Не хотите попробовать кратко изложить то, о чем мы говорили в предыдущих главах? Так мы сможем убедиться, что правильно понимаем друг друга.

Мы говорили, что для управления чем бы то ни было — личной или семейной жизнью, бизнесом или страной — мы должны принимать хорошие решения и реализовывать их с минимальными затратами энергии и других ресурсов. Именно так можно справиться с постоянными изменениями. Качество управления зависит от того, насколько хороши наши решения и насколько эффективно мы осуществляем их на практике.

Мы выяснили, что хорошее решение требует четырех императивов, которые вы называете ролями. Это роль P — предоставление требуемой услуги; роль A — регламентирование обслуживания; роль E — ориентация на будущие изменения и роль I — интегрирование организации. Все эти роли необходимы для того, чтобы сделать организацию результативной и эффективной в краткосрочной и долгосрочной перспективе.

Так как ни один индивид не может в совершенстве владеть всеми ролями PAEI, то нам требуется взаимодополняющая команда. Однако в такой команде неизбежны конфликты.

Чтобы сделать конфликт конструктивным, нужно научиться извлекать полезные знания из мнения несогласных с нами людей. Но для этого необходимо взаимное уважение.

Чтобы предсказать, будет ли решение хорошим, мы должны выяснить, было ли оно разработано взаимодополняющей PAEI-командой, члены которой испытывают взаимное уважение друг к другу.

Для реализации решений необходимо добиться объединения полномочий, власти и влияния, то есть capi. Требуется объединить отличающиеся интересы разных людей, необходимых для претворения наших решений в жизнь. Реализация решения происходит быстрее, если в ней есть личная заинтересованность.

Кого необходимо включить в команду? Во-первых, тех, кто имеет юридические полномочия для одобрения решения. Во-вторых, тех, кто будет осуществлять решение на практике, кто имеет власть согласиться или не согласиться на сотрудничество. В-третьих, людей, обладающих влиянием, то есть техническими и профессиональными знаниями, требуемыми для реализации решения. Так как у них тоже есть личные интересы, их информация необъективна и нуждается в корректировке с учетом пристрастий тех, кто обладает полномочиями и властью. Если мы хотим, чтобы наши решения выполнялись эффективно, необходимо найти общие интересы.

Неплохое резюме?

Все это правильно, но после предыдущей беседы мне не дает покоя одна мысль. Каким образом в теории менеджмента возник миф об идеальном PAEI-менеджере? Это кажется мне фундаментальной ошибкой.

Ошибка заключается в подходе к изучению теории менеджмента. Для создания модели выбираются лучшие характеристики многих разных людей. Но итоговая модель представляет собой лишь причудливый коллаж, который не может существовать и не существует в действительности. Все мы люди, и у каждого из нас есть свои сильные и слабые стороны. Никто не идеален.

Другая причина состоит в том, что теория менеджмента была разработана в США, где господствует культура индивидуализма. Поэтому естественно, что американцы персонифицировали весь процесс менеджмента в образе одного индивида, которого назвали Менеджером или Лидером.

Но в США поощряется также индивидуальное предпринимательство, приносящее выгоды как отдельному человеку, так и стране в целом.

Да, но с точки зрения создания компаний, а не сохранения их молодости и роста. Для этого необходима система воспитания людей, подобная японской. В отличие от китайцев японцы не славятся как индивидуальные предприниматели, однако успех их системы коллективного предпринимательства заслуживает внимания.

Значит, идеального PAEI-менеджера не существует?

Да. И было бы опасной ошибкой пытаться его вырастить.

Вы имеете в виду выпускников бизнес-школ, уверенных, что знают ответы на все вопросы?

Если они приобрели в бизнес-школе все черты A, то они особенно опасны. Они могут уверовать в свою непогрешимость. Они могут стать самонадеянными, зацикленными на себе руководителями, с которыми очень трудно работать. Я лично знаю нескольких таких людей. Они не обучены выяснять исходную информацию у тех, кто обладает конкретными знаниями, и поэтому не могут принимать хороших решений. Они не умеют объединять людей с разными интересами — тех, в сотрудничестве с кем они нуждаются для реализации решений. А процесс реализации решений также является источником конфликтов. На этом вопросе нам следует остановиться подробнее.

