Не могли бы вы кратко подвести итог наших прошлых бесед?

Хорошо, но давайте сделаем это вместе. Чтобы управлять, мы должны принимать решения и осуществлять их на практике. Невозможно постоянно принимать хорошие решения в одиночку, необходимо консультироваться с другими людьми. Поэтому нам требуется взаимодополняющая команда из людей с разными точками зрения. Разумеется, в такой команде возникают конфликты.

Но мы создаем условия для ее работы в рамках взаимного уважения, так что получаем возможность учиться друг у друга. Мы создаем группу, состоящую из коллег.

Мы всегда ищем человека, чем-то нас дополняющего. В этом нет ничего нового. Еще в Ветхом Завете говорится, что идеальные супруг или супруга всегда эзер кэ нэгед. В переводе с древнееврейского эти слова означают «помогает противостоя». Раввины много спорили о смысле этого выражения. Как близкий человек может быть помогать, если он против вас? Мое объяснение заключается в следующем. Супруг (супруга) помогает потому, что оспаривает аргументы своей половины.

Мы ищем того, кто будет дополнять наши аргументы, указывая на их слабые места. Благодаря учтенным критическим замечаниям аргумент становится сильнее.

Это возможно при наличии взаимного доверия.

Совершенно верно. Конфликт не разрушает брак. Конфликт ожидаем и неизбежен, так как мы влюбляемся и вступаем в брак с человеком, отличным от нас. Брак разрушает не то, за что мы боремся, а то, как мы боремся.

Исследователи из Йельского университета много лет наблюдали за группой специально отобранных супружеских пар. Цель исследования заключалась в выявлении личностных характеристик, позволяющих предсказывать прочность семейных уз. Полученные результаты были крайне любопытными. Оказалось, что личностных характеристик, позволяющих предсказать, какой супружеский союз сохранится, нет. Вместо этого исследователи установили, что предсказать прочность брака позволяют не различия личностных качеств, а то, как супруги реагируют на эти различия. Я уверен, что в этом им помогает именно взаимное уважение.

Консультанты по вопросам брака также сообщают кое-что интересное: обычно люди разводятся по тем же причинам, по которым ранее вступили в брак.

Нас привлекают различия, а не сходства. Зная о своем несовершенстве, мы часто выбираем себе в спутники жизни человека, сильного в том, в чем сами слабы. Это выглядит замечательно до того, как мы вступаем в брак, но что происходит потом? Различия, которые сначала нас привлекали, позднее начинают создавать проблемы. Люди, которые не могут приспособиться к этим различиям, страдают и в конце концов разводятся. По тем же самым причинам, по которым два человека решили вступить в брак, они могут решиться и на развод: различия сначала их привлекают, а потом начинают отталкивать. У них разные стили. Один человек медлителен, а другой быстр, один экспрессивен, а другой пассивен. Еще одним источников конфликтов, особенно в современных семьях, оказывается противоречие интересов работающих супругов. То, что будет удобно для одного, может ущемлять интересы другого. Пары не должны мечтать об утопическом браке без конфликтов. Следует ожидать конфликтов и извлекать из них пользу, а не прятать голову в песок или впадать в депрессию.

Но конфликт может быть конструктивным.

Разумеется. Например, для некоторых семейных пар конфликт становится источником укрепления отношений. Секс доставляет больше удовольствия после ссоры. Такие супруги после конфликта становятся более близки. В других же парах после каждого конфликта супруги все сильнее отдаляются друг от друга. В чем же причина такого различия? Она заключается не в содержании конфликта, а в том, как супруги справляются с ним.

Вам, вероятно, приходилось вести ожесточенный спор с женой или другим близким человеком. Через несколько лет вы не будете помнить деталей спора, но не забудете, как он протекал. Вспоминая об этом конфликте, вы будете испытывать неприятные ощущения. И вы точно никогда не забудете, можете ли доверять этому человеку или испытывать к нему уважение. Именно взаимное доверие и уважение делают конфликт конструктивным или деструктивным. Я хочу дать вам совет: всякий раз, не соглашаясь с собеседником, уделяйте больше внимания тому, как вы выражаете несогласие, а не тому, что составляет его суть.

Я должен уважать людей, несмотря на наши различия в стилях и суждениях.

И разрабатывать систему, воспитывающую взаимное доверие, несмотря на конфликт интересов.

Превосходный менеджмент может быть обеспечен в организации, состоящей из коллег, которые поддерживают между собой нормальные контакты и являются друзьями, а значит, сотрудничают друг с другом. Они испытывают взаимное уважение и доверие к каждому члену коллектива, поэтому их отношения и синергетические, и симбиотические.

Я представляю себе транспарант на фасаде здания:

Превосходный менеджмент за счет командной работы: сотрудничество, коммуникация, взаимное доверие и уважение.

Неплохо!

Но как мы узнаем, действительно ли у нас есть желательная коммуникация, сотрудничество, уважение и доверие?

Вы можете определить это с помощью языка тела. Когда решение принимается в обстановке взаимного доверия, люди поворачиваются лицом друг к другу. Они собираются вместе и принимают решения сообща. Они смотрят друг другу в глаза. Если они испытывают еще и взаимное доверие, то при реализации принятого решения могут позволить себе сидеть друг к другу спиной.

