выполнению тех или иных действий людей, способных максимально эффективно и адекватно выполнять такие действия. Надеюсь, вы простите некоторое упрощение, но важность ограничения доступа мы знаем с детства: «спички — детям не игрушка!». И это далеко не единственный продукт народного творчества на тему ограничения доступа. Мне лично очень нравится крылатая фраза про последствия предоставления доступа дуракам к стеклянным предметам. А если серьезно, то есть даже целый ряд значимых бизнес-процессов, которые целенаправленно занимаются вопросами управления доступом, например, охрана труда и техника безопасности.
• Коллегиальное принятие решений. С точки зрения управления вариативностью данный подход к принятию решений обладает преимуществом по сравнению с индивидуальными решениями. Коллегиальное (лат. collegium — товарищество) принятие решений дает возможность достичь синергии, что по определению невозможно в случае, если решение принимается одним человеком. В целом более качественное решение само по себе имеет меньше шансов вызвать деструктивные девиации в бизнес-процессе. У коллегиального принятия решений есть один своеобразный побочный эффект — оно часто используется для того, чтобы избежать личной ответственности, хотя это в какой-то степени позволяет участникам «коллегии» обрести дополнительное вдохновение. Также у коллегиальности есть три серьезных недостатка. Первый недостаток известен — по сравнению с индивидуальным подходом коллегиальный часто требует больше времени. При этом часть времени расходуется непродуктивно — на организационные вопросы. Каждый из нас периодически с этим сталкивается при попытке организовать взаимодействие нескольких людей (например, одни родительские собрания в школе чего стоят). Второй существенный недостаток заключается в преобладании компромиссных решений. Основная проблема компромисса в том, что решение, принятое на его основе, вполне может быть не самым эффективным, вплоть до варианта lose-lose. Третий — отдельные участники процедуры коллегиального принятия решений могут иметь значительное личное влияние (по разным причинам) на принимаемое решение посредством личного влияния на участников процедуры. По сути, это во многом превращает коллегиальное принятие решений в индивидуальное, что и сопровождается типичными недостатками последнего. Но, как и во многих других ситуациях, при правильном применении данного подхода преимущества должны возобладать.
• Согласование. При использовании данного МУВ определенное управленческое решение (возможно, в письменной форме) обсуждается и трансформируется до состояния, при котором оно считается оптимальным для всех заинтересованных и/или назначенных и/или ответственных сторон по сути и по форме. Согласование нередко следует за процедурой индивидуального и/или коллегиального принятия решения, причем последняя может проходить в несколько этапов. По этой причине согласование часто требует несколько больше времени, чем общая продолжительность всех предшествующих ему процедур индивидуального и/или коллегиального принятия решений. На практике это очень бросается в глаза при анализе процедур согласования (например, договоров). Даже несмотря на то, что часто, особенно с использованием ИТ-систем, данное согласование осуществляется в так называемом параллельном режиме (все участники согласования, относящиеся к определенному шагу процедуры согласования, могут проводить свое согласование независимо друг от друга). Весьма распространена ситуация, когда даже в относительно некрупных организациях (скажем, до 1500 человек), обычные договоры могут согласовываться неделями. В отличие от коллегиального подхода к принятию решений, при согласовании более распространено делегирование, как правило, части ответственности, в основном в рамках соответствующих бизнес-процессов. Другими словами, руководитель бизнес-процесса предоставляет полномочия на согласование сотрудникам, осуществляющим данный бизнес-процесс. Бывает, что это происходит неформально (например, в списке согласующих Ф.И.О. руководителя, но согласование выполнил кто-то из подчиненных).

