Контрольная среда

Как мы уже выяснили, контроль осуществляется при помощи выполнения специальных бизнес-процессов, которые называются контрольными процедурами или просто контролями. Данные процедуры встроены во все бизнес-процессы, которые любая организация использует для достижения целей своей деятельности. Бизнес-процессы можно классифицировать, используя различные подходы. Есть смысл проанализировать базовую классификацию бизнес-процессов для лучшего понимания дальнейшего материала.

Все бизнес-процессы в рамках любой организации можно условно разделить на основные (производственные) и вспомогательные (сервисные). К основным бизнес-процессам относятся те, которые напрямую влияют на успешность достижения целей организации. Классическим примером в данном случае являются бизнес-процессы «Производство» и «Продажи». Соответственно, к сервисным бизнес-процессам относятся те, которые увеличивают вероятность достижения цели и повышают эффективность функционирования основных бизнес-процессов в рамках организации. Например, юридическая служба, участвуя в формировании договоров, минимизирует риски нарушения требований законодательства и, следовательно, вероятность и величину, например, применения штрафных санкций, что увеличивает вероятность получения ожидаемого финансового результата от конкретной сделки. Аналогичным образом работают все вспомогательные процессы. Нюанс вспомогательных процессов заключается в том, что они могут быть структурированы в довольно широких пределах, в отличие от основных бизнес-процессов. Возвращаясь к примеру с юридической службой, у большинства организаций почти всегда есть несколько вариантов на выбор — нанять одного юриста, нанять десять юристов, уволить всех юристов и перейти на аутсорсинг, не пользоваться услугами юристов совсем и так далее. В случае основных бизнес-процессов такого пространства для маневра просто нет. Если компания ставит своей целью занять определенную долю на определенном рынке и главное, как минимум, удержать ее в дальнейшем, то с точки зрения, например, персонала она просто не сможет опуститься меньше определенного количества сотрудников в основных бизнес-процессах. Вариативность с точки зрения структуры и обеспечения ресурсами вспомогательных бизнес-процессов логически приводит к ситуации вариативности объема и качества работ вспомогательных бизнес-процессов. Грубо говоря, любой юрист, бухгалтер, внутренний аудитор, сотрудник экономической безопасности, специалист по связям с общественностью, специалист отдела кадров и любой другой сотрудник вспомогательного бизнес-процесса в какой-то момент может сказать, что он/она дико заняты очень важным для компании делом, а потом вернуться в свой кабинет и весь рабочий день, например, раскладывать пасьянс на компьютере или общаться в чатах с друзьями. Мало кто из сотрудников бизнес-процесса «Производство» или бизнес-процесса «Продажи» может позволить себе такую роскошь. Его «простой» практически сразу отразится на динамике достижения основной цели компании. В целом данную историю можно экстраполировать и на контрольные процедуры. Они различаются по многим параметрам, но нас интересует именно степень прямого влияния контрольной процедуры на результат бизнес-процесса. К примеру, измерение параметров химической реакции в промышленных установках — это ключевая контрольная процедура при производстве того или иного химического вещества (аммиака, метанола и т.д.). В подавляющем большинстве случаев она будет выполняться неукоснительно. А вот, например, контроль соблюдения оптимального режима работы оборудования по ряду причин выполняется с меньшим рвением (у оборудования есть запас прочности, «мы всегда так делаем», отставание от плана и т.д.). Здесь мы подходим к осознанию того факта, что, как и при выполнении бизнес-процессов, так и при осуществлении контроля за ними, требуется определенное отношение к своим обязанностям со стороны соответствующих работников, которое будет подталкивать их к надлежащему выполнению таких обязанностей. Именно на формирование такого отношения и направлена корпоративная (организационная) культура.

Корпоративная культура — это любопытное явление и витиеватый термин. Многие им пользуются, но подозреваю, что понимают его по-разному. Существует оригинальный подход к толкованию данного термина. Для этого компания Hagberg Consulting Group рекомендует ответить на пять вопросов, а именно:

Какие 10 слов вы бы использовали для описания своей компании?
Что здесь считается действительно важным?
Кто здесь получает повышения?
Какое поведение здесь поощряется?
Кто здесь находит себе место, а кто нет?

По мнению авторов данного подхода (один из них — это основатель компании, Ричард Хагберг), «в действительности то, чему менеджмент уделяет внимание, и то, что он поощряет, часто являются наиболее мощными индикаторами сути корпоративной культуры конкретной компании». Как бы то ни было, говоря метафорически, корпоративная культура — это тот бульон, в котором варятся все более материальные составляющие организации. Соответственно, если, например, вода несвежая, то и аромат будет соответствующим. В каком-то смысле корпоративная культура аналогична моральному духу солдат на войне, а, как известно, высокий моральный дух на поле боя часто многое решает даже при отсутствии других явных преимуществ. В общем, организация, обладающая, так скажем, созидательной корпоративной культурой, способна на многое. Чувствуется немой вопрос — а при чем тут контрольная среда? Давайте разбираться.

Все многообразие внутреннего содержания человека реализуется посредством определенных действий (или бездействия). Давайте без погружения в излишнюю детализацию под «внутренним содержанием» будем понимать все составляющие элементы личности человека — убеждения, комплексы, ценности, устремления, установки и многое другое, что делает личность конкретного человека уникальной и непохожей на личности других людей. Формирование корпоративной культуры любой организации, разумеется, после того как было сформировано представление об основных ее стандартах, должно начинаться с подбора сотрудников, максимально расположенных по своему внутреннему содержанию к данным стандартам. Именно сотрудники и будут являться носителями и распространителями корпоративной культуры внутри и вовне организации, поэтому их внутреннее содержание должно быть «на одной волне» с содержанием основных стандартов корпоративной культуры. По большому счету существует три основных канала «заражения» корпоративной культурой — личный пример, неписаные правила и регламенты. Но в любом случае корпоративная культура проявляется в конкретных действиях, в ходе которых каждый сотрудник организации и будет проявлять свое внутреннее содержание. Любой бизнес-процесс, по сути, представляет собой совокупность определенных действий. При этом, чем меньше данные действия оказывают прямое влияние на достижение целей организации (через достижение целей отдельных бизнес-процессов), тем большее значение имеет способность корпоративной культуры влиять на то, как конкретный сотрудник выполняет такие действия. Контрольную среду можно назвать производной величиной от корпоративной культуры. Если корпоративная культура способствует более эффективному выполнению бизнес-процессов (особенно вспомогательных), то она в том числе способствует и созданию более эффективной контрольной среды.