Скажите мне, как вы ведете себя при принятии и реализации решения, и я скажу вам, насколько хорошо управляется ваша организация.

А есть ли для этого какой-нибудь другой способ?

Есть. Чтобы принимать решения в одиночку, а не сообща, требуется меньше времени. В организациях, управляемых на основе взаимного доверия, принятие решений требует большего времени, так как осуществляется коллективно. Зато их реализация происходит быстрее. Люди доверяют друг другу выполнение порученных заданий. Они не пытаются друг друга контролировать. В плохо управляемой организации, где нет взаимного доверия и уважения, люди принимают решения очень быстро, потому что делают это в одиночку. Но выполнение решения растягивается надолго из-за излишнего контроля и неоднозначной трактовки указаний. Хорошо управляемая организация действует по принципу «медленно–быстро», а плохо управляемая — по принципу «быстро–медленно».

Это помогает мне лучше понять японский стиль менеджмента в сравнении с американским. В США решения принимаются быстро, а исполняются медленно. В Японии решения принимаются медленно, а исполняются быстро.

Японцы добиваются успеха и действуют быстро потому, что затрачивают много времени на совместное принятие решений. Однажды немецкий менеджер спросил меня: «Как японцам удается так быстро внедрять инновации? Ведь они имеют такой же бюджет исследований и разработок, как и мы!» Я ответил ему так: «Они опережают нас, потому что не спешат». Но он подумал, что я шучу.

Для японцев большое значение имеет взаимное уважение. Одна из особенностей японской культуры состоит в том, что потеря репутации считается в ней позором. Некоторых угроза такого позора вынуждала делать харакири. Но незаслуженно лишить другого человека его хорошей репутации — еще более тяжелый проступок.

А что же со взаимным доверием?

Японские компании демонстрируют долгосрочную преданность работникам и ожидают от них в ответ того же. Эта взаимная преданность порождает взаимное доверие. А ведь именно такое доверие создает беспроигрышные условия для обеих сторон и стимулирует сотрудничество.

К сожалению, в Америке так бывает не всегда. Иногда менеджмент в первую очередь заботится о себе и только потом — о работниках. Когда компания оказывается в трудном положении, менеджеры получают «золотые парашюты», а рядовых работников выставляют на улицу. После этого американцы удивляются, что профсоюзы не хотят сотрудничать с менеджерами компаний. С какой стати им это делать?

Если бы стороны могли выработать взаимное доверие и уважение, это пошло бы на пользу всем. Доверяя, вы проявляете заботу; проявляя заботу, вы прислушиваетесь; а прислушиваясь, вы учитесь. В результате возникают симбиотические синергетические отношения.

Некоторые отношения оказываются только синергетическими и не становятся симбиотическими. Демократия, капитализм, рыночная экономика — эти системы разработаны для обеспечения роста. Они синергетические, но не симбиотические; богатые могут становиться в них еще богаче, а бедные — еще беднее. Социалистическая система, напротив, пытается объединить интересы рабочих, интеллигенции и крестьян, создавая бесклассовое общество. Социалисты стремятся к созданию симбиотического общества, которое, очевидно, не является синергетическим. Бывший британский премьер-министр Уинстон Черчилль сказал: «Капитализм — это несправедливое распределение богатства. Коммунизм — это справедливое распределение бедности».

Так что же нам необходимо? Обе системы?

Да. Настоящая система социальной демократии, которая является одновременно и синергетической, и симбиотической. Другими словами, система, которая развивается и процветает и в то же время защищает интересы всего общества в целом.

Общий знаменатель успеха

Успех любой системы — крупной или малой, представляющей собой отдельного индивида, семью, организацию или общество — может быть предсказан с помощью одного-единственного показателя: соотношения внешней интеграции и внутренней дезинтеграции.

Внешняя интеграция определяется количеством ресурсов, которые организация вкладывает в идентификацию и удовлетворение потребностей клиентов. Внутренняя дезинтеграция определяется количеством управленческой энергии, которая тратится впустую. Внешняя интеграция — это функция нескольких переменных, в том числе рыночной сегментации и товарной дифференциации. Внутренняя дезинтеграция — это функция взаимного уважения и доверия. Если в организации отсутствует взаимное уважение или доверие (или присутствует в малых количествах), затраты энергии на внутреннюю дезинтеграцию будут очень высокими.

Так как объем энергии человека в любой момент времени фиксирован, количество энергии, остающейся на внешний маркетинг, зависит от того, сколько ее расходуется на внутренний маркетинг. Если вся энергия расходуется внутри организации, то для внешнего маркетинга ее не остается вовсе, так как приоритет внутренней дезинтеграции выше.

Если члены организации страдают от недостатка самоуважения, слабости чувства собственного достоинства и недоверия к себе, то будут часто возникать внутренние конфликты. Человек может хорошо выглядеть, быть находчивым и богатым, но оказаться неспособным завязать прочные отношения или добиться успехов в карьере. Бóльшая часть душевной энергии расходуется у него на преодоление проблем, обусловленных низким самоуважением и недостаточным доверием к себе.

Не могли бы вы рассказать об этом подробнее?