  При согласовании очень важно четко идентифицировать его предмет, однако это делается не всегда. Чаще всего это происходит при согласовании все тех же договоров. Например, при коллегиальном принятии решений, так или иначе, конкретное решение часто фиксируется документально. Согласие с данным решением означает согласие с конкретной его формулировкой. Но при проведении процедуры согласования договоров не всегда понятно, что означает конкретное согласование. Например, если по конкретному договору имеются согласования экономиста, бухгалтера, финансиста (казначея) и юриста, то как определить, где проходит граница ответственности каждого из них? Если, например, в договоре предусмотрена предоплата 100%, то кто из них несет ответственность за согласие с данным условием? Возможно, это финансист (казначей), так как он управляет платежами. А возможно, это юрист, так как он, исходя из содержания договора, должен понимать существующие риски невозврата (поручительство, гарантии, порядок передачи права собственности и т.д.). Вот так и получается, что в подобных ситуациях все отвечают за все, а каждый в отдельности — ни за что. Для процедуры согласования — это распространенный парадокс, когда есть само согласование, но нет однозначного понимания, что именно согласовано. Так появляется побочный эффект, аналогичный таковому при использовании коллегиального подхода к принятию решений, — отсутствие личной ответственности. Интересно то, что даже если определенное решение принято конкретным человеком (т.е. использовался индивидуальный подход к принятию решения), то процедура согласования вполне может обнулить такую индивидуальную ответственность за конкретное решение. Несомненно, согласование позволяет в какой-то мере управлять недопустимыми вариациями, однако при этом в ряде случаев выводит из уравнения ответственность.

  Обратите внимание на один существенный нюанс. Многие считают, что согласование есть контрольная процедура. Но согласование может являться лишь следствием выполнения одной или нескольких контрольных процедур. Например, когда экономист сравнивает стоимость по договору со стоимостью, указанной в коммерческом предложении победителя тендера, и, соответственно, согласовывает договор со своей стороны, если суммы совпадают, его согласование следует за контрольной процедурой. В ряде случаев согласование может просто означать присоединение к общему мнению относительно предмета согласования.

  Исходя из приведенных примеров, у вас могло сложиться впечатление, что, говоря о согласовании, мы говорим о согласовании договоров. Это далеко не так. В целом согласование уместно и целесообразно в местах взаимодействия бизнес-процессов, особенно когда конечный результат деятельности получается именно в ходе такого взаимодействия. Согласование имеет огромное значение для приведения динамики и результатов взаимодействующих бизнес-процессов в некое подобие гармонии. Например, производственники могут попросить ремонтников перенести конкретный ремонт, скажем, на неделю позже, чтобы наверстать текущее отставание от плана. Если подобный перенос не окажет существенного негативного воздействия на достижение целей БП «ТОиР», то ремонтники наверняка согласятся. Таким образом, одним из ключевых результатов согласования является так называемая согласованность действий. При этом важно, чтобы согласованная комбинация действий была максимально выгодной для организации в целом.

• Авторизация. В данном контексте под авторизацией понимается в первую очередь «предоставление определенному лицу или группе лиц прав на выполнение определенных действий…». Другими словами, авторизация — это процедура, в результате которой человек, обладающий соответствующими полномочиями (по-простому, правом разрешать), просто наделяет определенными полномочиями другого человека с целью дать ему возможность осуществить определенные действия в рамках и с использованием переданных полномочий. Как и в случае с согласованием, многие считают авторизацию контролем, но это заблуждение. Наделение полномочиями является передачей ресурса для выполнения бизнес-процесса, что по определению никак не может быть контролем. Опять же, при передаче ресурса могут осуществляться те или иные контрольные процедуры. Например, подписывая доверенность на определенного сотрудника организации для выполнения определенных действий от имени организации, генеральный директор (помимо имеющихся согласований) может дополнительно запросить обоснование выбора у руководителя данного сотрудника, а после сопоставить свое представление о правильном выборе с предоставленными обоснованиями.

