Теперь давайте обсудим, как разговаривать с людьми, отличными от нас. Прежде всего следует понять, что мы будем говорить не только о коммуникации с боссом. Мы поговорим также и о коммуникации с коллегами. Если речь идет о наемных работниках, то применить методологию будет труднее, так как мы обычно игнорируем их стиль. Но это ошибка. Сотрудничество персонала необходимо нам не меньше, чем сотрудничество босса. Мы должны даже лучше понимать, как взаимодействуем с подчиненными, потому что мы обычно несерьезно относимся к тем, кого, как нам кажется, можем контролировать. Многие совершают подобную ошибку в отношениях с женой (мужем) или с детьми. Иногда они обращаются с ними менее уважительно, чем с людьми, которых даже не знают.

Поразмыслите о том, как осуществлять коммуникацию с людьми в целом. Думайте о них так, как если бы каждый из них был вашим босом. Это значит, что вам придется «продавать» свои идеи, не используя полномочия или власть, а только с помощью влияния.

Как я смогу это сделать? Вы говорите, что мне надо пытаться говорить с людьми на их языке, но сначала я должен узнать, кто они. У вас есть психологические тесты, которые я мог бы использовать для определения стиля людей до того, как начать разговаривать с ними?

Есть, но здесь они окажутся бесполезными. Вы не сможете не разговаривать с людьми, которые не проходили тестирование. Я уже говорил, что не рекомендую использовать такие тесты, пусть даже некоторые из них позволяют измерять PAEI.

Но если вы недостаточно хорошо знаете собеседника или никогда не встречались с ним прежде, то что делать?

Спросить, какую работу он выполняет. Изучить организационную структуру компании. Если человек работает в отделе маркетинга, то, вероятно, относится к типу E. Если занимается сбытом, то, скорее всего, к типу P. Если работает в бухгалтерии, наверняка имеет ориентацию A. Выясняйте должности, пытайтесь оценить поведение. А затем проверяйте свои оценки.

Каким образом?

Посмотрите на обстановку в кабинетах. Взгляните на рабочие столы, одежду, осанку и активность людей. Постарайтесь их почувствовать. Важно не столько оценить личностные характеристики количественно, сколько выяснить, понимают вас эти люди или нет. После этого скорректируйте свой стиль, чтобы ваша коммуникация стала ясной и однозначной.

Понаблюдайте за следующим феноменом. Если вместе собираются два E, то тот из них, кто более выраженный E по характеру, может освоить также и стиль P, в то время как другие E могут имитировать стили A и I. Помните, что для принятия хорошего решения необходимо исполнение всех ролей PAEI.

Когда к дискуссии присоединяется «натуральный» A, то более слабый E принимает на себя роль P, верно?

Верно. При этом тип A будет проявлять черты I. Обстановка, характер задачи и остальные вовлеченные люди оказывают огромное влияние на стиль, который демонстрирует индивид. Природные наклонности задают только исходную точку. Не спешите навешивать на людей ярлыки. Присмотритесь к ним. Послушайте и почувствуйте их. Задействуйте знания, почерпнутые из наших бесед, а также собственную интуицию.

Все это довольно сложно.

Безусловно. Но жизнь — непростая штука. Все, что мы пытаемся делать в беседах, — упрощаем описание реальной жизни, чтобы получить возможность справиться с ее сложностями.

Хорошо. Что нужно делать, разговаривая, к примеру, с P?

P отличаются быстротой принятия решений. Постоянно кажется, что у них мало времени. Обычно они берут на себя груз ответственности за разрешение кризиса, поэтому должны фокусироваться на результатах. Позвольте задать вам вопрос. Допустим, ваш босс был P, а вы говорите ему: «Не могли бы вы уделить мне три часа для обсуждения проблемы?» Что он вам ответит?

«Три часа? Разумеется, но не раньше чем через десять лет. Может быть, к тому времени я разгребу свои дела».

Сколько времени вы можете попросить у него реально?

Пять или десять минут, в лучшем случае пятнадцать.

Тогда попытайтесь быть кратким. Начните с конца, с цели вашей встречи. Продемонстрируйте боссу предполагаемые финансовые результаты — это все, на что у него есть время. Вспомогательные материалы можете показать ему позже. Начните с выводов, а на вопросы ответите потом.

Что делать, если для босса характерны экстремальные проявления стиля Героя-одиночки, а не просто Производителя P?

Скажите, что речь идет о кризисе. Для Героя-одиночки это убедительная причина отнимать его время. Вы должны сказать: «Возникла кризисная ситуация, а времени в обрез. Мы должны действовать немедленно, и поэтому я уже разработал решение. Мне нужно, чтобы вы его одобрили».