Разумеется у термина «контрольная среда» существует ряд определений. Одно из наиболее распространенных определений гласит, что контрольная среда — это «совокупность стандартов, процессов и структур, которые служат основой для осуществления внутреннего контроля в организации. Совет директоров и высшее исполнительное руководство задают "тон сверху" касательно важности внутреннего контроля и ожидаемых стандартов поведения». В целом, данное определение дает некоторое понимание, что представляет собой контрольная среда. Но в нем отсутствуют несколько важных нюансов.

Первый нюанс заключается в следующем. Сам факт наличия стандартов, процессов и структур при желании можно считать частью контрольной среды. Но, во-первых, для их практической реализации необходимы физические действия, а во-вторых, такие действия должны выполнятся с определенной степенью адекватности и эффективности. Как и корпоративная культура, контрольная среда не может существовать сама по себе. Она именно создается в результате следования/выполнения/использования соответствующих «стандартов, процессов и структур». Следуя логике авторов данного определения, если у вас дома есть беговая дорожка, то это автоматически означает, что вы страстно тренируетесь каждый день. Но обладатели беговых дорожек знают, что это не совсем так. Что корпоративная культура, что контрольная среда — это нечто нематериальное. Они проявляются только когда сотрудники организации действуют самостоятельно или во взаимодействии с другими сотрудниками, а также, условно, с третьими лицами. Глубокой ночью, бродя по пустому офису (многие цеха ночью работают), вы сможете заметить лишь следы проявления корпоративной культуры (например, столы, заваленные документами или наоборот, чистые и опрятные) и контрольной среды (например, стикеры с паролями или наоборот, надежно запертые тумбочки и работающие датчики движения), но не более того. Без своего творца и носителя, сотрудника организации, оба понятия исчезают из реальности и переходят в теоретическую плоскость.

Во-вторых, в вышеприведенном определении термина «контрольная среда» отсутствует еще один своеобразный нюанс. В любой организации всегда существует свод неписаных правил. В целом даже в таких компаниях как «Тойота», известных в первую очередь эффективностью своих управленческих практик, существуют неписаные правила. Такие правила могут в какой-то части пересекаться с содержанием регламентов, но чаще всего они касаются тех моментов, которые по разным причинам не нашли своего отражения в регламентах. В целом это довольно естественно. Хотя бы по той причине, что жизнь в целом и деятельность организации в частности настолько многообразны и динамичны, что попытка прописать детально правила на все случаи жизни может дать материал объемом со сценарий сериала на пару сотен сезонов. Нередки ситуации, когда кодификации подвергаются уже сложившиеся практики. В идеале стандарты корпоративной культуры должны замещать собой неписаные правила, но бывает и так, что последние остаются весьма устойчивыми к попыткам своей ликвидации. В любом случае, вне зависимости от того, насколько негласные правила удалось облечь в рамки формальной корпоративной культуры, с деструктивными негласными правилами необходимо бороться любыми доступными способами.

Итак, давайте подведем промежуточные итоги. Проще говоря, контрольная среда представляет собой некие условия, в которых функционирует СВК (и бизнес-процессы тоже) и которые формируются в результате действий сотрудников организации. Существует определенное взаимовлияние между СВК, контрольной средой и корпоративной культурой. Например, у нас есть школьник, у которого не идет математика. Можно все оставить как есть, и тогда по итогу учебного года получится то, что получится. С другой стороны, родители могут поставить ему цель — получить по итогам года, допустим, «четверку» (цель бизнес-процесса поставлена). Для этого, помимо занятий в школе, родители помогают ему с выполнением домашней работы и дополнительно поясняют непонятные моменты (вспомогательный бизнес-процесс для достижения цели основного бизнес-процесса), а также регулярно проверяют его оценки (контрольная процедура). При этом провозглашается лозунг «мы всегда тебе поможем, ты только учись» (стандарт корпоративной культуры). Допустим, поначалу все идет как задумано. Затем с какого-то момента родители под теми или иными предлогами время от времени отказывают в помощи и/или в дополнительных пояснениях (нарушение объявленного стандарта корпоративной культуры путем действий по отказу вкупе с ситуативным выполнением вспомогательного бизнес-процесса) плюс вместо самостоятельной проверки данных дневника просто спрашивают школьника, как там у него дела с оценками (малоэффективная контрольная процедура, создающая ожидание, что такая практика продолжится, а значит, можно сильно не напрягаться — ослабление (так скажем) контрольной среды путем осуществления действий, создающих ожидания, что контроль и в дальнейшем будет выполняться через одно место). Введение в это уравнение системы мотивации (например, новый айфон за достижение цели), как, впрочем, и системы наказаний, само по себе мало повлияет на ситуацию, если у школьника есть реальные проблемы с восприятием материала. Скорее, здесь мы получим попытки читерства в той или иной степени, так как здесь налицо основная проблема принципала и агента (асимметрия информации). Как вариант, родители могут придерживаться своего первоначального лозунга, но слегка расслабиться при контроле (опять же, без личной проверки оценок). Последнее обстоятельство напрямую негативно повлияет на контрольную среду, опять же за счет возникновения ожиданий, что контроль останется поверхностным. Но здесь важно обратить внимание на то, что несмотря на присутствие (помощь оказывается) официальной части корпоративной культуры (лозунг), негласная ее часть (прилежное отношение к контролю) отсутствует. За этим следует ослабление (условно) контрольной среды (возникновение ожиданий, что контроль останется поверхностным). А за этим уже может последовать снижение результативности процесса (если получил три за очередной тест, можно сказать, что четыре, а дальше уже как пойдет), а значит, и степени влияния официальной корпоративной культуры (соблюдение лозунга) на результативность бизнес-процесса (получение четверки). Также обратите внимание на составляющие элементы контрольной среды. С одной стороны, есть процедура, пусть в данном случае и не прописанная в регламенте (что неважно в случае, если все участники ожидают и понимают ее одинаково). С другой стороны, есть особенности ее практического выполнения и те последствия, которые при этом возникают. Одно неотделимо от другого.

Исходя из представленной логики, получается, что:

корпоративная культура условно первична по отношению к контрольной среде;
контрольная среда условно первична по отношению к СВК;
корпоративная культура, контрольная среда и СВК взаимосвязаны и обладают взаимовлиянием (в первую очередь за счет образования петель обратной связи, см. главу «Теория систем и СВК»);
корпоративная культура и контрольная среда являются результатом определенных действий;
действия являются составной частью бизнес-процессов, поэтому определенное состояние корпоративной культуры и контрольной среды может быть целью соответствующих бизнес-процессов.

Любой бизнес-процесс должен содержать в себе набор необходимых компонентов для того, чтобы обладать способностью достичь поставленной цели. Бизнес-процесс, направленный на создание контрольной среды, также не является исключением.

