В прошлый раз мы говорили о человеческом факторе — о том, почему в команду нам требуются зрелые люди. Но мы еще не обсудили значение процесса.

Давайте начнем сначала. Чтобы успешно управлять чем-либо, мы должны принимать хорошие решения и затем осуществлять их с минимально возможными затратами энергии на внутренний маркетинг. Если управление осуществляется плохо, это значит, что либо приняты плохие решения, либо их реализация слишком продолжительна, болезненна или затратна.

Мы также отметили, что для принятия хорошего решения нужна взаимодополняющая (комплементарная) команда. Все ее члены должны быть коллегами, личное мнение которых следует уважать и рассматривать как источник ценных знаний. Стиль каждого члена команды должен дополняться стилями других ее членов, что позволит компенсировать естественную предвзятость индивидуальных суждений.

Таким образом, для принятия хороших решений нам нужна взаимодополняющая команда, члены которой имеют разные стили. Но это порождает конфликты и может привести к неправильной коммуникации, даже если все в команде зрелые личности, способные справляться с конфликтами.

Мы уже называли ряд причин возникновения неправильной коммуникации между людьми. Позвольте мне кратко перечислить их, прежде чем перейти к рассмотрению других. Позднее мы обсудим, как справляться с неправильной коммуникацией, обусловленной различиями стилей.

Мы установили, что одно из различий стилей проявляется в том, как люди выражают свое согласие или несогласие. Если против идеи высказываются Предприниматели, обычно они делают это очень экспрессивно. Но они ведут себя экспрессивно и когда соглашаются с идеей.

Не потому ли мы долго не можем понять, соглашаются они или нет? Они говорят с таким воодушевлением, что со стороны кажется, будто они вам возражают.

Это может огорчить нас. Мы даже можем захотеть не согласиться с ними, почувствовав, что они говорят на повышенных тонах. Иногда складывается впечатление, что им просто нужен спор ради спора.

Вот почему, когда несколько E собираются вместе, может показаться, что они спорят, хотя в действительности они подкрепляют аргументы друг друга. А что можно сказать об A?

Когда A не согласны с идеей, они ведут себя очень спокойно. Они бросают на вас быстрый взгляд, а затем опускают глаза и застывают. Это поведение может быть ошибочно истолковано: E воспринимают молчание как знак согласия, хотя в действительности A выражают таким образом несогласие.

Мы также выяснили, что могут означать слова «да» и «нет» в зависимости от того, кто их произносит. Для Предпринимателей «да» означает «может быть». Когда они говорят «нет», их отказ окончателен, что принципиально отличает их от A. Когда Администраторы A говорят «нет», это означает «может быть»; вы можете обратиться к ним еще раз и попытаться их переубедить. Когда же они говорят «да», их решение окончательно.

Я наблюдал подобные ситуации, когда работал с директором австралийской компании. Он один из наиболее ярких представителей E, которых мне приходилось видеть. Разговаривая с директором по производству, он как-то спросил: «Почему мы не открыли производство в Брисбене? Думаю, это следует сделать». Его заместитель решил уточнить: «Так мы открываем там новый завод?»

Директор ответил: «А почему бы нет?» Директор по производству, имевший, как нетрудно предположить, стиль PAei, начал планировать строительство корпусов. Через два месяца директор вызвал его к себе и спросил: «Какого черта мы строим завод в Брисбене?»

«Вы сами сказали, что он нам необходим», — ответил заместитель.

«Неужели я не могу поразмышлять вслух? Я просто спросил, почему у нас нет завода в этом городе. Я не говорил, что надо начинать строительство!»

Люди часто не знают, думают Предприниматели вслух или принимают решение. Иногда подчиненные полагают, что услышали от E решение, но обнаруживают, что его слова были лишь мыслями вслух, и получают нагоняй за предпринятые действия. В следующий раз, когда E высказывает принятое им решение, подчиненные, помня полученный урок, бездействуют. Тогда E снова выходит из себя, потому что подчиненные не делают того, что он от них ожидает.

Работники чувствуют, что у них нет выхода. Как бы они ни поступили, их все равно ждет наказание. Предприниматели E всегда испытывают неудовольствие и разочарование.