Почему такой подход должен сработать?

Если вы не скажете, что находитесь в цейтноте или в стадии реализации решения, Герой-одиночка скажет…

«Положите необходимые бумаги мне на стол».

Тогда ваша проблема затеряется среди сотни других, а у вас так и не будет ее решения.

Что же мне делать?

Вы должны брать на себя инициативу вместе с Героями-одиночками. А раз они не собираются предоставлять ее вам, вы должны проявить активность сами. Необходимо легитимизировать ваши действия. Вы должны сказать: «Возник кризис. Мне нужно пять минут вашего времени. Вот проблема, а вот что я уже делаю. Мне требуется ваша санкция на завершение начатого». И дело в шляпе! Можете действовать.

Помните, что в случае с Героями-одиночками проблема должна ассоциироваться с кризисом, с необходимостью предпринимать срочные меры, и поэтому вы должны взять на себя инициативу, так как в противном случае проблема не будет решена в разумные сроки.

Теперь скажите, сработает ли этот метод в случае с Администратором A? Если вы зайдете к A и скажете: «У нас возник кризис, и я уже начал принимать меры по его преодолению; мне просто нужно получить от вас одобрение своих действий» — то что, скорее всего, произойдет?

Меня уволят.

При этом A скажет: «Кто дал вам право осуществлять это решение? Как вы осмелились действовать без моей санкции?» При этом A будет неправ. Он будет управлять хорошо контролируемой катастрофой. Не пытайтесь проявлять инициативу до тех пор, пока не получите указаний от A, даже если компания идет на дно.

Если ваш стиль P и вы работаете с Бюрократом, то наверняка совершали подобную ошибку. Возникал кризис, и вы его успешно преодолевали. Идя к боссу за одобрением своих действий, вы рассчитывали на похвалу. Но вас ждал сюрприз. Ведь фактически вы применили решение, которое разработал P от имени A, и A это решение не одобрил.

Как же правильно вести себя с A?

Бюрократов или Администраторов — в зависимости от того, в какой степени у них проявляется стиль A, — больше интересует как, а не что. Их стиль управления неспешный, структурированный и сфокусирован на процессе. Вы должны приспосабливаться к их стилю. Они отдают предпочтение форме, а не функции, поэтому и вам необходимо уделять пристальное внимание форме. Если вы неожиданно появитесь в их кабинете, в первые полчаса они не станут вас слушать. Они будут расстроены тем, что вы застали их неподготовленными, или тем, что сами явились неподготовленным. Сообщайте им заранее, чему будет посвящена ваша встреча, чтобы они могли подготовиться к вашему приходу.

Далее вы должны учитывать то, что я называю «коэффициент ошибки».

Что это такое?

E и P действуют быстро; A и I — медленно. У этих пар разные представления о времени. Мой стиль — E, и я выяснил, что мой коэффициент ошибки равен шести. Это значит, что если я говорю подчиненным «Вы можете сделать эту работу за час», то в действительности на ее выполнение потребуется шесть часов. Если я говорю «Мы можем сделать это за неделю», сколько времени это займет на самом деле?

Шесть недель.

Вы видите, что для меня, как для парящего в небе орла, достаточно одного взмаха крыльев, чтобы относительно легко покрыть большое расстояние. Однако тем, кто находится на земле, придется карабкаться на холмы и перебираться через овраги, чтобы преодолеть то же самое расстояние. Повторять мои перемещения, находясь внизу, очень трудно. Но будучи орлом, парящим в небе, я могу не замечать этого, что приведет к ошибкам в моих ожиданиях.

Поэтому, прежде чем E позвонит A и скажет «Мне нужно полчаса вашего времени», он должен правильно определить свой коэффициент. Если он равен шести, как у меня, то E должен сказать: «Мне нужно полчаса вашего времени, но, так как вы хорошо знаете меня, лучше заранее выделить на нашу беседу три часа».

Чего A действительно не хочет, так это выделить вам в своем графике полчаса, а затем разговаривать с вами в течение трех часов. E должен сразу попросить три часа и объяснить A содержание предстоящей беседы. Никаких сюрпризов.

Что дальше?

Если вы, будучи E или P, разговариваете с A или I, то предлагаю вам научиться замедляться.

Замедляться?

E постоянно куда-то спешат. Их мозг работает быстрее, чем губы. В Мексике про таких говорят: «Как только он замолкает, чтобы перевести дыхание, он теряет нить разговора».

Мне иногда казалось, что в странах, где господствует культура E, все говорят одновременно. Как вы предлагаете научиться замедляться?