Ключевые компоненты контрольной среды

Как мы видим, процессом создания и управления контрольной средой можно назвать обычный бизнес-процесс, совокупность которых и формирует содержательную часть деятельности любой организации. У любого бизнес-процесса есть цель, то есть максимально полное и точное описание конечного результата его выполнения. БП «Создание и управление контрольной средой» в этом смысле не является исключением. Исходная цель данного бизнес-процесса может быть сформулирована следующим образом: создание условий, при которых адекватность и эффективность системы внутреннего контроля может достичь максимума, исходя из имеющихся ресурсов, структуры и содержания СВК и статуса достижения ключевых целей организации. Моментами звучит витиевато, поэтому давайте разбираться.

Момент 1 — «создание условий». Чтобы выполнить какое-то действие, вам обычно необходима максимально комфортная обстановка. Например, пройтись по прямой линии у себя во дворе не составит труда. Попытка сделать то же самое на палубе корабля в 9-балльный шторм может в лучшем случае закончиться телесными повреждениями средней тяжести. Хотя в обоих случаях речь идет о движении по горизонтальной поверхности. Но в последнем случае вам явно мешает шторм. Конечно, хорошая контрольная процедура должна иметь некую устойчивость к внешним воздействиям, но всему есть предел.

Момент 2 — «может достичь максимума». Здесь акцент делается на том, чтобы отделять влияние контрольной среды на результат выполнения контрольной процедуры от влияния ее самой. Это необходимо для понимания того, в каком именно месте проблема — в дизайне и/или эффективности контрольной процедуры или в особенностях БП «Создание и управление контрольной средой». Сильная контрольная среда лишь делает возможным создание сильной СВК. Слабая контрольная среда однозначно разрушает адекватность и эффективность СВК.

Момент 3 — «исходя из имеющихся ресурсов». Контрольная процедура сама по себе может быть адекватной и эффективной. Но по какой-то причине она может не получать требуемых ресурсов для своего оптимального функционирования. Например, вместо высококвалифицированного сотрудника к выполнению контрольной процедуры могут вынужденно привлечь сотрудника с недостаточной квалификацией. Разумеется, для нивелирования недостатка ресурсов можно предпринять те или иные меры, например, изменить особенности выполнения контрольной процедуры. Возвращаясь к примеру выше, работу менее квалифицированного сотрудника можно чаще проверять. Таким образом, адекватность и эффективность конкретной контрольной процедуры практически всегда ситуативна. Другими словами, сильная контрольная среда дает СВК лишь шанс на успех. И уже от конкретной СВК зависит, как этот шанс будет использован.

Момент 4 — «исходя из… статуса достижения». В определенных ситуациях контрольные процедуры могут быть проигнорированы, если это может положительно сказаться на достижении главных целей организации (но возникают дополнительные риски). Например, в фильме «Марсианин» есть момент, когда с целью ускорения запуска космического шаттла с запасом продуктов для последующей доставки их на Марс забытому там астронавту, генеральный директор НАСА инициирует отказ от проведения части контрольных мероприятий. При этом генеральный директор стремился достичь ключевой цели проекта по спасению астронавта, для успеха которого решающую роль играла скорость выполнения спасательных мероприятий. Претензии к самой контрольной процедуре отсутствовали. Претензии как раз к контрольной среде НАСА, которая позволила отказаться от выполнения критической контрольной процедуры исходя из достаточно умозрительного подхода к оценке рисков (как вы помните, шаттл потерпел аварию).

Цели подавляющего большинства бизнес-процессов могут быть достигнуты более чем одним способом или с использованием более чем одной комбинации бизнес-процессов. При этом существуют обязательные компоненты, этакие «факторы успеха». В отношении БП «Создание и управление контрольной средой» набор обязательных компонентов может быть таким:

Тон сверху. Обычно данный термин означает консолидированную позицию высшего руководства организации, включая собственника, по определенному вопросу. Данная позиция декларируется как внутри организации, так и вне ее. При этом каждый руководитель высшего уровня активно продвигает и отстаивает принятую консолидированную позицию на практике, в том числе и личным примером. Так как сейчас речь идет о контрольной среде и СВК, то под тоном сверху сейчас и в дальнейшем мы будем подразумевать именно консолидированную позицию и действия высшего руководства организации по продвижению внутреннего контроля и созданию условий, максимально ему благоприятствующих. Тон сверху имеет фундаментальное значение. В большинстве случаев при его отсутствии контрольная среда и СВК склонны к стагнации и последующей всесторонней деградации вплоть до полного коллапса. Контроль — это во многом искусственная управленческая надстройка. Его успешность крайне чувствительна к наличию поддержки высшего руководства. Без наличия тона сверху остальные компоненты БП «Создание и управление контрольной средой» практически бессмысленны. Тон сверху стоит как бы особняком, он есть точка опоры для остальных компонентов.
Культ внутреннего контроля. В условиях данного «культа» повсеместно в организации внутренний контроль воспринимается не иначе как неотъемлемая часть эффективного бизнес-процесса. Например, такая позиция может быть подчеркнута следующим образом — «Внутренний контроль переносит нас туда, где мы хотим оказаться, без сюрпризов по дороге. Внутренний контроль — это ответственность каждого… Внутренний контроль — это я сам». Во многих организациях весьма развита практика так называемого форсирования контроля (см. также главу «Ограничения систем внутреннего контроля»). Как вы уже знаете, при его форсировании часть контрольных процедур выполняется в усеченном виде или не выполняется совсем. Данная практика имеет повышенную склонность к самопроизвольному разрастанию и требует особого внимания. В определенных ситуациях форсирование контроля оправдано (например, при устранении аварийной ситуации). Но чаще всего его использование безосновательно и нередко указывает на наличие проблем в ряде бизнес-процессов.
Исполнительская дисциплина. В целом внутренний контроль оказывает дополнительную нагрузку на бизнес-процесс. Порой его полезность и ценность неочевидны в конкретный момент времени, особенно когда нет признаков кризисной ситуации. В таких условиях многим людям требуются дополнительные волевые усилия для выполнения всех требуемых действий в процессе осуществления внутреннего контроля. В отсутствие достаточного уровня исполнительской дисциплины вероятность и эффективность выполнения таких действий неуклонно падает.
Деловая этика. Основное предназначение деловой этики заключается в создании благоприятного психологического климата в коллективе. Моральное состояние любого человека прямо и существенно влияет на результаты его деятельности. Так или иначе, основные принципы этики в целом и деловой этики в частности вращаются вокруг так называемого золотого правила нравственности 'Quod tibi fieri non vis, alteri ne feceris' и его толкований. Тем не менее, деловая этика имеет все-таки прикладной характер. Возможно, это прозвучит несколько цинично, но она должна быть настолько этичной, насколько это позволяет достичь целей организации. Но такого тонкого баланса удается достичь не всем и не всегда. В таких случаях организации, осознающие ценность деловой этики, совершенно верно делают выбор в ее пользу.
Примат личной ответственности над коллективной. Подавляющее большинство управленцев стремятся уйти от личной ответственности вне зависимости от наличия реального повода. Особенно данная практика распространена в организациях, склонных в той или иной степени к авторитарному и директивному управлению, с уклоном в сторону «кнута». Часто коллективная ответственность оборачивается коллективной безответственностью. Одним из наиболее показательных примеров уклонения от личной ответственности и возникновения коллективной безответственности является процедура согласования договоров. Обычно в данной процедуре участвуют представители нескольких бизнес-процессов. При этом практически всегда отсутствуют четкие рамки ответственности каждого из них. Для большинства участников такие процедуры согласования очень удобны, так как при возникновении проблем с исполнением договора, связанных с недостатками его формулировок, всегда есть шанс доказать свою непричастность. Хотя это и не гарантирует индульгенцию на все случаи жизни. Таким образом, каждая организация только выиграет от развития практики личной ответственности. При этом надо помнить о том, что результат коллективных усилий часто более существенен и даже эффективен (порой), чем результат усилий одного человека. По этой причине создаются всевозможные рабочие группы, комитеты, комиссии и т.д. Тем не менее, это не является поводом для отказа от культуры личной ответственности. Например, в компании Toyota для выработки различного рода решений всегда активно использовались и используются рабочие группы. При этом всегда акцент на том, что каждый участник такой группы в ответе за результат ее работы и обладает всеми полномочиями и ответственностью в поиске решения.
Культ информации. Качество, да и сама возможность контроля, напрямую зависят от количества и качества информации. Если определен объект контроля, то одним из первых шагов по созданию контрольной процедуры должен стать сбор информации об объекте контроля, на основании которой и будет осуществляться дальнейший контроль. Статичные СВК не развиваются и не обновляются на регулярной основе и со временем теряют свою эффективность. В основе гибкости любой СВК всегда лежит возможность переключаться с одних источников информации на другие, создавать новые комбинации сопоставляемых данных, анализировать бизнес-процессы с разных ракурсов. Грубо говоря, это означает, что информации должно быть больше, чем необходимо в данный конкретный момент времени. Самой распространенной реакцией высшего руководства на предложение о сборе и анализе дополнительной информации является отказ. В качестве аргументов приводятся совершенно нелепые причины, вроде сложностей найма дополнительных сотрудников из-за запрета акционеров. При этом на кону возможность сэкономить или заработать сотни миллионов рублей, но побеждает деградировавшая корпоративная культура. Для эффективной СВК необходим обмен информацией между различными бизнес-процессами, но в российских реалиях существует устойчивое стремление руководства многих бизнес-процессов монополизировать свою информацию, хотя бы просто на всякий случай. Культ информации не означает, что каждый сотрудник может в любой момент получить любую информацию, имеющуюся в наличии в организации. Процесс создания и управления информацией должен сопровождаться созданием соответствующих бизнес-процессов, предназначенных для управления информационными рисками, и соответствующих контролей.
Культ совершенства в деле. В основе данного компонента лежит непрерывное совершенствование бизнес-процессов, включая как их структуру и содержание, так и профессиональные навыки исполнителей. Еще раз стоит напомнить, что эффективная СВК обязана быть подвижной и реагирующей на любые попытки негативного воздействия на бизнес-процессы именно путем совершенствования своего содержания.
Нулевая толерантность к злоупотреблениям (мошенничество, подкуп, обман, коррупция, необоснованное использование привилегий, злоупотребление служебным положением и т.д.). Вне зависимости от характера и причин злоупотреблений, в долгосрочной перспективе их деградирующий потенциал намного превышает возможные сиюминутные выгоды (см. также главу «Ограничения систем внутреннего контроля»). Злоупотребления, направленные, например, на подкуп должностных лиц, способствуют утрате способности эффективно выполнять ключевые бизнес-процессы. Злоупотребления, происходящие внутри организации, например, необоснованное использование привилегий, подрывают моральный климат коллектива, что может иметь различные последствия, например снижение производительности. Все это лишь отдельные примеры множества деградирующих причинно-следственных цепочек.
Культ конструктивной критики. Данный компонент является частью понятия «обратная связь». Он взаимосвязан с культом информации, так как при наличии последнего обратная связь широко используется, а также с культом совершенства в деле, так как без обратной связи совершенства достичь не получится. Конструктивная критика означает наличие беспрепятственной возможности для любого сотрудника организации выразить свое мнение по любому поводу, но в конструктивном ключе и с соблюдением норм деловой этики.
Культ взаимодействия. Взаимосвязан с культом совершенства в деле. Зачастую сотрудники различных бизнес-процессов слабо взаимодействуют между собой. Намного реже, чем стоило бы. Множество потенциальных улучшений бизнес-процесса лежит именно на стыке данного бизнес-процесса с другими. В таких случаях невозможно провести необходимые изменения без участия представителей всех соответствующих бизнес-процессов. Даже многие изменения, которые на первый взгляд касаются только конкретного бизнес-процесса, на самом деле нередко воздействуют на функционирование других бизнес-процессов. Объяснение простое — все бизнес-процессы в совокупности являются частью одной системы. Например, отдел продаж ускоряет обработку заказов, но при этом проблемы начинаются у производства, так как объем заказов к исполнению в текущем периоде возрастает. Как только производство решает этот вопрос и увеличивает свою производительность, проблемы возникают у отдела логистики, так как теперь им нужно организовывать доставку более крупных объемов продукции. И таких цепочек взаимовлияний сотни даже в рамках относительно небольших организаций.
Культ уважения и справедливости. С одной стороны, оба понятия вполне могут быть отнесены к деловой этике. С другой стороны, хотелось бы подчеркнуть их особую значимость.