Теперь позвольте спросить вас, когда «да» действительно значит «да», а «нет» действительно значит «нет»?

Когда эти слова произносят P. Они не понимают, почему подчиненные анализируют их «да» или «нет». «Почему люди не могут просто делать то, что им сказано?» — недоумевают P.

Для какого типа и «да», и «нет» означает «может быть»?

Для Интеграторов I. Они тонкие политики.

Верно. Чтобы понять, что означают «да» и «нет», вы должны смотреть, кто произносит эти слова. Не стоит трактовать их, руководствуясь собственными предубеждениями.

Объясните, пожалуйста, что значит «руководствоваться собственными предубеждениями»?

Во всех ведущих мировых религиях — буддизме, иудаизме, христианстве и исламе — имеется так называемое золотое правило. Вы знаете, как оно звучит?

Да. «Не делай другим того, чего бы ты не хотел, чтобы другие делали тебе».

И логичный вывод из него будет звучать как…

«Делай другим то, что бы ты хотел, чтобы они делали тебе».

Теперь эти правила становятся причиной неправильного подхода к коммуникации в сфере менеджмента. Если вы общаетесь с другими так, как вы сами хотели бы, чтобы они общались с вами, то какую ошибку вы совершаете? Если вы Предприниматель, то обращаетесь к подчиненным, как будто они…

E.

А это неправильно. Вы должны сфокусироваться на том, с кем общаетесь. Здесь я не говорю ничего нового. Идя в банк за получением кредита, вы не надеваете вызывающую или потертую одежду, не так ли? Вероятно, вы стараетесь одеться респектабельно, сидеть спокойно и вежливо отвечать на вопросы банковского служащего.

Вы хотите демонстрировать соответствие его стилю. Вы пытаетесь вести себя как он. Именно это важно. Прежде чем общаться с человеком, спросите себя: «Кто со мной говорит?» После этого вы сможете правильно интерпретировать его слова и говорить на понятном ему языке.

Почему вы мне это говорите? Все это интересно, но какое отношение это имеет к менеджменту?

Один из аспектов менеджмента предполагает «продажу» идей. Если вы не можете осуществлять коммуникацию и убеждать, то не можете управлять. Любой продавец скажет вам, что надо знать своих клиентов. Вы должны сфокусировать усилия на коммуникации с клиентами, чтобы они понимали вас, даже несмотря на то что каждый из них может говорить на своем, особом языке.

Теперь давайте попробуем систематизировать все это с помощью схемы, описывающей влияние стилей принятия решений на коммуникацию.

Сверху находятся приоритеты. Справа — ориентация на результат, или что и зачем. Слева — ориентация на процесс, или как и кто. Одни люди ориентированы на результаты, а другие уделяют больше внимания процессу. На горизонтальной оси внизу показана скорость принятия решений. В левой части решения принимаются медленно, а в правой — быстро.

Что все это значит?

Это значит, что некоторые люди принимают решения медленно. В шутку говорят, что Бюрократу нельзя рассказывать анекдот в пятницу, потому что он может начать смеяться в церкви в воскресенье. Но этого нельзя сказать о Предпринимателях, которые реагируют очень быстро. Они прерывают вас, когда вы рассказываете анекдот, потому что сами хотят рассказать вам другой, который только что вспомнили.

Что показывают вертикальные линии?

Справа мы задаем фокус: глобальный (вверху) или локальный (внизу). Тут можно провести аналогию с историей об окне, о которой мы говорили ранее. Один человек может смотреть в окно и наблюдать очаровательный пейзаж, а другой может не видеть ничего, кроме грязной рамы. Одни имеют глобальное ви́дение, а другие фокусируют внимание на деталях.

Последняя переменная — это процесс, посредством которого люди принимают решения. Одни процессы структурированные, а другие — неструктурированные.

Что эти термины означают в нашем случае?

В случае неструктурированного процесса человек может начать говорить об A, а оно напоминает ему Z. Потом он переходит к Q, затем к B, далее к С и наконец к X. Он свободно перемещается вперед и назад, потому что его мышление холистическое; для него все связано со всем. В рамках структурированного процесса люди действуют линейно. Они не любят начинать говорить о B, пока полностью не поймут A, и не хотят браться за C, пока не закончат разбираться с B.