  В ряде случаев возникает определенная путаница при использовании понятия «авторизация» и «согласование». Начнем с того, что в русском языке слово «авторизация» используется в намного более узком смысле, чем слово authorization в английском языке. Во многих случаях, когда в английском языке используется слово authorize (уполномочить, разрешить), в русском языке используется слово «согласовать». Например, можно часто слышать фразу «согласовать с руководством», но данный процесс является не согласованием (поиском оптимальной комбинации взаимодействия БП), а именно авторизацией, то есть получением разрешения/полномочий на выполнение определенных действий. В целом согласование — это МУВ, который в основном используется между равными сторонами. В то же время авторизация — это чаще всего МУВ для использования во взаимоотношениях по типу «начальник-подчиненный». Кроме того, авторизацией почему-то называют саму процедуру проверки наличия полномочий (привет Википедии), что как-то даже уже и не смешно. По такой логике, например, давайте тогда называть лекции (процедура получения знаний) экзаменами (процедура проверки наличия знаний) или тренировку (процедура улучшения физических навыков) соревнованием (процедура проверки физических навыков).

  Очень важно то, что при согласовании и авторизации происходит обмен информацией. Только при согласовании это часто ведет к поиску компромисса, а авторизация, скорее, навязывает мнение вышестоящего нижестоящему.

  Как идея авторизация вполне рациональна. Но практика ее использования периодически «переобувает» эту идею в воздухе. Во-первых, многие российские управленцы щепетильно относятся к своему праву наделять полномочиями. Часто чтобы дать возможность окружающим осознать свою ничтожность, а то и просто на всякий случай. Часто в этом нет необходимости, но иллюзия тотального контроля, в отличие от солнца, и светит, и греет даже зимой. Само по себе наличие множества процедур авторизации однозначно является диагнозом полной ущербности бизнес-процессов в конкретной организации, признаком избыточного ручного управления. Во-вторых, полномочия всегда охотно раздают, когда видны явные признаки кризиса. Скинуть вовремя с себя ответственность — это бесценный навык для особо хитрых управленцев. Так что будьте настороже при внезапной вспышке расположения к себе со стороны подобных персонажей. Все вышесказанное подводит к выводу о том, что, используя авторизацию, каждая организация должна стремиться к определенному балансу. Излишек или переизбыток полномочий, а также избыток процедур, связанных с их получением, в большинстве случаев может привести к потере эффективности в конечном итоге.

• Конфликт интересов. Применение данного метода связано с необходимостью учитывать ряд тонкостей, связанных с его особенностями. Ключевая особенность заключается в его двойственности. Конфликт интересов может оказывать как созидающее, так и разрушительное влияние на эффективность бизнес-процессов. В управленческой практике большее внимание уделяют деструктивному конфликту интересов. В его основе лежит особая формула: «два в одном». Другими словами, любой человек или организация преследует официально декларируемые цели, которые определяются либо должностными обязанностями (для человека), либо уставом или его аналогом (для организаций). При этом в определенный момент времени и в определенных обстоятельствах как человек, так и организация могут переключиться на достижение иных целей (часто завуалированных и личных), которые противоречат официально декларируемым. Ситуации, в которых возникает конфликт интересов, также весьма распространены. Важный нюанс: деструктивный конфликт интересов — это всегда только риск возможного влияния личных интересов на принятие решений, а не установленный факт наличия такого влияния. И управлять деструктивным конфликтом интересов надо именно исходя из такой установки. Для определения наличия конфликта интересов на первое место выходит суждение. Важно, чтобы подобного рода суждение, во-первых, имело под собой определенные основания (в первую очередь, общепризнанную практику), а во-вторых, осуществлялось в рамках заранее определенных, так скажем, правил игры. Например, во многих случаях роль таких правил выполняет специальный регламент, посвященный регулированию моральных и этических вопросов, такой как, например, Кодекс этики или Кодекс корпоративного поведения. С точки зрения управления конфликтом интересов важно максимально полно разобрать данную тему в подобном документе — что считать конфликтом интересов, как вести себя в случае обнаружения конфликта интересов, полный перечень ситуаций, которые могут трактоваться как создающие конфликт интересов и т.д. Следствием неуправляемого конфликта интересов может стать как общая неэффективность деятельности, так и вполне конкретные эпизоды мошенничества, коррупции, утечки информации и другой деструктивной деятельности. Перечень ситуаций, которые могут трактоваться как создающие конфликт интересов, должен постоянно пополняться и обновляться, по крайней мере исходя из динамики общепризнанной практики.