Мы уже говорили, что для эффективного выполнения решений должны добиться единства интересов полномочий, власти и влияния, то есть создания беспроигрышных условий сотрудничества. Но это легче сказать, чем сделать. У всех людей разные интересы. Идея создания беспроигрышных условий выглядит замечательно, но часто ли удается поддерживать такие условия долгое время? Беспроигрышные ситуации не всегда возникают даже в семьях. Почему же они должны быть в организациях, созданных не на основе личных симпатий?

Итак, что же делать? Конфликт интересов подразумевает отличие моих интересов от ваших. То, что требует незначительных усилий от вас, может потребовать полной самоотдачи от меня. Я могу отказаться делать то, что будет главным образом в ваших интересах.

Именно так конфликт становится деструктивным. Те, кто имеет полномочия принимать решения, могут столкнуться с противодействием тех, кто обладает властью. Последние могут просто симулировать выполнение решений и заявлять, что не поняли их до конца. Они могут подрывать выполнение решений, защищая собственные интересы. Аналогично те, кто обладает полномочиями, могут принимать решения в своих интересах в ущерб интересам обладающих властью. Как только возникает противоречие интересов тех, кто должен осуществлять решение, политический процесс, обеспечивающий реализацию этого решения, грозит стать длительным и дорогостоящим.

Фактически есть два источника конфликтов. Один — это ошибки в коммуникации, вызванные тем, что мы говорим на разных языках PAEI. Второй — это несовпадение интересов, не позволяющее обеспечить необходимое сотрудничество.

Верно. Мы либо не понимаем друг друга, либо имеем разные интересы.

Мы решили проблему конфликтов, вызванную различиями в стилях принятия решений. Эти различия могут быть синергетическими, если обстановка взаимного уважения создает условия для усвоения полезной информации. Но как можно сделать конфликт конструктивным, если мы действуем, преследуя разные интересы?

Прежде всего принимайте жизнь такой, какая она есть. Не сопротивляйтесь ей. Только тогда вы сможете извлечь для себя пользу. Я говорю о том, чтобы использовать конфликты, а не разрешать их. Разрешать конфликт — это значит бороться с ним. Не пытайтесь бороться с конфликтами. Не пытайтесь их устранять. Сделайте их функциональными. Заставьте их работать на себя.

Но постоянно сохранять беспроигрышные условия невозможно! Вы сами это сказали.

Да. Люди, участвующие в реализации решения, понимают, что беспроигрышных условий в краткосрочной перспективе нет, но могут считать, что они появятся в долгосрочной перспективе. Подобное долгосрочное убеждение лежит в основе многих прочных браков. Когда возникает долгосрочная преданность друг другу, в один день жена уступает мужу, а в другой день муж идет на уступки жене. Такое уравновешивание отношений происходит постоянно.

Вы хотите сказать, что надо начинать с преданности?

Совершенно верно. Безо всяких «если», «а еще» или «но».

Но это все равно выглядит утопично. Если я уступаю, чтобы преодолеть краткосрочный конфликт интересов, то должен быть уверен, что выигравший отплатит мне той же монетой в будущем. Я должен верить, что моя сегодняшняя жертва принесет мне выгоды в долгосрочной перспективе. Если я не доверяю людям, с которыми у меня возник конфликт интересов, почему я должен верить, что они станут сотрудничать со мной в будущем? А если я не верю, что они станут сотрудничать со мной завтра, то почему я должен сотрудничать с ними сегодня?

Очевидно, что вы не пожертвуете своими интересами до тех пор, пока не поверите, что позднее вам сделают ответную уступку. А значит, для реализации решения одного взаимного уважения недостаточно. Нам необходимо также…

…Взаимное доверие.

Правильно. Для реализации решения нам необходимы общие интересы, основанные на взаимном доверии. Мы должны верить, что в долгосрочной перспективе оба окажемся в выигрыше. Только тогда мы захотим сотрудничать в краткосрочной перспективе, несмотря на наличие краткосрочных конфликтов интересов.

Подождите. Я думаю, что могу предсказать, будет ли решение в конверте реализовано на практике.

Да?..

Прежде всего я должен спросить: «Кто нужен для реализации? Можем ли мы собрать людей, необходимых для получения полного capi?»

А затем?