Не исключено, что многие из вас захотят что-то добавить в данный перечень или убрать из него. Это вполне может быть оправдано, так как корпоративная культура и контрольная среда во многом являются сублимацией субъективного опыта, пусть даже порой и облеченного в серьезные исследования. Но необходимо понимать, что значение имеют не только отдельные компоненты, но и общая их комбинация, формирующая основное содержание как корпоративной культуры, так и контрольной среды. В этой связи очень любопытно сопоставить опыт двух совершенно разных компаний (банк Wells Fargo и Toyota) по использованию одного и того же компонента. Речь идет о культуре постановки целей (в данном случае это во многом имеет отношение к компонентам «деловая этика» и «нулевая толерантность к злоупотреблениям»). В Wells Fargo в период между 2011 и 2015 годами имела место практика постановки амбициозных целей по продажам, при этом особое значение имело то, как данные цели ставились и как они достигались. Если перейти сразу к финалу истории, то для банка она закончилась печально — общественное порицание, крах репутации, судебные разбирательства, штраф в 185 млн долларов, увольнение 5300 сотрудников. Исходя из анализа содержания статьи (ссылка ниже), можно сделать вывод, что у банка были серьезные перекосы в части как минимум трех компонентов контрольной среды — деловая этика, нулевая толерантность к злоупотреблениям и культ внутреннего контроля. Как бывает в таких случаях, это стало возможным благодаря соответствующему тону сверху, как исходному базису как для корпоративной культуры, так и для контрольной среды. В свою очередь в Toyota также всегда существовала практика постановки near-unattainable («почти недостижимых», англ.) целей. При этом контрольная среда Toyota приводит к совершенно иному развитию событий при достижении поставленных целей (как минимум с деловой этикой все в порядке). Таким образом, на основании в том числе данного примера, важно понимать, что дефекты в одном или нескольких компонентах контрольной среды негативно влияют как на остальные компоненты, так и на свойства контрольной среды в целом. Например, если в организации не работают каналы обратной связи, то наверняка возникнут серьезные затруднения как минимум для обеспечения нулевой толерантности к злоупотреблениям, культа совершенства в деле и культа информации. Исходя из вышесказанного напрашивается вывод о том, что у контрольной среды есть два основных состояния — она либо присутствует как система, либо отсутствует и активизируется только за счет точечного вмешательства в ручном режиме.

Давайте попробуем перечислить ключевые признаки наличия контрольной среды как системы (см. табл. 4).

Таблица 4

	Компонент контрольной среды	Признаки наличия как системы
1	Тон сверху	Личный пример со стороны представителей высшего руководства, включая членов Совета директоров и собственников. Поддержка инициатив, направленных на совершенствование СВК и контрольной среды. Официальное признание критичности СВК и контрольной среды для успешной деятельности организации. Регулярное публичное выражение своей позиции по вопросам СВК и контрольной среды. Публичная поддержка деятельности по выявлению недостатков и совершенствованию СВК и контрольной среды.
2	Культ внутреннего контроля	Включение в состав официальных ценностей организации. Требования к обеспечению функционирования СВК и контрольной среды доводятся до всех сотрудников организации всеми доступными способами. Каждый сотрудник может получить разъяснения по любому вопросу, касающемуся СВК и контрольной среды. Анализ практики форсирования контроля с выпуском соответствующей отчетности. Лимит на форсирование контроля (например, на количество эпизодов или общую сумму сделок). Наличие специализированной комиссии, оценивающей обоснованность конкретных эпизодов форсирования контроля. Степень выполнения требований СВК оценивается и является частью системы КПЭ сотрудников организации. Деятельность, направленная на совершенствование СВК и контрольной среды, имеет высший приоритет и сопровождается соответствующей мотивацией.
3	Исполнительская дисциплина	Включение в состав официальных ценностей организации. Применение к нарушителям мер индивидуального воздействия, которые разрабатываются с учетом особенностей личности. Официальное разъяснение понятия «исполнительская дисциплина» в составе Кодекса этики или иного по смыслу регламента. Перечисление в Кодексе этики условий, соблюдение которых будет считаться проявлением исполнительской дисциплины. Развитая пропаганда исполнительской дисциплины как одного из ключевых условий успешной деятельности организации.
4	Деловая этика	Включение в состав официальных ценностей организации. Разработка и использование на практике Кодекса этики или иного по смыслу регламента. Если используется система взысканий и наказаний, то они соответствуют степени тяжести проступка. Взыскания и наказания не за нарушения и проступки, а за отказ меняться к лучшему и/или соответствовать предъявляемым требованиям. Развитая пропаганда деловой этики как одного из ключевых условий успешной деятельности организации.
5	Примат личной ответственности над коллективной	Включение в состав официальных ценностей организации. Продвижение по карьерной лестнице только сотрудников, склонных нести личную ответственность. Коллективное выполнение действий, включая принятие решений, — это повод для коллективной ответственности. Личная ответственность поощряется и мотивируется. Развитая пропаганда предпочтительности личной ответственности как одного из ключевых условий успешной деятельности организации.
6	Культ информации	Создание условий для горизонтального и вертикального движения информации. Установка на постоянный поиск новой информации, потенциально способной принести пользу в достижении целей организации. Установка на постоянный поиск новой информации о потенциальных угрозах для организации (поиск плохих новостей). Поощрение и мотивация сотрудников на поиск новой информации. Для создания и поддержки баз данных достаточно обоснования необходимости от руководства одного бизнес-процесса (верхнего уровня). Информация, создаваемая и используемая в одном бизнес-процессе, доступна для других бизнес-процессов. Создан и функционирует отдельный бизнес-процесс по управлению информацией организации.
7	Культ совершенства в деле	Включение в состав официальных ценностей организации. Регулярное обучение сотрудников навыкам планирования, выполнения, управления, контроля и изменения бизнес-процессов. Наличие системы сбора и анализа идей сотрудников, направленных на совершенствование деятельности организации. Наличие системы стимулов процесса генерации идей. Постоянная нацеленность на внесение изменений в бизнес-процессы, способствующих повышению их результативности и эффективности. Деятельность, направленная на совершенствование бизнес-процессов, оценивается и является частью системы КПЭ сотрудников. Развитая пропаганда стремления к совершенству в деле как одного из ключевых условий успешной деятельности организации.
8	Нулевая толерантность к злоупотреблениям	Включение в состав официальных ценностей организации. Официальное разъяснение понятий «злоупотребление» и «нулевая толерантность» в составе Кодекса этики или иного по смыслу регламента. Создание и использование «горячей линии». Извещение о возможности использования и разъяснение порядка использования «горячей линии» каждому сотруднику. Соблюдение принципа равенства всех перед законом. Развитая пропаганда нулевой толерантности к злоупотреблениям как одного из ключевых условий успешной деятельности организации.
9	Культ конструктивной критики	Включение в состав официальных ценностей организации. Поощрение и мотивация конструктивной критики. Конструктивная критика приветствуется, при этом критикующий обязан предложить свой план действий. Развитая пропаганда конструктивной критики как одного из ключевых условий успешной деятельности организации.
10	Культ взаимодействия	Включение в состав официальных ценностей организации. Поощрение и мотивация взаимодействия. Изменения в одном бизнес-процессе рассматриваются коллегиально с участием представителей заинтересованных бизнес-процессов. Развитая пропаганда взаимодействия как одного из ключевых условий успешной деятельности организации.