  Если говорить о созидающем конфликте интересов, то в его основе, пользуясь терминами теории игр, нередко лежит «игра с нулевой суммой». Это означает, что если один участник конфликта достигает своей цели, то другой — нет. Типичным примером ситуации созидающего конфликта интересов являются различного рода соревнования, предполагающие ограниченное количество победителей и выигрыш, существенный по оценкам участников. В подобных случаях конфликт интересов создается искусственно, и, по сути, он сродни конкуренции. Но во многих случаях конфликт интересов может возникать и естественным образом. Например, один цех производит полуфабрикаты, которые используются другим цехом для производства готовой продукции. В случае, если цех полуфабрикатов нарушит технологию производства, то последний незамедлительно сигнализирует об этом. Как и у любого подхода к управлению вариативностью бизнес-процессов, у созидающего конфликта интересов есть как свои плюсы, так и минусы. Основных плюсов два. Первый и основной заключается в создании «общетонизирующего» эффекта. Участники конфликта в своем стремлении опередить другую сторону более собранно, целеустремленно и креативно подходят к выполнению своих обязанностей, что может способствовать уменьшению количества девиаций бизнес-процесса и повысить общую эффективность. При этом необходимо упомянуть и о недостатках. Несмотря на то, что наличие конфликта препятствует достижению результата, устраивающего все стороны конфликта, трудности с поиском компромисса рассеиваются, когда выгода от его наличия становится больше выгоды от его отсутствия. В этом случае участники конфликта могут договориться разделить успех одного из них на всех. Подобные договоренности могут далеко зайти, вплоть до откровенно противоправных действий. Разумеется, для этого все участники компромисса должны обладать определенным психологическим рисунком личности, и все три обстоятельства, образующие «треугольник мошенничества», должны присутствовать. Второй плюс заключается в относительной простоте (в первую очередь с технической точки зрения) использования, дешевизне и действенности данного подхода. Чем, кстати, и пользуются руководители-манипуляторы и опытные «аппаратчики». Но и в этом случае плюс может обратиться в минус, так как конфликт интересов может превратиться в принципиальное личностное противостояние, что может привести к параличу ряда бизнес-процессов. Для того, чтобы этого избежать, созидающий конфликт интересов должен основываться на неких правилах игры, желательно в письменной форме (регламенты, должностные инструкции и т.д.), чтобы нивелировать попытки одной стороны обвинить другую в произволе и прочих «нечестных правилах игры». Большое влияние на степень созидательности конфликта интересов может оказывать корпоративная культура организации в целом.

  Имеет смысл обратить внимание еще на два нюанса. Первый — не стоит путать конфликт интересов с личным конфликтом. С одной стороны, конфликт интересов может перерасти в личный. Но в целом, конфликт интересов носит всегда объективный характер в том смысле, что он возникает в определенных обстоятельствах и не зависит от персоналий участников (хотя вероятность развития негативных последствий в результате наличия конфликта интересов часто зависит именно от личных качеств). Личный конфликт носит всегда субъективный характер, и именно по этой причине он, как говорится, может возникать на пустом месте, то есть в отсутствие объективных предпосылок (другими словами, при аналогичных обстоятельствах у одних людей возникает конфликт, а у других — нет). Второй нюанс — конфликт интересов лежит в основе принципа разделения полномочий и, в первую очередь, в разделении функций по выполнению бизнес-процесса и контроля за его выполнением. И это весьма тонкий момент. Разделение полномочий не будет работать, если присутствует деструктивный конфликт интересов, оно требует созидающего конфликта интересов. Попробуем показать это на примере. Допустим, целью деятельности любой службы качества является выявление бракованной продукции, что вступает в противодействие с интересами производственников, у которых во многих случаях задача не только обеспечить качество продукции, но и объемы выпуска. И порой ради достижения последних качеством могут в той или иной степени пренебречь. Если вы подчините службу качества начальнику производства, то разделение полномочий будет присутствовать (сотрудники службы качества не вовлечены в производственный процесс и наоборот). Но возникнет деструктивный конфликт интересов, так как у начальника производства всегда будет возможность влияния на деятельность службы качества, в том числе и в личных интересах. Если вы подчините службу качества напрямую генеральному директору, то деструктивный конфликт сменится на созидающий, так как служба качества более не зависит от личных устремлений начальника производства. Разумеется, эта история может усложниться рядом других обстоятельств (личными качествами руководителей, возможностью влияния одного человека на другого вне рабочих отношений, возможностью каждого из руководителей влиять на генерального директора и т.д.), но в целом при прочих равных, так сказать, расклад именно такой. Возможно, не стоило копать так глубоко, но для кого-то из вас это может оказаться полезным для более глубокого понимания материала.