«Доверяют ли они друг другу?»

Да, и это доверие будет следствием дружбы и любви.

Дружбы и любви? Это звучит как-то банально.

Согласен. Эти слова использовали так часто, что теперь они либо имеют слишком много смыслов, либо лишены смысла вообще. Давайте сначала поговорим о любви. Сейчас, произнося слово «любовь», я не имею в виду страсть или сексуальное влечение. Я говорю о любви, которую испытывают родители к своему ребенку. Взгляните на человеческое тело. Оно полностью интегрировано в единое целое с помощью нервной системы. Если я сломаю палец, то, вероятно, закричу от боли. Но почему, когда я ломаю палец, мои глаза наполняются слезами? Потому что палец и глаза — это части единого целого. Страдает весь мой организм, потому что все его части взаимосвязаны. Это единство целого, это взаимная связь.

Теперь предположим, что палец ломает мой сын. Буду ли я страдать? Да, и очень сильно. Но почему я буду страдать, если палец сломал не я? Потому что я чувствую боль своего сына.

Именно это вы понимаете под словом «любовь»?

Любовь означает принадлежность друг другу. Она не должна быть физической. Она должна в большей мере подразумевать принадлежность друг другу и взаимную заботу: если с человеком, которого вы любите, что-то происходит, вы воспринимаете это так, как будто это происходит с вами. Я из евреев-сефардов и разговариваю с родителями на испанском языке XV века. Когда в детстве я получал синяки, мать мне говорила «Yo para ti», то есть «Я за тебя». Фактически она имела в виду «Я хотела бы быть на твоем месте». Тогда я этого не понимал, но теперь, когда у меня появились собственные дети, понимаю. Если с моими детьми происходит что-то плохое, я хочу быть на их месте. Я хочу взять на себя их боль.

Но какое отношение имеет к этому дружба?

В древнегреческом языке слова «любовь» и «дружба» однокоренные. Это наводит на размышления. Друг — это человек, которого вы любите, о котором вы беспокоитесь настолько, что все происходящее с ним воспринимаете как происходящее с вами.

То есть друг — это человек, которого вы любите. И это все?

Друг — это человек, которому вы доверяете. Вы можете полностью положиться на него. Он не будет клеветать на вас за вашей спиной. Если же он станет это делать, то на кого он будет клеветать на самом деле? На самого себя. Потому что эмоционально вы связаны друг с другом. Обидеть одного — значит обидеть другого. Вот в чем суть дружбы. «Один за всех и все за одного!» Между вами устанавливаются симбиотические отношения. Вы вместе оказываетесь в выигрыше или в проигрыше в зависимости от действий каждого из вас.

Но какое отношение все это имеет к менеджменту?

Если хотите обеспечить эффективную реализацию решений, вы должны гарантировать, что все необходимые вам для этого люди имеют общие интересы. Должны быть созданы беспроигрышные условия, симбиотические отношения, подобные отношениям друзей, делящих поровну свои печали и радости.

Но это очередная утопия. По крайней мере в краткосрочной перспективе реальность — это конфликт интересов. Ведь он время от времени возникает даже у друзей.

Верно. Если вы хотите создать симбиотические, дружеские, беспроигрышные условия, то должны испытывать взаимное доверие.

Есть способ трансформировать потенциально деструктивный конфликт в конструктивный: создать симбиотическую обстановку заботы. Определение «симбиотическая» означает, что стороны воспринимают предлагаемые изменения как приносящие в итоге выгоды всем участникам.

Если между нами есть взаимное доверие, то вы и я будем осознавать взаимные выгоды изменений и не станем препятствовать им. При отсутствии взаимного доверия сопротивление может оказаться значительным. Высшая степень симбиотических отношений — это любовь.

Не могли бы вы дать определение любви? Вы произнесли это слово уже много раз, и я хотел бы узнать, какой смысл вы в него вкладываете.