Когда человек имеет невысокое самоуважение и испытывает недоверие к себе, то бóльшую часть энергии он расходует на самого себя. Он очень обеспокоен тем, что о нем думают другие. Он пытается выяснить, кто он есть и что должен делать. Прежде чем он сможет встретить другого и установить с ним отношения, он должен сначала установить отношения внутри себя. В первую очередь он должен уважать себя и доверять самому себе.

Секрет нахождения спутника жизни заключается в нахождении себя самого. Один мой друг сказал: «Если тратить так много времени на поиск идеально подходящего человека, можно остаться одиноким».

Возможно, вы встречали людей с прекрасными внешними данными, чей успех в делах с противоположным полом был невелик. В то же время, возможно, вы знаете людей с малопривлекательной внешностью, которые неизменно пользуются популярностью. В чем же дело? Люди первого типа не излучают энергию. Страдая от недостатка самоуважения и уверенности в себе, они демонстрируют нерешительность и слабость. Люди второго типа, уважающие себя и верящие в свои силы, фокусируют всю имеющуюся энергию на партнере. Чтобы любить других, в первую очередь надо любить себя, но это не значит быть обычным эгоистом. Это значит обеспечить гармонию разума, тела, эмоций и духа и иметь доверие и уважение к этим четырем аспектам, когда они вступают в конфликт.

Уважение к собственной уязвимости и слабости и уверенность в том, что вы в конце концов найдете верное решение, — вот ключ к успеху. Успех — это не цель, а условия путешествия. Самоуважение и вера в свои силы означают наличие веры в себя — предварительное условие для возникновения веры в других. Не может быть веры, если вы не любите себя, а любить себя — это значит принять свои внутренние конфликты и интегрировать разум, тело, эмоции и дух в единое целое. Именно это состояние гармонии и способность принимать себя таким, какой есть, сделают вас привлекательным или красивым.

Люди, терзаемые внутренними конфликтами, внутренне напряжены и излучают страдание. Они не могут быть ни хорошими супругами, ни хорошими менеджерами. Пластическая операция, дорогой автомобиль или иные проявления материального благополучия могут сделать их привлекательными, но в лучшем случае на короткое время.

Воспитывая детей, мы должны прививать им веру и уважение. Веру в себя и уважение к себе. Уважение к своему телу и своим эмоциям. Уважение к родителям, старшим, учителям, обществу и, разумеется, уважение к национальному флагу. Важнее научить детей «быть», чем «знать». То, что дети знают, часто очень быстро устаревает. То, кто они есть, остается с ними на всю жизнь.

Я думаю, что люди, имеющие стиль A, охотно идут работать в образовательные учреждения. Они до тошноты проверяют знания с помощью стандартных тестов. Это эффективное обучение, но я сомневаюсь в его результативности. Оно не учит быть. Оно учит знать.

Согласен, но давайте продолжим и перейдем на следующий уровень анализа. Предположим, у нас есть сконцентрированные люди, уважающие себя и уверенные в собственных силах. Они обладают энергией для взаимодействия с внешним миром, но оказались в критической семейной ситуации, связанной с отсутствием уважения и доверия. У них проблемы с супругами, родителями или детьми. На что тратится их энергия в таком случае? Исследования показывают, что менеджеры, разводящиеся с женами, оказываются неспособны приносить корпорации практически никакой пользы в течение трех лет. В это время они не могут успешно работать не из-за плохого самочувствия, а потому, что их энергия направляется совсем на другое. Для них успех заключается в том, чтобы пережить крах семейной жизни с минимальными потерями. Одна из причин медленного роста производительности труда в США (хотя, возможно, и важнейшая) — это распад американской семьи. Одно можно сказать с полной уверенностью: низкая производительность в Америке не вызвана нехваткой современных технологий или финансовых ресурсов.

Давайте перейдем на следующий уровень: рассмотрим людей, знающих, кто они есть и кем не будут, и имеющих семьи, в которых существует доверие, уважение и взаимная поддержка. Вся их энергия может направляться на карьерный рост, но в их организациях нет взаимного уважения и (или) доверия. Сотрудники ни на секунду не расслабляются из опасения получить предательский удар в спину. Отдел маркетинга воюет с отделом сбыта; производственный отдел — с конструкторским, бухгалтерия — со всеми одновременно. Что слышит клиент, приходящий в такую организацию? «Приходите завтра. Сегодня я слишком устал».

Теперь представим себе организацию, где есть нужная структура, нужный процесс и нужные люди. Она сформировала культуру взаимного доверия и уважения, но ей приходится работать в обществе, погрязшем в коррупции и в национальных, религиозных и расовых конфликтах. Что будет? Сможет ли такая страна выдержать международную конкуренцию? Куда направляется энергия этой страны? Сколько энергии у нее останется, если профсоюзы будут бороться с администрацией предприятий, вооруженные силы — с правительством, а правительство — с народом? Куда потекут из страны деньги в случае отсутствия в ней уважения и доверия? В Швейцарию? Страна может обладать огромными минеральными и земельными ресурсами, но оказывается не в состоянии добиться успеха, потому что ее внутренние связи разрушены.