• Обучение сотрудников. Любая организация старается подобрать наиболее подходящих для выполнения конкретной работы сотрудников. Но успешное выполнение данной задачи зависит от множества факторов — состояние рынка труда, уникальность профессии, уровень оплаты труда и т.д. Известно, что сотрудники с более высокой квалификацией при выполнении своей работы допускают меньшее количество ошибок, в том числе и существенных. Обучение сотрудников напрямую способствует повышению их квалификации, а значит, опосредованно создает условия для уменьшения количества и существенности недопустимых девиаций в бизнес-процессах. Обучение бывает обязательным и инициативным. Многие организации более внимательно относятся именно к обязательному обучению, так как это связано с выполнением требований соответствующих нормативных актов государственных органов. Гораздо меньшее количество организаций используют потенциал инициативного обучения. В основном это связано с четырьмя ключевыми причинами. Во-первых, существуют опасения, что обученный сотрудник может начать поиск более подходящей работы. Во-вторых, всегда будет существовать проблема выбора сотрудников, направляемых на обучение, и восприятие этого выбора со стороны обделенных сотрудников. В-третьих, не всегда можно оценить вклад обучения в повышение качества и производительности труда конкретного сотрудника. И в-четвертых, любое обучение требует дополнительных финансовых затрат, что порой умеряет пыл даже организаций, заботящихся об уровне профессиональной подготовки своих сотрудников. Также обучение бывает направлено на развитие как профессиональных, так и сопутствующих компетенций. Значение последних сильно недооценивается большинством организаций, хотя их потенциальное влияние на эффективность работы конкретного сотрудника может быть весьма существенным. Разумеется, тема обучения сотрудников намного обширней, чем рассмотренные нами аспекты. Вывод при этом неизменен — обучение сотрудников способно оказать существенное влияние на управление вариативностью бизнес-процессов.
• Мотивация сотрудников (кнут и пряник). Тема мотивации сотрудников еще более обширна, чем тема обучения. Достаточно только сказать, что обучение можно отчасти отнести к методам мотивации (в основном именно инициативное обучение). Все методы мотивации можно условно разбить на две основные группы — мотивация «кнута» и мотивация «пряника». К инструментам первой группы относятся всевозможные штрафы, лишения премий, взыскания, выговоры и тому подобное. При использовании данных инструментов предпринимается попытка связать в сознании (а скорее в подсознании) конкретного сотрудника факт девиации (виновником которой стал данный сотрудник) с ощущениями от факта наказания. Успешность такого метода зависит от множества факторов, начиная от точности установления истинной причинно-следственной связи и заканчивая особенностями личности конкретного человека. Но судя по тому, как активно мотивация «кнута» используется, по крайней мере ее апологеты уверены в том, что она работает. Но весь вопрос в том, как именно работает, так как существуют значительные сомнения в ее эффективности. В этом смысле мотивация «пряника» обладает намного более существенным потенциалом. Инструменты мотивации «пряника» весьма многочисленны — премии, бонусы, «перки», ДМС, публичное признание, официальная благодарность и тому подобное. Несмотря на то, что мотивация «пряника» в целом строится на позитивном контексте, она может провоцировать некоторый негатив, в основном базирующийся на низменных человеческих качествах (зависть, жадность, завышенная самооценка и т.д.). Значимость мотивации подчеркивается тем, что она является объектом научного анализа, в том числе и в рамках экономической теории (см. главу «Теория принципала-агента и СВК»).