Чтобы двусторонние отношения были взаимовыгодными, одна сторона должна давать что-то другой, а та должна отдавать ей что-нибудь взамен. При взаимном доверии временной лаг между такими актами обмена может быть больше, чем там, где взаимного доверия нет. В отношениях любви временной лаг между дарением и получением ответного дара отсутствует. Давать — значит брать. Выгода от того, что вы получаете, в том, что вы даете. Разве, ведя детей в цирк, вы делаете это в расчете на то, что они отплатят вам добром в будущем, когда вы станете старым и немощным? А может быть, вы делаете это, чтобы увидеть, как они смеются и хлопают в ладоши? Любовь — это когда давать значит брать; любовь — это когда вы не ведете счет тому, что делаете для любимого человека; когда вы даете просто потому, что это обогащает вас самих; когда чем больше вы даете, тем богаче становитесь. Люди, в которых действительно живет такая любовь, — это люди, отдающие ее всю без остатка: Будда, Моисей, Иисус Христос…

Мать Тереза?

Или волонтер, помогающий больным СПИДом либо бездомным, или старательный рабочий, или ответственный менеджер. Все они что-то отдают другим и чем больше отдают, тем ближе становятся к своим духовным отцам, которые являются воплощениями величайшего дарителя — Бога, одного и того же Бога для всех нас независимо от того, исповедуем ли мы иудаизм, индуизм или христианство. Мы все имеем возможность отдавать. Мы все созданы по подобию Бога. Мы все можем позволить себе любить и дарить любовь. Высшая вера — это вера во Вселенную, в Бога, в дао, в высшее сознание. Дарение с целью внутреннего самообогащения происходит тогда, когда мы любим так, как любят родители своих детей, отправляясь с ними в цирк. Без такой любви, сидя в цирке, мы чувствуем себя несчастными из-за того, что оставили в офисе недоделанную работу. Мы расстраиваемся, когда видим маленьких детей, аплодирующих своими крошечными ручонками чему-то, на наш взгляд, совершенно незначительному. Без любви мы испытываем постоянную потребность что-то брать, и чем больше мы берем, тем более бедными себя ощущаем; мы чувствуем себя все более несчастными потому, что наша потребность брать кажется неутолимой.

Менеджер, получивший в свое управление организацию, должен создать и поддерживать в ней беспроигрышные условия, симбиотические отношения, основанные на взаимном доверии. Лидеры, родители и менеджеры имеют общую цель — создать именно такую обстановку. Они естественно начинают формировать духовную основу организации, культивируя любовь и проявляя ее к окружающим. Теперь можно дополнить нашу основную схему следующим образом.

Давайте сведем все воедино.

Конфликт — это побочный продукт изменений. Он может быть конструктивным или деструктивным в зависимости от наличия или отсутствия взаимного доверия и уважения. Взаимное уважение необходимо, чтобы конфликт оказался конструктивным, чтобы мы смогли извлечь полезные знания из различий и принять более правильные решения. Взаимное доверие необходимо, чтобы мы поверили в возможность существования беспроигрышных условий в будущем. Тогда все участники конфликта будут сотрудничать в реализации решений. Когда выполняются все перечисленные выше условия, наш конфликт конструктивен, а не деструктивен.

Что важнее — доверие или уважение?

Подумайте сами. Вы можете доверять людям, которых не уважаете?

Могу. Они необязательно будут такими умными, как мне бы хотелось, но я могу быть уверен, что они не станут вредить мне сознательно.

А можете ли вы уважать людей, которым не доверяете?

С большим трудом. Если я не доверяю человеку, то, возможно, даже не буду его слушать.

Разумеется. Сначала должно возникнуть доверие, и только потом — уважение.

Один раввин как-то сказал: «Кабдэху вэ хашдэху» — то есть «уважай и подозревай». Уважай всех людей, но следи за тем, каковы их личные интересы. Люди высказывают свое мнение, но вам надо проверять их мотивы поведения. То, что будет хорошо для них, необязательно будет хорошо для вас. Подозревай с уважением.

Теперь, после вашего резюме, я понял, о чем мы говорили. Но мне интересно узнать, как можно управлять организацией с помощью взаимного доверия и уважения. Большинством компаний так не управляют, поэтому ваша теория применима только к малому числу организаций, в которых доверие и уважение — это неотъемлемые элементы культуры.

Я не ограничился разработкой теории. Я разработал также процесс изменения организаций, который позволит им выработать необходимые доверие и уважение. Одних лишь разговоров для этого недостаточно, требуется преданность и тяжелая работа. А когда такая организация создана, доверие и уважение в ней не просуществуют долго, если вы не будете постоянно повторять процесс, воспитывающий желательную культуру. Каждая система демонстрирует рост энтропии, если не придавать ей дополнительную энергию.