Сравните успешные экономики Японии и Швейцарии — стран с ограниченными материальными ресурсами — и некоторых развивающихся стран, богатых нефтью, газом, алмазами и другими полезными ископаемыми. Развивающиеся страны не могут использовать ресурсы конструктивно из-за племенной раздробленности и внутренних конфликтов. Сначала их грабили колониальные державы, а затем, после получения независимости, их национальные правительства часто вели себя ничем не лучше колонизаторов. Колониальные державы привнесли в свои колонии исчезающие элементы A и E. Для упрочения своего господства эти державы, в особенности Англия, нередко стремились к дезинтеграции колониальных народов, натравливая одни религиозные или этнические группы на другие. (Англичане преуспели в использовании принципа «разделяй и властвуй», выработанного в Древнем Риме.) Когда колонизаторы ушли, они забрали с собой E и оставили огромное A и разрушенное I, что привело к снижению P. Таково наследие многих стран третьего мира.

Таким образом, трагедия эпохи колониализма заключается не в том, чтó колонизаторы вывезли из завоеванных стран, а в том, чтó они оставили после себя или даже еще больше укрепили — культуру элитарности, эксплуатации, контроля и бюрократии. Странам третьего мира необходимо сообща укреплять в своих культурах слабеющий компонент I. И прежде всего это мир. Мир между индусами и мусульманами. Мир в Анголе и мир в Южной Африке. Только после того как I этих стран вырастет, они смогут наладить групповое предпринимательство E посредством менеджмента с привлечением работников, как это практикуют сейчас японцы. По мере усиления E следующим шагом будет дебюрократизация государства, то есть ослабление A. После этого начнется рост P.

Таким образом, успех зависит от того, кто вы есть, а не от того, что вы имеете.

То, что вы имеете, — это следствие того, кто вы есть, а то, кто вы есть, не зависит от того, что вы имеете. О чем же говорят все эти примеры? О том, что ключ к успеху есть внутри каждого из нас.

Слишком многие компании беспокоятся исключительно о стратегическом планировании и о победе над конкурентами. Они подобны нашей Вселенной, которая расширяется по периметру и разрушается в центре. Успех внутри нас. Если мы сильны внутри, то можем справиться с любой внешней проблемой и превратить ее в благоприятную возможность. Если мы слабы внутри, то каждая внешняя возможность будет восприниматься как проблема.

Успех Японии — это не сущность проблемы Америки. Это ее проявление. Проблема Америки — это сама Америка, а не Япония. Это американская система, в которой меньше взаимного доверия и уважения, чем в японской. А кого превосходят американцы? Те общества, в которых еще меньше взаимного уважения и доверия, чем в американской системе. По правде говоря, мы должны принимать во внимание и другие факторы, такие как размер и ресурсы, но только подумайте, насколько больше продукции производили бы эти страны, если бы могли использовать выгоды взаимного уважения и доверия.

На лекции в Йоханнесбурге я сказал: «Южная Африка стоит на важнейшем перекрестке своей истории. Она может стать африканской Швейцарией или африканскими Балканами. Все зависит от того, сможет ли она выработать культуру взаимного уважения и доверия».

Таким образом, путь к улучшению результатов деятельности компании, страны или отдельного человека заключается не в изменении стратегии, а в изменении внутренней среды. Верно?

Верно. Как только вы измените внутреннюю среду, разрабатывать и реализовывать правильную стратегию станет легче. Если не изменить внутреннюю среду, реализация даже самой лучшей стратегии столкнется с большими трудностями.

Но если это так, то некоторые страны могли бы стать империями.

Верно; например, Израиль. В Израиле проживают люди, приехавшие из более чем семидесяти стран, чтобы объединиться после двух тысяч лет скитания. Это настоящие Объединенные нации. Различия порождают огромное количество энергии. Если бы эта энергия канализировалась в условиях взаимного уважения и доверия, Израиль мог бы стать империей.

Что этому мешает?

По историческим причинам еврейский народ не мог иметь собственного государства и заниматься производительным трудом. Поэтому у него не было возможности выработать сильные качества P и A, и вместо этого он выработал сильные качества E и I. Люди типа E не умеют проявлять уважение. Обычно они самонадеянны и уверены в том, что знают все лучше других. Проявление доверия также представляет для них проблему. Они имеют прочную предрасположенность к развитию паранойи. К тому же евреям, особенно после тысячелетий преследований и гонений, апофеозом которых стал холокост, доверие дается с большим трудом. Для повышения уровня доверия и уважения в Израиле мало одних разговоров. А с учетом исторического опыта евреев Израиль вряд ли станет рисковать и делать вид, что доверяет остальному миру.

Позволяет ли эта модель предсказывать, какие страны со временем добьются успеха, а какие нет?

Я думаю, да. В далеком прошлом ведущие государства, такие как Древний Египет, были богаты ресурсами: золотом, зерном, людьми. Египтяне имели сильное P: они производили или поставляли много товаров. Затем, как мы можем видеть на примере Римской империи, доминирующим фактором стало A. Оттоманская империя использовала сочетание A и I, потому что была очень толерантна к другим религиям и культурам. Британский колониализм основывался на экспорте A.

Америка открыла эру предпринимательства E как главного источника успеха. И другие страны последовали ее примеру. Это привело нас к нынешнему состоянию. Будущее, таким образом, за теми нациями, которые будут обладать наибольшей силой духа I. Сейчас лидером здесь является Япония.