Необходимо понимать, что данный перечень признаков не является исчерпывающим. Особенности контрольной среды той или иной организации могут требовать тонкой настройки компонентов с учетом множества даже таких факторов, как традиции и культура той страны, в которой ведет свою деятельность организация. Например, гендерная принадлежность все еще имеет огромное значение в ряде ближневосточных и азиатских стран, в то время как, например, в европейских странах данный фактор имеет нейтральный характер. Также сам по себе факт наличия того или иного признака это лишь ответ на вопрос «что?». Намного важнее ответ на вопрос «как?».

Многие компоненты эффективной контрольной среды могут стать настоящим вызовом для ряда организаций. В этой связи, например, интересны результаты Глобального исследования деловой этики, проведенного в 2019 году под эгидой Ассоциации этики и комплаенса. Данное исследование охватило более 18 000 сотрудников компаний в 18 странах. Объектом исследования стали различные виды ненадлежащих действий, свидетелями которых стали данные сотрудники в своих компаниях. 30% от числа опрошенных сотрудников указали на то, что такие действия имели место, при этом 21% считали их оскорбительными, устрашающими и создающими враждебную рабочую атмосферу. 65% сотрудников сказали, что они сообщали руководству о фактах ненадлежащего поведения. При этом 40% ответили «да» в ответ на вопрос, испытали ли они на себе репрессии после того, как поставили руководство в известность. В исследовании отмечается, что страх преследования является одной из основных причин опасений сотрудников сообщать о фактах неэтичного поведения на рабочем месте. В своем исследовании Ассоциация этики и комплаенса призывает компании двигаться в сторону улучшения своей корпоративной культуры за счет усиления акцента на том факте, что передача информации о ненадлежащем поведении на рабочем месте руководству способно принести огромную пользу компании, а также за счет одобрения и поощрения сотрудников за их смелость в раскрытии подобных эпизодов. Но эффективная корпоративная культура и, как следствие, контрольная среда однозначно стоят всех этих усилий.

В заключение имеет смысл уделить внимание некоторым нюансам контрольной среды.

Нюанс 1. Каждая организация представляет собой открытую систему, так как она взаимодействует с другими, внешними по отношению к ней системами. Корпоративная культура и контрольная среда как часть организации также подвержены внешнему влиянию, условно, корпоративной культуры и контрольной среды окружающей ее реальности, которая в первую очередь определяется страной расположения конкретной локации. Каждая организация имеет возможность самостоятельно решать, в какой степени ее корпоративная культура и контрольная среда будут интегрированы с окружающей реальностью. Разумеется, нельзя сбрасывать со счетов и обстоятельства, которые могут вынудить конкретную организацию поступиться изначально выработанными корпоративной культурой и контрольной средой. Все зависит от того, насколько сильно влияние на достижение целей организации. Например, транснациональные корпорации довольно успешно контролируют степень своей интеграции с окружающей реальностью по сравнению с менее крупными организациями. В каком-то смысле у них хватает возможностей навязывать свою точку зрения. Каждый, кому довелось, например, работать в подобных крупных компаниях, прекрасно понимает, о чем идет речь. Иногда создается впечатление, что на входе в такую компанию ее сотрудникам загружают другую личность. Тем не менее ни одна организация не может полностью игнорировать окружающую ее действительность, в первую очередь конкретной страны. По этой причине, если в одной стране отпускать сексистские шутки даже и в голову не придет, то есть страны, где это все еще считается признаком мужской «доблести». Или, например, есть страны, в которых «дуть в свисток» считается достойным поведением со стороны сотрудников любой организации, не говоря уже об обществе в целом, а есть страны, где даже сам «дующий» может мучить себя угрызениями совести (и это еще не наихудший вариант развития событий). Вывод таков, что окружающая действительность всегда будет оказывать то или иное разрушительное воздействие (если, конечно, есть что разрушать) на корпоративную культуру и контрольную среду любой организации, но при этом у каждой организации есть шанс преодолеть деструктивные воздействия, правда, степень успеха может варьироваться. Однако есть ряд весьма удачных примеров.

Нюанс 2. Мы уже неоднократно указывали на то, что тон сверху является основой как корпоративной культуры, так и контрольной среды. Но для того, чтобы он заработал в полную силу, необходимо стечение двух обстоятельств. Во-первых, тон сверху должен проявляться именно в поступках, а не в голословных декларациях высшего руководства. Во-вторых, по необходимости, смысл действий и поступков высшего руководства должен разъясняться, так как не всегда понятен сотрудникам. Разумеется, есть поступки, которые как бы говорят сами за себя и смысл которых трудно переиначить. Например, генеральный директор уважительно общается с подчиненными, относится с вниманием к их позиции по разным вопросам, даже если его мнение отличается, стремится к поиску лучшего решения вне зависимости от его авторства. Но есть и неоднозначные поступки, такие как выбор между плохим и наихудшим вариантом. Например, собственник компании может принять решение уволить текущего генерального директора и, возможно, и часть топ-менеджмента в случае, если необходимо кардинально поменять стратегию развития компании, а способности текущей управленческой команды не соответствуют новым требованиям. Подобные решения легко обрастают всевозможными слухами и догадками со стороны каждого сотрудника, и здесь крайне важно добиться правильного понимания происходящего. Детали такой разъяснительной работы зависят от конкретных рисков, которые потенциально могут возникнуть в связи с тем или иным непростым решением. Нужно иметь в виду, что увлекаться пропагандой в попытке выдать совсем уж желаемое за действительное явно не стоит и вообще порой контрпродуктивно. Многие люди вполне способны самостоятельно определить, насколько оправданным явился тот или иной поступок просто на основании восприятия ключевых фактов.

Нюанс 3. Хотя некоторым людям это трудно понять, но правила должны быть одинаково применимы ко всем сотрудникам организации. В этой связи могут возникнуть некоторые сложности у организаций, часть сотрудников которых связаны семейными, родственными или дружескими узами. Также имеет значение статус и положение подобных сотрудников в организации, так как чем они выше, тем больший резонанс может иметь конкретное не вполне, например, справедливое решение. В таких организациях особое значение приобретает организационная структура и расстановка сотрудников в ней. Одно дело, когда начальник производства и руководитель подразделения по продажам — это два никак не связанных между собой человека, и совсем другое дело, когда они родственники. И если семейные и родственные связи можно установить относительно просто (хотя и не всегда), то с дружескими связями все несколько сложнее. Здесь часто невозможно обойтись без определенных целенаправленных усилий, порой связанных с использованием специфических навыков и контактов. В любом случае, если нет возможности развести двух конкретных взаимосвязанных сотрудников в организационной структуре так, чтобы их полномочия не образовывали взрывоопасных комбинаций, то необходимо повышенное внимание к их взаимодействию. Особо стоит обратить внимание на воздействие в организации тех, у кого отсутствует строго определенная роль внутри нее самой, но есть родственные, дружеские и иные связи в компании. В каком-то смысле, это такое утонченное управленческое извращение, от которого надо всячески избавляться. Хотя бы из стремления соблюдать принцип тождества обязанностей, полномочий и ответственности, в первую очередь формальных и связанных с осуществлением юридически значимых действий.