Итак?

Если мы взглянем на схему, то увидим, что четыре стиля — Производитель P, Администратор A, Предприниматель E и Интегратор I — попадают в четыре квадрата нашего окна. Чей стиль принятия решений глобальный, быстрый и неструктурированный?

Типа E.

А у кого структурированный, быстрый стиль, сфокусированный на деталях и результатах?

У типа P.

Эти люди — наши инженеры-путейцы. Обычно они заявляют: «Покажите мне рельсы и отойдите в сторону». На работе они говорят: «Что мы должны сделать? Давайте пойдем и сделаем. Мы здесь не для того, чтобы отдыхать. Нужно меньше разговаривать и больше работать».

Это вполне разумно.

А у кого структурированный, медленный стиль, сфокусированный на процессе и деталях?

У Администраторов A.

Теперь попробуйте определить по схеме стиль I.

Он будет ориентированным на процесс, медленным и неструктурированным; вот почему Интеграторы могут обладать тонким политическим чутьем. У них есть глобальное видение. Они способны изменяться и адаптироваться.

Если мы посмотрим на эту схему и на стили разных людей, то увидим, почему коммуникация между ними может быть неправильной. Предприниматели E будут испытывать трудности в общении главным образом с теми, кто располагается по диагонали от них, — с Администраторами A. Пытаться объединить людей этих двух типов — все равно что смешивать масло с водой. Это очень трудно.

Не могли бы вы привести примеры этих различий?

Предприниматели E действуют очень быстро. Обычно они начинают думать о чем-то по собственной инициативе. Идя на встречу с Администратором A, E начинает размышлять еще в коридоре. К моменту, когда он достигает кабинета A, он уже разгоняется до скорости 250 километров в час — и обрушивается на A как камнепад.

Администраторы A думают медленно, но не потому что глупы, а потому что они размышляют над словами E, над последствиями реализации их идей. Чтобы понять суть каждой из идей, им требуется время. Однако Предприниматели E буквально заваливают их идеями. A с трудом выбираются из-под этой лавины. По каждой идее, которую выдвигает E, A необходимо рассмотреть как минимум десяток важных для него последствий. Администраторы A не могут справляться с высокой нагрузкой или с высокой скоростью. Вскоре Администратор A перестает думать и слушать. Он просто пропускает озвучиваемые идеи мимо ушей и мысленно называет E болтуном. A начинает мечтать, чтобы E поскорее покинул кабинет и дал возможность вернуться к прерванной работе.

Однако E ошибочно принимают молчание Администраторов A за согласие.

Но это еще не все. E не любят предварительно договариваться о встрече. Едва у них возникает идея, они сразу же хотят взяться за ее осуществление. E может внезапно появиться в кабинете ненавидящего любые сюрпризы A. У Администратора все тщательно организовано и спланировано: рабочий день, отпуск, предстоящий год и вся жизнь — а тут в кабинет к нему влетает неуправляемая ракета.

У Предпринимателей редко хватает терпения поговорить о том, как нужно действовать, — о скучных вопросах реализации идей. Они тратят бóльшую часть времени на разговоры о том, почему собираются что-то делать. E подобны орлам, которые взором охватывают всю долину, но необязательно видят мелкие детали.

Американские индейцы давали имена, используя тотемные символы. Если воина называли Большим Орлом, это означало, что он обладает качествами, которые мы находим в стиле E. Такой человек взмывает в небо и видит землю на много миль вокруг. Но у него под ногами нет твердой опоры. Он не имеет полного ощущения реальности.

Администратора A американские индейцы назвали бы бизоном. Бизон медлителен и неповоротлив, но если он решился напасть — берегитесь! Бизон не способен быстро менять направление движения. Вероятно, он сметет вас с пути. Теперь представьте, что произойдет, если орел и бизон попытаются атаковать друг друга. Им обоим придется очень трудно, не так ли?

А что происходит, когда A пытается говорить с E?