Все это очень интересно. Глядя на нашу схему, я заметил то, что вы еще не объяснили. Почему путь к деструктивному конфликту напоминает прямое шоссе, а к конструктивному — извилистую проселочную дорогу?

Потому что путь к деструктивному конфликту — это и есть прямое шоссе. Чтобы сделать конфликт деструктивным, не надо предпринимать никаких усилий. Из-за происходящих изменений он деструктивен сам по себе. Например, если вы несколько лет не будете подходить к машине, то она не заведется. «Но я же с ней ничего не делал», — можете пожаловаться вы. Это действительно так, и именно поэтому она не тронется с места.

Я знаю человека, жена которого как-то раз вручила ему документы о разводе. Он был удивлен и подавлен крушением брака. «Я же ничего не делал», — говорил он. Но брак укрепляется или разрушается каждый день. Время не стоит на месте, и неожиданные изменения деструктивны по своей природе. Это главный вывод из теории энтропии, согласно которой любая система стремится к хаосу, если не получает энергии извне. Чтобы сделать изменение конструктивным, надо поработать.

Но почему путь к конструктивному конфликту так сложен?

Потому что только люди, движущиеся по нему медленно и осторожно, могут видеть знаки, указывающие правильное направление.

Но почему надо двигаться медленно? Что написано на этих знаках?

«Взаимное доверие и уважение». Вы замечали, как ведут себя люди во время конфликта? Они страдают от боли. А что они делают, когда испытывают боль?

Они ускоряются.

Верно. Они на полной скорости несутся по шоссе деструктивного конфликта. Повышают голос, говорят быстро, обзывают собеседника или даже выскакивают из комнаты. Что же происходит? Они не способны выносить боль. Те же, кто спокоен и хладнокровен, имеют возможность разрешить конфликт или хотя бы понять его суть, а потом попытаться с ним справиться. Они из тех, кто видит указатели и движется конструктивным путем.

А как можно замедляться?

Чем труднее ситуация, тем меньше у вас должно быть напряжения. Работая со множеством топ-менеджеров из разных стран, я обнаружил, что наиболее успешны из них те, кого я называю «менеджер-утка». Обычно утка плывет по воде не торопясь, демонстрируя полное спокойствие, но под водой ее лапы очень быстро работают. Точно так же хороший менеджер может выглядеть спокойным, несмотря на возникший конфликт. Он не теряет головы или объективного ви́дения ситуации. Он никогда не ведет себя в конфликте деструктивно и неуважительно.

Вы хотите сказать, что хороший менеджер — это человек, знающий, как высказывать несогласие, не проявляя раздражения.

Правильно. «Думай как еврей, действуй как британец». Или, как гласит старая английская пословица: «Используй мягкие слова и жесткие аргументы». Но она применима не только к менеджерам, но и к супругам, детям, родителям и ко всем людям. Кое-кто делает все наоборот и соглашается, не скрывая раздражения. Но даже достигнув соглашения с таким человеком, вы не захотите повторять подобный опыт в будущем. Он слишком болезненен.

Я это знаю. Споры с эмоциональными людьми отнимают много душевных сил.

Все это применимо и к международным отношениям. То, как мы обращаемся с нашим противником, крайне важно. Никогда не проявляйте к нему неуважения. Так вы никогда не достигнете мира. Даже в ходе войны необходимо уважительно относиться к врагу. Ваша коммуникация с ним должна быть честной, иначе окончание одной войны лишь посеет семена будущих.

Бывший государственный секретарь США Генри Киссинджер накануне арабо-израильской войны 1973 года предупреждал израильтян о недопустимости слишком глубокого проникновения на территорию Египта.

Киссинджер доказывал, что не следует стремиться к полному разгрому египтян, так как в этом случае Израиль никогда не получит прочного мира. На Востоке всегда следует давать возможность противнику не потерять лицо, иначе в следующий раз вам придется иметь дело с более непреклонным врагом. Это значит, что надо проявлять к противнику уважение и доверие. В противном случае новая война неизбежна.

После Второй мировой войны США проявили мудрость, предложив план Маршалла европейским странам, в том числе и Германии. Соединенные Штаты восстановили немецкую экономику. Если бы они этого не сделали, Германия не стала бы членом НАТО и сохранила бы мечты о реванше, подобные тем, которые у нее возникли после Первой мировой войны.

Система должна основываться на доверии и уважении и контролировать любые попытки разрушить этот фундамент. Верховный суд Израиля разумно ввел запрет на деятельность партии ныне покойного раввина Меира Кахане, признав ее откровенно антиарабскую политическую платформу расистской. Демократические общества поступают правильно, запрещая партии, которые являются недемократическими и не уважают принципы демократии. В противном случае тоталитарные политические партии могли бы приходить к власти законным путем и затем уничтожать саму демократическую систему, которая вручила им власть, — так сделала нацистская партия в Германии. Философ Герберт Маркузе прекрасно выразил эту мысль, сказав: «Невозможна толерантность по отношению к системе, отвергающей толерантность».

Такое применение понятий «взаимное доверие» и «взаимное уважение» в политике заставляет меня взглянуть на многое по-новому, но сейчас нам необходимо сконцентрироваться на вопросах менеджмента. Расскажите мне подробнее о типах людей, которые необходимы для того, чтобы сделать конфликт конструктивным.