Нюанс 4. Большинство людей склонны к социализации с себе подобными. Это является основной подоплекой объединения людей в группы. Любая организация на одном из срезов представляет собой совокупность таких групп, сформированных одновременно по формальным и неформальным признакам. Одной из ключевых характеристик таких групп является возможность и способность влиять как на отдельных сотрудников, так и на другие группы и организацию в целом. Условно говоря, такую характеристику можно назвать силой группы. В определенном смысле контрольная среда частично зависит от баланса сил отдельных групп, составляющих организацию. К группам, сформированным по формальным признакам, можно отнести собрание акционеров, совет директоров, правление, топ-менеджмент и т.д. Группой, сформированной по неформальным признакам, можно назвать любое объединение сотрудников внутри организации, на основе каких-либо общих факторов, вплоть до личных симпатий. Их можно условно назвать «кланами». Принадлежность к определенному «клану» может демонстрироваться путем использования определенных внешних атрибутов. Но в корпоративной среде такое встречается достаточно редко.

Оптимальной можно считать ситуацию, когда все кланы сопоставимы по силе. Возможно, это покажется странным, но при балансе сил кланов максимизируется эффективность конкретной системы внутреннего контроля в конкретных условиях конкретной организации. Это не значит, что такая эффективность автоматически достигает своего абсолютного максимума (хотя это и возможно). Достигнутый максимум является таковым лишь для конкретного расклада сил. Но это все, чего можно добиться с точки зрения контроля. Другими словами, баланс сил как бы «замораживает» на определенном уровне адекватность и эффективность корпоративной культуры, контрольной среды и СВК в целом. Но от конкретного баланса сил и их конкретных качественных характеристик зависит степень этой адекватности и эффективности. Если все действующие кланы одинаково убоги в управленческом и прочих отношениях, то и адекватность, и эффективность получаются соответствующими.

Идея необходимости баланса сил для обеспечения развития встречается на всем протяжении мировой истории — конституция Ликурга, теория контроля и равновесия Макиавелли, распределение власти Монтескье, система сдержек и противовесов и т.д. В целом баланс сил не позволяет какой-либо из сторон принимать решения и действовать на пользу себе, но в ущерб общим интересам.

Нюанс 5. Для большего понимания значимости корпоративной культуры в целом и контрольной среды в частности, имеет смысл присмотреться к модели 7S компании «Маккинзи». Ключевым элементом данной модели является элемент Shared Values («разделяемые ценности», англ.). Именно по этой причине он расположен в центре общей схемы модели. Это лишний раз показывает, что в основе успеха любой организации лежит необходимость придания определенного смысла всей ее деятельности, формирования локальной идеологии. Все это задает уникальный вектор развития для конкретной организации. Кроме того, это еще один аргумент в пользу довода о том, что прописать все регламенты на все случаи жизни в реальности невозможно, а часто и бессмысленно. По этой причине ряд решений принимается и должен приниматься исходя из неких общих ценностей, которые должны культивироваться в организации. Желательно, чтобы данные ценности были сформулированы формально (а не складывались хаотично), как часть общей системы корпоративного управления.

Нюанс 6. Хотелось бы уделить особое внимание двум специфическим порокам российской управленческой практики, имеющим исторические корни. На первый взгляд они могут показаться незначительными, но их деструктивное влияние на контрольную среду колоссально. Речь идет о «телефонном праве» и управлении по резолюциям.

Для целей данной книги под телефонным правом имеется в виду в первую очередь практика выдачи поручений от начальника подчиненному исключительно по телефону. Очевидно, что для конкретного руководителя это весьма удобно по ряду причин и в первую очередь по причине отсутствия ответственности за принимаемые решения. Ведь поручение, выданное по телефону, не имеет естественных материальных следов своего существования, а значит, всегда можно сказать, что его не было. В первую очередь этой возможностью может воспользоваться именно лицо с более высоким формальным статусом. Конечно, в некоторых случаях, когда решающее значение имеет скорость реакции на какое-либо событие, использование телефона для выдачи поручения оправдано. Но современные телекоммуникационные технологии предоставляют массу возможностей сохранить скорость реакции, но зафиксировать конкретное поручение в письменном виде (например, хотя бы с использованием смс-сообщения).

В каком-то смысле управление по резолюциям аналогично телефонному праву, так как в обоих случаях речь идет о принятии точечных решений в конкретной ситуации. Резолюция, по сути, представляет собой поручение, изложенное в конкретном документе (в виде дополнения), описывающем некую требующую решения проблему, (обычно, но необязательно). Разумеется, резолюция формулируется вышестоящим руководителем в адрес своих подчиненных. Обычно она содержит текст самого поручения (разобраться и доложить, изучить вопрос и т.д.), подписи и расшифровки, дату принятия решения, должность, фамилию и инициалы сотрудника, который назначается ответственным за выполнение данного поручения. Также резолюция может содержать уже готовое решение по ситуации, изложенной в документе, или устанавливать процедуру принятия такого решения. Использование резолюций настолько въелось в российскую управленческую практику, что любая критика данного инструмента может вызвать как минимум недоумение. На первый взгляд, резолюции — это удобно и практично, но есть, как говорится, нюансы.

Во-первых, резолюция часто представляет собой точечное решение. Это означает, что в организации отсутствует блок процессов, предназначенный для принятия системного решения в подобных ситуациях. Разумеется, сиюминутные, точечные, ситуативные и иные подобные решения имеют право на существование и порой бывают эффективными. Но это должно касаться аномальных ситуаций, таких как стихийные бедствия, аварии и прочие события, имеющие относительно низкую вероятность реализации, но способные нанести организации существенный ущерб одномоментно либо с течением времени. Многим российским управленцам почему-то сложно понять, что системные решения в рамках принятой стратегии всегда более эффективны, чем ситуативные.