• Использование специальных систем/методов оптимизации, организации и выполнения бизнес-процессов. Речь идет о таких системах/методах как бережливое производство (lean manufacturing/production), 5S, система обеспечения эффективной работы оборудования (total productive maintenance, TPM), система всеобщего управления качеством (total quality management, TQM), 6 сигм и т.д. Одним из ключевых объектов воздействия всех этих систем/методов являются недопустимые девиации параметров бизнес-процессов, вызванные как человеческими ошибками, так и действием других факторов (например, отклонениями в работе производственного оборудования). Ценность данных систем/методов именно в целенаправленном и системном подходе к задаче устранения недопустимых девиаций. Чем более масштабным и комплексным является использование подобных систем/методов в организации, тем более существенны результаты такого использования.
• Информирование о недопустимых девиациях. Логика проста: каждый сотрудник должен понимать, что считается недопустимой девиацией в той конкретной точке бизнес-процесса, где он работает. Понимая то, как его действия могут повлиять на существенность и количество недопустимых девиаций, сотрудник уже может так или иначе осуществлять самоконтроль. Каналы информирования могут быть самыми разнообразными — от внутренних нормативных документов общего характера (например, как Кодекс этики) до конкретных точечных указаний от линейного руководителя. Разумеется, существенную роль будет играть регулярность, доступность и полнота такого информирования. Наиболее существенным недостатком данного МУВ является его, так скажем, пассивность. Другими словами, он никак не влияет напрямую на действия сотрудников, оставляя за ними свободу принятия решений. По этой причине наибольший эффект будет иметь его совместное использование с другими МУВ. Тем не менее, он определенно способен оказать, как минимум, определенное влияние на снижение количества и существенности девиаций.
• Создание и использование альтернативных источников (каналов) информации. Просто представьте себе ситуацию, что однажды исчезнет интернет. Как узнать прогноз погоды? Ждать выпуска новостей по телевизору? Как выяснить расписание авиарейсов? Звонить в авиакомпанию? А где узнать ее телефон? Кто вообще знает, куда исчез интернет? Это прозвучит парадоксально, но во многих организациях ситуация с обеспечением информацией, по сути, сопоставима с описанным выше сюрреализмом. Правда, никто не бегает в панике по офису, все спокойно как-то работают. Часто ограничиваются одним источником информации по конкретной тематике, и во многих случаях таким источником является конкретный человек. Просто в таких организациях люди даже не в силах понять, что информация, которой они пользуются, — это байки старейшины племени у костра в пещере по сравнению с теми возможностями, какие могли бы быть при наличии альтернативных источников информации.