Чтобы сделать конфликт конструктивным, требуется сконцентрироваться на человеческом факторе; нам нужны люди, способные вызывать и одновременно проявлять доверие и уважение. Теперь вопрос заключается в следующем: люди какого типа вызывают и проявляют доверие и уважение?

Для рядового персонала (в отличие от линейных менеджеров) то, что они знают, важнее того, кто они есть. У них могут быть функциональные обязанности по маркетингу, обработке данных или бухучету. Вы способны терпеть их индивидуальный стиль, пока они справляются со своими профессиональными обязанностями. Но как только человек переходит в категорию линейных менеджеров, то, кто он есть, становится важнее того, что он знает. Если он чего-то не знает, то может нанять нужного специалиста или получить консультацию у сотрудника. Президент одной успешной корпорации как-то сказал мне: «Мне помогают три доктора наук, хотя сам я даже не окончил школу». Я спросил, как ему это удалось. «Легко, — ответил он, — я их просто нанял». Получить знание легко — вы можете взять на работу нужных людей. «Быть» — гораздо труднее.

А что вы делаете с людьми, которые не проявляют доверия и уважения?

Рекомендую их своим конкурентам. Это будет ослаблять их компании сильнее, чем наши конкурирующие продукты. Посейте раздор в компаниях-конкурентах и станьте победителем, окружив себя людьми, вызывающими и проявляющими доверие и уважение.

А что можно сказать о людях, обладающих только одним из этих качеств? Например, они вызывают уважение, но не проявляют его к другим?

Это плохо в долгосрочной перспективе, но, когда люди, наоборот, только проявляют уважение, но не вызывают его, это плохо даже в краткосрочной перспективе. Если люди не вызывают доверия, то меня не интересует, что они знают, так как они не могут быть хорошими менеджерами, лидерами или родителями. Точка.

Скажите мне, сколько уважения и доверия вы вызываете и проявляете, и я скажу вам, хороший вы менеджер или нет. На том же основании я скажу вам, хороший ли вы общественный лидер, родитель или супруг. Короче говоря, я скажу вам, что вы представляете собой как человек.

Таким образом, одно из условий умелого управления — наличие определенных личностных качеств?

Это важнейшее условие. Хорошего менеджера (или родителя, или супруга, или политического лидера) ценят не за то, что он знает, а за то, кто он есть. Проще нанять того, кто уже «есть», и дать ему нужные знания, чем нанять того, кто знает, и научить его «быть» кем надо.

Если бы мы наугад стали читать резюме претендентов, то обнаружили бы, что люди обычно заявляют о наличии ориентации P или A. Они пишут, какую работу выполняли, какие степени получили и какие должности занимали. Но они ничего не сообщают о себе как о людях. Вызывают ли они уважение? Высказывают ли они свое несогласие так, чтобы дать полезные знания оппонентам? И вообще, знают ли они, как высказывать несогласие? В резюме ничего не говорится о том, вызывает ли человек доверие. Может быть, он, подобно акуле, готов напасть, едва почуяв запах крови? Может быть, он сразу нанесет предательский удар тому, кто неосторожно повернется к нему спиной? Такая информация в резюме отсутствует, но, по моему убеждению, именно ее в первую очередь должен получить менеджер, прежде чем принять человека на работу.

Как вы решаете, кого брать на работу, а кого не брать?

Позвоните на предыдущее место работы претендента и выясните, вызывал ли он доверие и уважение коллег. Спросите, какой вклад он вносил в общий успех и как высказывал несогласие с мнением других. Вы должны выяснить, что он за человек.

Но разве легко получить такую информацию?

Нет. В США действуют законы, затрудняющие ее получение.

Так что же делать?

Искать людей, вызывающих и проявляющих уважение. Первая их особенность заключается в том, что их стиль хорошо сбалансирован. У них нет прочерков в записи кода. Например, P--- — это плохие менеджеры. Но люди с большим P и маленькими aei вполне успешно справляются с обязанностями менеджера. Они Производители. Из них получаются хорошие младшие супервайзеры, но, чтобы подняться выше, им необходимы гибкость и готовность учиться и изменяться.

Важно не иметь в коде ни одного прочерка. Во взаимодополняющей команде все должны быть связаны друг с другом. Люди с прочерками в коде не могут наладить связи с теми, кто прекрасно владеет отсутствующими у них ролями. Кроме того, у тех, чьи роли плохо сбалансированы, возникнут большие проблемы с изменением и развитием.

Вам нужны индивиды, знающие свои плюсы и минусы. Когда вы проводите собеседование с претендентом на должность, один из первых вопросов должен быть таким: «Каковы ваши сильные и слабые стороны?» Человека, который заявляет: «У меня нет слабых сторон» или «Мои недостатки — это мои достоинства», не следует брать на работу. Люди, которые не знают своих слабых сторон, не знают, кто они есть. Я бы побоялся работать вместе с ними или на них.

Почему они могут создавать проблемы?

Чтобы вызывать и проявлять уважение, вы должны знать, кто вы есть. Только зная это, вы сможете определить, какие другие стили требуются для создания взаимодополняющей команды.