Во-вторых, резолюции всегда создают отдельный контур управления. И далеко не всегда он интегрирован с основным, а в ряде организаций он и является основным. Это проявляется, например, следующим образом. Производственное предприятие осуществляет закупку сырья для производства продукции. К качеству и физическим параметрам сырья есть определенные требования. Исходя из соответствия данным требованиям, все сырье можно разделить на три группы, от более соответствующего к менее соответствующему. Если анализировать имеющиеся регистры учета закупки сырья, то ничего особенно не бросается в глаза — покупается более качественное сырье, платят больше денег поставщику, покупается менее качественное — меньше. Все логично. Но если просмотреть акты приемки сырья, то всплывают интересные подробности. В некоторых случаях, несмотря на приемку менее качественного сырья, поставщику платят как за более качественное. Это происходит на основании резолюции начальника отдела закупки сырья на акте приемки, используя которую, он дает распоряжение заплатить поставщику больше, чем следует, при этом ничего особо не поясняя. То есть в наличии акты приемки, на них есть резолюция, а после этого цифры, искаженные резолюцией, попадают в основной управленческий контур и дальше используются для принятия решений, в том числе и по закупкам сырья. В результате, непосвященные люди думают, что предприятие купило, условно, 100 кг сырья высшего сорта за 100 руб., но на самом деле оно купило 90 кг сырья высшего сорта за 90 руб. и еще 10 кг второго сорта за 10 руб. вместо 2 руб. Это реальная история. И это пример того, как использование резолюций создает отдельный управленческий контур, логика которого известна весьма ограниченному кругу лиц, большинство из которых даже и не догадывается, насколько и чем это все было чревато в данной ситуации. И это происходит повсеместно.

В-третьих, сами по себе резолюции создают отдельные потоки информации. При отсутствии специальных усилий по интеграции данной информации в основные информационные потоки организации, такая интеграция никогда не происходит сама по себе в полном объеме. Отчасти данную проблему решают системы электронного документооборота (так называемые СЭД), в которых в том числе может быть предусмотрен даже отдельный функционал по созданию и управлению резолюциями (например, 1С: Документооборот). Но по ряду причин этого может быть недостаточно. С одной стороны, многие руководители высшего звена все еще неохотно используют возможности СЭД. Другими словами, многие резолюции продолжают существовать только на бумаге. С другой стороны, в силу своего точечного и уникального характера, резолюции плохо поддаются аналитическим компоновкам, обобщениям и группировкам, особенно смысловым и причинно-следственным.

В-четвертых, резолюции часто используются в качестве способа форсирования (игнорирования) СВК. Отчасти этому способствуют недостатки самой СВК, в том числе отсутствие надлежащего тона сверху как фундамента для эффективной контрольной среды. Но вместо создания более совершенных процессов и процедур сотрудники организаций идут по пути наименьшего сопротивления и погружаются в болото ручного управления. Еще бы, ведь ручное управление предоставляет уникальные возможности продемонстрировать руководству свою незаменимость. Одна из типичных историй подобного рода — это ловкое манипулирование руководством путем создания рукотворных микрокризисов. Например, в один прекрасный (хотя смотря для кого) день взъерошенный начальник службы закупок врывается в кабинет генерального директора с криками «Шеф, все пропало!». Выясняется, что, дескать, поставщик (которого выбрали на этом тендере) сорвал поставку востребованного материала, и если бы начальник службы закупок не сохранил теплые отношения с предыдущим поставщиком, которого так несправедливо задвинули на скамейку запасных (в результате этого «дебильного» тендера), то план производства и продаж был бы безнадежно сорван. Но наш начальник службы закупок, он ведь молодец, он уговорил обиженного поставщика, и тот с барского плеча согласен осуществить поставку столь необходимого материала в срок. Правда, в этот раз придется немножко доплатить, но ведь это неважно, главное — план, бюджет, счастливые акционеры и так не вовремя зарубцевавшаяся язва генерального директора. Мало кто в такой ситуации начнет задавать неудобные вопросы, и еще меньше тех, кто посмеет детально разобраться в истинной картине происходящего. А ведь может выясниться, что, например, начальник службы закупок в личной беседе попросил подчиненного притормозить с направлением заявки на поставку новому поставщику или просто загрузил его другой работой, сменив приоритет задач. Но историю пишут победители, а потому часто и победители микрокризисов умывают руки.

В-пятых, резолюции обычно идут от вышестоящего руководителя вниз по организационной структуре. При этом вышестоящий руководитель обычно не знает досконально все текущие задачи своих подчиненных. И это вполне естественно, так как в большинстве организаций у любого руководителя структурного подразделения текущие задачи могут обновляться как минимум ежедневно или даже чаще. И вот в этот момент, как говорится, прилетает. Что делает руководитель структурного подразделения? Само собой, он меняет приоритеты текущего перечня задач. И, разумеется, поручение свыше попадает отнюдь не в конец этого списка. Но реальная важность и срочность поручения может весьма отличаться от того внимания, которое оно получает по факту. Да, конечно, бывают ситуации, когда исполнитель берет на себя смелость задать вопрос о целесообразности. Но так бывает далеко не всегда. В результате организация получает тот или иной ущерб в связи с тем, что в первую очередь делается нечто менее значительное для успеха организации в целом. И таких историй не счесть.

В-шестых, если уж организация серьезно подсела на резолюции, то хотя бы их использование должно предполагать наличие системы управления данным процессом со всеми присущими управлению шагами (планирование, выполнение, анализ, выводы). Но в сам принцип действия резолюций заложен механизм разрушения эффективности, в первую очередь, именно в силу их сопутствующего основным процессам характера. Начнем с того, что при выполнении поручения по резолюции исполнитель может легко проигнорировать один или даже все четыре вышеупомянутых шага. Да порой и сам шаг «выполнение» отсутствует. При этом он заменяется на шаг «мифотворчество» или «фантазирование» или нечто более разговорное и непечатное. Но в силу своего сопутствующего характера система контроля исполнения поручения по резолюциям также соответствующая. То есть, часто никакая. Особенно гарантирован подобный исход в случае, если участвующих двое (вспомним теорию принципала и агента) и спускающий резолюцию мало понимает в предмете, которого она касается. По этой причине, например, люди компетентные и сведущие могут получить массу удовольствия от присутствия на планерках генерального директора, где ключевые руководители рассказывают сказки отчитываются (помимо статуса выполнения основных целей бизнес-плана) о выполнении отдельных поручений генерального директора. Особенно когда они в курсе реальных деталей.

Дополнительную информацию об этом управленческом недоразумении можно для начала почерпнуть из статьи К. Гаазе и из материалов в интернете, хотя уверен, что у многих из вас есть что вспомнить и из личного опыта.

В данном нюансе намеренно много места было отведено именно резолюциям, а о телефонном праве было упомянуто как-то вскользь. Пусть вас это не сбивает с толку. Оба явления в принципе сопоставимы, и нюансы, присущие резолюциям, в равной степени относятся и к телефонному праву. С той лишь разницей, что телефонное право практически не оставляет следов своего использования в отличие от резолюций, которые более-менее фиксируются в письменном виде. Но оба этих явления ставят крест на способности любой организации функционировать эффективно. Да, в это сложно поверить, но они способны это сделать САМИ ПО СЕБЕ, так как по сути являются этаким мультипликатором неэффективности. Или проще говоря, ложкой той самой субстанции с цветом и запахом адреналина в бочке меда.