  Управление любым бизнес-процессом основывается на анализе информации, поступающей как изнутри, так и извне бизнес-процесса. В отсутствие информации управление бизнес-процессом становится физически невозможным. Наличие разнообразных источников информации дает возможность довести управление бизнес-процессом до совершенства. Альтернативные источники информации чрезвычайно полезны для управления девиациями по следующим причинам:

• Устранение асимметричности информации. Пожалуй, эта причина является основной. Асимметричность информации возникает каждый раз, когда при взаимодействии двух субъектов один из них знает о предмете взаимодействия больше другого. В таких взаимодействиях как учитель — ученик, врач — пациент, мастер — рабочий и тому подобных всегда возникает асимметрия информации. Она может быть полезной в ряде ситуаций, например, когда инструктор по технике безопасности проводит инструктаж для новых сотрудников. Хотя, возможно, гораздо чаще она используется многими сотрудниками в корыстных и эгоистичных целях. При этом часто страдают как интересы организации, так и интересы других сотрудников. Больше узнать об асимметричности информации вы можете в главе «Теория принципала-агента и СВК».
• Наличие выбора. Если источник информации один и он предоставляет некорректную информацию, то это проблема. Наличие других источников дает вам возможность продолжить получать информацию, необходимую для управления бизнес-процессом. Функционирование бизнес-процесса не прервется, а с появлением более качественной информации даже улучшится.
• Повышение качества управленческих решений. В случае с информацией есть шансы на то, что количество перейдет в качество. Чем больше информации имеется для принятия решения, тем больше вероятность его взвешенности и оптимальности.
• Конкуренция источников. Создание конкуренции источников информации ведет к увеличению качества информации. Особенно это касается источников, для которых информация — это бизнес.

  Указанные причины являются далеко не исчерпывающими. Они просто должны дать вам некоторое представление о значимости создания и использования источников альтернативной информации для управления вариативностью БП. К числу альтернативных источников информации можно отнести, например, следующие — различного рода базы данных (например, база данных потенциальных контрагентов), специализированные подразделения аналитического характера (экономическая безопасность, внутренний аудит, внутренний контроль, риск-менеджмент и т.д.), информационно-аналитические и консалтинговые компании, «горячая линия», независимые эксперты, конкуренты, высококвалифицированные сотрудники, торговые площадки, отраслевые издания и т.д.

  При создании альтернативных источников информации важно обеспечить их баланс. Разумеется, в том случае, если данные источники предоставляют качественную информацию или хотя бы потенциально способны это делать. Если вы отдадите приоритет какому-либо одному источнику информации (при наличии достойных альтернатив), причем это будет сделано публично так или иначе, то очень скоро ситуация вернется к своему началу — у вас опять будет только один источник информации. Создание и поддержание функционирования альтернативных источников информации будет требовать определенных расходов, но в нашем мире качественная информация нередко бесценна. Открытое использование альтернативных источников информации требует соответствующей корпоративной культуры. В обстановке лжи, подхалимства и прочих дурных пристрастий сделать это будет проблематично.

В завершение данной главы будет полезно дать вам некоторую точку отсчета или опоры для поиска вариантов использования МУВ на практике. Давайте сделаем это с помощью классификации МУВ (см. табл. 3) с точки зрения масштабности, существенности и реализуемости, которые имеют следующие значения:

• Масштабность — уровень структурного элемента организации, на который конкретный МУВ может оказать максимальное воздействие. Есть три варианта таких структурных элементов — отдельные операции или простые БП (белый цвет), ключевой БП (такой, например, как БП «Продажи» или БП «Управление персоналом») (серый цвет) и ключевые системы организации (например, информационная система, управление репутацией, корпоративная культура) (темный цвет).
• Существенность — степень влияния МУВ на девиации. Три варианта степени влияния — ограниченное влияние (белый), умеренное (серый) и значительное (темный).
• Реализуемость — простота внедрения и использования (в первую очередь с технической точки зрения). Три варианта — сложно (белый цвет), умеренно сложно (серый) и просто (темный цвет).

Таблица 3

Как видно из представленной классификации, за редким исключением все МУВ способны оказать значительное или умеренное влияние на вариативность как ключевых бизнес-процессов, так и систем организации. Что касается реализуемости, то максимальную сложность для внедрения представляют собой четыре МУВ — автоматизация, стандартизация, унификация и использование специальных систем/методов. При равной существенности и реализуемости в первую очередь имеет смысл внедрять МУВ, обладающие большей масштабностью. При равной масштабности и реализуемости более продуктивно внедрять МУВ, обладающие более высокой существенностью.

Разумеется, данная классификация несколько условна. Сложно дать объективную оценку МУВ, так как условия в каждой конкретной организации отличаются. Например, если в организации существенно продвинулись в создании атмосферы стремления к совершенству и конструктивному взаимодействию, то высока вероятность того, что внедрение специальных систем/методов пройдет с большим энтузиазмом и общей вовлеченностью. То есть оценка реализуемости превратится из «сложно» в «просто».