Я могу определить стили управления тех, кто окружает меня, но испытываю трудности с определением собственного стиля в терминах PAEI.

Это встречается довольно часто. Мой друг профессор Сэм Калберт из Высшей школы управления имени Джона Андерсона при Калифорнийском университете в Лос-Анджелесе утверждает: «Чтобы узнать одного, нужны двое». Ни один из нас ничего не может узнать о себе в вакууме. Вы видите себя глазами других. Вы знаете себя благодаря тому влиянию, которое оказываете на других. Логично предположить, что если вы знаете управленческие стили других, они знают ваш управленческий стиль. Они реагируют на ваш стиль или приспосабливаются к нему. Вот почему подчиненные у Героев-одиночек — это «мальчики на побегушках», у Бюрократов — клерки-подпевалы, а Поджигатели заставляют подчиненных становиться клакёрами.

Если вы хотите знать, кто вы такой, наблюдайте за тем, какое влияние оказываете на других. Старайтесь почувствовать, как люди на вас реагируют. Следите за тем, как ведут себя ваши подчиненные и коллеги.

Я вспоминаю собственный опыт. Много лет назад я читал лекцию в Мехико. Я говорил по-английски, а затем мою речь переводили для местной аудитории. Наконец я устал от этого, потому что слушатели реагировали на мои слова с задержкой. Лекция затянулась, и я спросил, не будут ли слушатели возражать, если я заговорю на испанском языке XV века — смеси итальянского, португальского и испанского. Как я уже упоминал, на этом древнем языке говорили в моей семье. Слушатели согласились.

С моей стороны было довольно самонадеянно решиться излагать материал ХХ века на архаичном языке, но я старался изо всех сил, и в результате произошло кое-что интересное. Аудитория реагировала на некоторые слова так, как будто не понимает меня. Сначала я задал вопрос на испанском XV века: «Вы меня слышите?» Люди вздрогнули, будто я сказал что-то странное; тогда я спросил по-английски: «Что я сказал?» Один из слушателей ответил: «Вы спросили, чувствуем ли мы вас».

Я возразил: «Нет! Я спросил, слышите ли вы меня».

Тогда мне объяснили, что глагол to hear (слушать) соответствует в современном испанском языке глаголу escuchar, а я использовал глагол sentir, соответствующий глаголу to feel (чувствовать).

В этот момент меня осенило. Пять веков назад смысл глаголов «слышать», «слушать» и «чувствовать» передавался одним глаголом sentir, соответствующим английскому to sense, то есть «ощущать». Даже в наши дни о человеке, который плохо слышит, могут сказать, что он mal de sentido, то есть «плохо ощущает».

Что же произошло за минувшие пять веков? Теперь в испанском языке есть несколько слов для выражения одного и того же понятия, а не одно, как раньше. Это значит, что мы можем разделять феномены.

Другими словами, одни люди могут слушать, но не слышать, а другие — слышать, но не чувствовать того, что вы говорите. Они могут повторять и даже анализировать каждое слово, но не чувствовать их смысла. Пятьсот лет назад был только один глагол — «слушать», и он подразумевал, что люди слушали, слышали и чувствовали обращенные к ним слова. Они жили в более тесном контакте друг с другом.

Когда в Чикаго, где я тогда жил, зимой ударили сильные морозы, я сделал еще одно открытие. Однажды я ехал на машине в сильную метель. Дул ледяной ветер, но в автомобиле было так тепло, что я даже снял пиджак. От стекла, за которым бушевала метель, меня отделяли всего несколько сантиметров, но я чувствовал себя вполне комфортно. То же самое мы видим и в современной жизни.

Новые технологии научили нас отключаться. Мы замыкаемся в себе. Люди вокруг нас испытывают эмоциональные страдания, но мы окружаем себя невидимой стеной и не обращаем на них внимания. Мы научились не чувствовать и не слушать то, что слышим. Обратите внимание на само слово «отключаться». Мы воспринимаем людей как радиостанцию, которую не хотим слушать.

У некоторых людей переход от «слышать» к «слушать» и «чувствовать» занимает довольно много времени. Когда я прихожу домой с работы, собака мгновенно улавливает мое настроение. Как только я открываю дверь, она либо бросается ко мне, либо, если я чем-то огорчен, идет в свой угол, сворачивается калачиком и ждет. Однако на то, чтобы дать понять, как я себя чувствую, даже хорошо знакомому человеку, может потребоваться очень много времени. И пока он услышит, а затем и почувствует смысл моих слов, мое настроение еще ухудшится.

Давайте кратко подведем итоги. Чтобы обеспечить хороший менеджмент, нам необходимы взаимное доверие и уважение, а это значит, что хорошие менеджеры должны внушать и проявлять уважение. К какому типу людей относятся хорошие менеджеры? Во-первых, их стиль управления должен быть сбалансирован. Они не достигают совершенства во всем, зато могут уверенно исполнять все роли. У них есть свои достоинства и недостатки, но нет прочерков в коде PAEI.

Во-вторых, хорошие менеджеры знают, что они собой представляют. Чтобы узнать себя, надо следить за тем, какое впечатление вы производите на других. Знаете ли вы, как люди реагируют на ваше поведение? Эта информация поможет понять, кто вы есть. Хорошие менеджеры умеют слышать, слушать и чувствовать. Они не просто слушают, не слыша, или слышат, не чувствуя. Они способны ощущать, какое воздействие оказывают на других. Для них характерна осознанность. Они живут в настоящем.