Как создать такую организацию? Как превратить организацию, не имеющую взаимного уважения и доверия, в организацию, обладающую этими качествами?

Для этого необходимо изменить организационную структуру, и (или) процесс принятия решений, и (или) отношение людей или самих людей.

Для чего, например, менять структуру?

Окружение определяет поведение. В частности, организационная структура определяет поведение организации. Она диктует распределение полномочий, власти и вознаграждений. Это распределение определяет различие личных интересов. Кроме того, разные задачи привлекают разные типы людей.

Вам необходима структура, позволяющая менеджерам работать в своем стиле в той среде, в которой они могут преуспевать. Например, P-задачи привлекают людей со стилем управления P.

Однако одной структуры недостаточно. Так как у всех людей разные стили, они должны научиться осуществлять коммуникацию друг с другом. Нужна правильная схема участия в принятии решений. Чтобы создать обстановку взаимного доверия и уважения, нам необходимо скорректировать структуру и процесс принятия решений.

Но иногда даже изменения организационной среды недостаточно. Некоторые люди постоянно ищут повод для ссоры, не вызывают доверия и уважения сами и не проявляют их ни к кому другому. Они подозрительно и неуважительно относятся к организации еще до того, как стать ее членами, поэтому изменение среды не окажет немедленного воздействия на их стиль и их отношение.

Если хотите изменить поведение членов организации, вы должны изменить ее структуру, процесс принятия решений и самих людей.

В каком порядке?

Начните с процесса. Измените то, как люди принимают решение. Затем, используя новый процесс, измените распределение ответственности, полномочий, власти и влияния, а также систему вознаграждения, что поможет углубить изменения. Это позволит вам проводить дальнейшую перестройку структуры.

По мере того как вы будете изменять структуру и процессы, стили работы сотрудников также станут изменяться. Будет изменяться и их поведение. Те, кто не сможет измениться, скорее всего, покинут организацию.

Это выглядит либо слишком сложно, либо слишком просто.

Ни так, ни этак. Это процесс, который не задействует доверие и уважение. Вместо этого он обеспечивает разработку системы, которая создает и поддерживает доверие и уважение.

Слишком многие консультанты говорят о доверии и уважении, но не знают, как их создать. Они порождают надежды, и, если эти надежды не сбываются, возникает скептицизм и к теории менеджмента, и к консультантам. Неудивительно, что бизнес-школы часто обвиняют в отрыве от реальной жизни, а консультирование называют второй древнейшей профессией.

Много лет я экспериментировал с различными организационными культурами, страдавшими от отсутствия доверия и уважения. В результате мне удалось разработать методологию их превращения в культуру, основанную на доверии и уважении. Эта методология требует правильного изменения структуры, процесса и самих людей.

Пытаясь изменить организационную культуру, менеджеры часто делают принципиальную ошибку. Они игнорируют структуру и процесс и фокусируются исключительно на людях. Если в организации отсутствует командная работа, они увольняют персонал и заменяют его новым, который, как предполагается, способен проявлять уважение и доверие. Но такой подход срабатывает не всегда.

При наличии неправильной структуры и процесса даже люди с хорошими намерениями начинают вести себя неуважительно и деструктивно. Именно среда заставляет их изменять поведение.

Тема этой беседы была интересной, но трудной для понимания. Мы можем продолжить разговор завтра? Сегодня у меня достаточно пищи для размышления. Вы даже вызвали у меня желание пойти в церковь и помолиться.

Молясь, вы осознаёте свою уязвимость. Вы понимаете, что являетесь частью огромной системы коллективного сознания, что ваши дела имеют большое значение, поскольку вы принадлежите к единому целому, на которое вы сами оказываете влияние и которое оказывает влияние на вас. Ваша молитва может быть религиозным текстом, главой из Библии или стихотворением, необязательно только текстом из Библии или молитвенника.

Не придавайте своей молитве функцию A, придавайте ей функцию I. Вы можете делать это, насвистывая мелодию, медитируя, вдыхая воздух полной грудью или занимаясь любовью — любым способом, который позволяет вам почувствовать свою интегрированность в то единое целое, к которому вы принадлежите.