A заранее договаривается о встрече, на которую E опаздывает или не приходит вовсе. Когда они наконец встречаются, A так много говорит о деталях, что это раздражает E. Если попросить Администратора A рассказать о проблеме, он начнет с ее предыстории. Затем станет говорить о развитии проблемы, как будто вы не в состоянии ее понять без исторических экскурсов. Администраторы A, по-видимому, всегда начинают от Адама и Евы. Через два часа они успевают добраться лишь до Ренессанса. Придется набраться терпения еще на четыре часа, чтобы наконец-то узнать о текущем положении дел. Но E и P не умеют уделять много внимания деталям.

Наконец E говорит: «Хватит истории. Каким будет решение?» Сколько времени, по мнению A, знающего двухтысячелетнюю историю проблемы, потребуется для нахождения решения?

Еще две тысячи лет!

Это называется параличом, вызванным сверхглубоким анализом. Бюрократы страдают от такой болезни. Чаще всего они говорят: «Чрезвычайно трудно! Это невозможно сделать».

У E совершенно другой временной горизонт. Они не любят оглядываться. Прошлое для них мертво. Они устремлены в будущее. Они замечают благоприятные возможности, но с трудом могут рассказать о них, потому что видят эти возможности недостаточно четко. Но они их чувствуют. Если вы спросите E о деталях, они все равно будут описывать то, что видят, в общих чертах. К тому же E не любят говорить о проблемах. На вопросы о проблеме они отвечают: «Это ваша обязанность». Для E каждая проблема — это возможность испытать головокружение от благоприятных перспектив; для A те же возможности — это проблемы, вызывающие головную боль.

Интересуют ли E причины появления проблем?

Нет. Они предпочитают фокусироваться на возможностях. Проблемы отнимают их энергию.

А решения?

Когда вы спрашиваете E о решении проблемы, обычно они выходят из себя.

Почему?

Они чувствуют: за возможности, которые они видят впереди, надо хвататься уже сейчас. Вот почему с E обычно так трудно работать: они легко теряют душевное равновесие. Чего они не понимают, так это того, что они летают на большой высоте. Бизоны или мелкие грызуны (в соответствии с символикой американских индейцев грызунами можно назвать P) находятся так близко к земле, что не могут видеть дальше своих усов. Они не понимают, о чем им говорят E. Они не обладают таким же ви́дением.

А что происходит, когда A и E оказываются вместе?

В результате дискуссии E обычно выскакивает из кабинета. Он просто не выносит обсуждения деталей. После этого A начинает чувствовать себя обиженным и покинутым. Ему кажется, что никто не хочет ничего знать о его проблемах, что он работает «для чаек». Если вы когда-нибудь плавали под парусами, то знаете, что чайки могут быть страшно надоедливыми. Они внезапно появляются над яхтой, пронзительно кричат, оставляют отметины на палубе и затем исчезают, а потом вновь возвращаются.

Что можно сказать о противоположной комбинации — о случае, когда P осуществляет коммуникацию с I?

Ориентированные на задачи, быстрые в решениях P обычно не отличаются большой чувствительностью. Это огорчает Интеграторов I, которые хотели бы снизить темп активности и уделять больше внимания людям. Обычно они называют P наемными убийцами, бесчувственными машинами и мачо.

В свою очередь P считают, что I чересчур женоподобны, мягки и медлительны. И это не вопрос пола, это вопрос стиля. Женщина вполне может быть P, а мужчина — I. В США в последние двадцать лет я наблюдал реальный отход от традиционных гендерных стереотипов.

Непохоже, чтобы эти два стиля ладили друг с другом лучше, чем A с E.

Это так. И они необязательно любят друг друга, потому что каждый считает другого нечувствительным. P считают, что I нечувствительны к нуждам организации, а I обвиняют P в нечувствительности к нуждам людей. Это может породить напряженность и отсутствие взаимного уважения между P и I.

Я понял природу этих конфликтов. Но что мы можем с ними поделать?

В следующий раз мы поговорим о том, как обращаться с разными стилями руководителей. Я называю этот подход руководством снизу вверх. Тому, как управлять работниками, посвящено много книг. Мы же поговорим о том, как управлять боссом и как «продавать» свои идеи людям, отличным от вас.

Хорошая идея.