Люди, не знающие сами себя, обычно уверены, что хорошо представляют, кто они есть. Они живут в вакууме и не имеют обратной связи с внешним миром.

Хорошие менеджеры осознают свои сильные и слабые стороны, потому что первое условие понимания слабостей других — это понимание своих собственных слабостей. Если вы не можете принять себя таким, какой есть, то как вы можете принять других?

Я вас понимаю. Взаимное доверие и уважение должны начинаться с самоуважения и с доверия к себе. Эти качества развиваются изнутри наружу. Чтобы стать хорошим менеджером, необходимо прежде всего заглянуть в себя. Вы хотите добавить что-то еще?

Хорошие менеджеры могут разглядеть в окружающих достоинства, которыми не обладают сами. Это очень непросто. Сильные E могут распознавать предпринимательские качества у других сильных E, но не знают, как распознать и оценить сильные административные способности. Они не знают, какие критерии использовать. Фактически они просто не любят A.

Вот почему у хороших менеджеров сбалансированный стиль. Они чувствуют то, что делают, трезво оценивают себя, понимают свои слабости и могут выявлять сильные стороны других людей в тех областях, в которых сами не слишком сильны. Кроме того, они с уважением относятся к людям, которые сильнее их в каких-то вопросах управления, так как понимают, что невозможно достичь превосходства во всем. Они умеют справляться с конфликтами, проистекающими из различий между людьми. Они могут слушать, слышать и чувствовать. По сути, они способны создавать обучающую среду.

Вы говорите о людях, которые достигли баланса четырех ролей и добились самоактуализации. Не могли бы вы назвать их основные качества?

Пожалуйста. Хорошие менеджеры:

1. Обладают сбалансированным, гибким стилем;
2. Знают самих себя;
3. Знают, какое влияние оказывают на других;
4. Имеют сбалансированный взгляд на самих себя;
5. Понимают свои слабые стороны;
6. Способны видеть сильные стороны других людей;
7. Умеют извлекать пользу из конфликтов;
8. Создают обучающую среду.

Иными словами, они являются зрелыми людьми.

Да, человеческая зрелость делает менеджера хорошим менеджером. Зрелость приходит с опытом, а опыт накапливается по мере того, как вы совершаете ошибки и извлекаете из них уроки. Процесс созревания болезненен. Он подразумевает разрыв связей с прошлым и что поможет завязать новые связи в будущем. Не каждый знает, как разорвать эти связи, как двигаться вперед. Побеждать всегда приятно, проигрывать всегда тяжело. Покажите мне менеджера, добившегося победы после поражения, и я покажу вам хорошего менеджера. Дорога на небеса проходит через ад.

Значит, вы против быстрого продвижения молодых выпускников бизнес-школ на вершину управленческой пирамиды?

Решительно против. Они часто оказываются на вершине благодаря тому, что они знают, а не тому, кто они есть. У них нет опыта, который дает благоразумие и зрелость. Хорошие менеджеры знают свои слабые стороны и ищут помощи у других. Жизнь научила их быть скромными.

В хороших менеджерах, супругах или лидерах важно не то, что они знают, а то, кто они есть. В испанском языке есть слова, определяющие три уровня знания: 1) вы можете знать информацию; 2) вы можете знать, как делать что-то и 3) вы можете знать, как быть. Если лидеры команд, особенно менеджеры, хотят вызывать и оказывать доверие и уважение, они должны знать, как быть. Современное общество придает чрезмерное значение информации, знанию «как делать» и практически игнорирует значение того, «как быть». Возникает естественный вопрос, не являются ли так называемые развитые страны, будучи развитыми экономически, недостаточно развитыми духовно и действительно ли развитие на одном уровне не означает подавления развития на другом уровне. По мере того как так называемые недостаточно развитые страны, обладающие большим духовным потенциалом, ликвидируют экономическое отставание, их экономический прогресс может в итоге привести к духовному регрессу. Они могут пожертвовать знанием «как быть» ради получения знания «как делать», и я не уверен, что такая жертва пойдет им на пользу. Таким образом, одна из проблем, стоящих перед развивающимися странами, состоит в том, чтобы добиться экономических успехов без потери прочности уз традиционной семьи.

Вы поддерживаете страны, препятствующие проникновению в них той американской культуры, которую демонстрируют, в частности, голливудские фильмы? Вы согласны с утверждениями иранских лидеров, что Америка — это Сатана?

Разумеется, я не согласен с подобными обвинениями. И не думаю, что возможно остановить проникновение одной культуры в другую. Мир не становится глобальной деревней, как предсказывал Маршалл Маклюэн, — он уже стал ею. Но мы должны проявлять осторожность. США сделали много полезного для современного мира, дав ему наглядный пример торжества свободы, демократии и индивидуального предпринимательства. В то же время бездумное копирование ориентации Америки на материальные ценности способно создать угрозу духовному развитию мира.

Может быть, стоит сделать перерыв? Мне нужно время, чтобы все обдумать.

Хорошо. До скорой встречи.