Предположим, что вы, будучи сами E или P, имеете дело с A. Вы условились с A о трехчасовой беседе и сообщили ему перечень вопросов, которые собираетесь с ним обсудить. Прежде всего, идя на условленную встречу с A, постарайтесь замедлить шаг. Делайте глубокие вдох и выдох и двигайтесь не спеша. К началу встречи ваша «внутренняя скорость» должна стать такой же, как у A. Вы будете выдвигать идеи, а A станет обдумывать всевозможные последствия их осуществления. A необходимо время, чтобы переварить вашу информацию. Если вы не смогли замедлиться, идя по коридору, постарайтесь сделать это в первые минуты беседы. В современном обществе спешку порождает не только стиль E. Требования интенсификации работы, выдвигаемые P, также заставляют людей бегать по кругу до потери дыхания. Притормозите! В начале беседы воспользуйтесь методикой релаксации. Прикройте глаза, сделайте несколько глубоких вдохов и выдохов. Расслабьтесь на несколько секунд. Такую методику предлагает доктор Герберт Бенсон из Медицинской школы Гарварда.

Я знаком с его работами. Но он рекомендует использовать методику релаксации, чтобы избегать пагубных последствий стресса.

Но стресс и принятие хороших решений взаимоисключающи. Чем меньше вы напряжены, тем лучше окажется ваше решение, потому что вы будете более чутко воспринимать то, что говорит вам тело.

Объясните это, пожалуйста, подробнее.

Ваше тело — это хранилище информации. Вы накапливаете ее, получая жизненный опыт. И ваше тело действительно общается с вами. Разве вы не говорите «Я это чую нутром», «Эта проблема — настоящая головная боль» или «Эта ситуация сильно меня напрягает»? Разве вы не чувствуете себя разбитым после тяжелого совещания? Тело накапливает получаемый опыт. В следующий раз, когда вы сталкиваетесь с похожей проблемой, тело реагирует на нее неприятными ощущениями в желудке, головной болью, напряжением в голосе. Оно сообщает вам о прошлом опыте. Прислушивайтесь к своему телу. Уважайте его и доверяйте ему. Вы принимаете хорошее решение только тогда, когда ваше тело расслаблено. Если вы находитесь в напряжении, если ситуация «не слишком хорошо пахнет» и, по вашим ощущениям, «с гнильцой», пусть даже все цифры говорят, что вы должны это сделать, и адвокаты уверяют, что это хороший вариант…

…Не делайте этого.

Вы меня поняли. Думайте, анализируйте, но в итоге полагайтесь на интуицию, прислушиваясь к своему телу. Вы можете также улучшить свою коммуникацию, если будете наблюдать за собеседниками. Следите за движениями их глаз, бровей и рук. Наблюдайте за положением их тел и соотносите то, что они говорят, с тем, как они это говорят. Вы не сможете заниматься этим, если сами испытываете физический дискомфорт.

Если оба участника встречи не напряжены, то они осуществляют нормальную коммуникацию, то есть понимают друг друга лучше, чем если бы они ощущали физический дискомфорт; поэтому действуйте медленно, чтобы получить быстрый результат!

Хорошо. Я вас понял, хотя уверен, что выглядел бы несколько странно, начав совещание так: «Дамы и господа, пожалуйста, сделайте глубокий вдох, выдох и расслабьтесь».

В первый раз собравшиеся были бы в недоумении. Но в следующий раз они сами бы попросили вас о таком вступлении. Проведите эксперимент.

Что дальше?

Переходите к программе встречи и начните с первого пункта, при этом следите за глазами A. Это очень важно. Если глаза у A блуждают, значит, он размышляет о последствиях реализации вашей идеи. Сделайте паузу. Я знаю, как это трудно для E, но необходимо дождаться момента, когда A закончит обрабатывать полученную информацию. Подождите, пока он вернется на землю.

Что мне тем временем делать? Просто сидеть?

Если по стилю вы E, то у вас обычно есть много других идей, которыми вы также хотите поделиться. Пока A размышляет, можете составить список этих идей. На любом совещании у вас всегда должны быть с собой блокнот и ручка. Не записав свои идеи, вы будете тревожиться, что можете их забыть. Это заставит вас говорить тогда, когда лучше будет помолчать. Если же вы знаете, что всегда можете найти свои идеи в блокноте, то не будете ощущать потребность высказать собеседнику все сразу и таким образом привести бедного A в состояние полного недоумения.

Когда A выходит из своих глубоких размышлений, задает ли он вопросы?

Его вопросы касаются главным образом реализации идей. Вероятно, E расстроится и подумает: «Просто не могу поверить. Я пытаюсь заработать миллионы долларов, а этот зануда спрашивает о второстепенных деталях». E часто думают, что A не верят в существование благодатного огня, потому что не могут найти свечку.

Да, это может довести E до нервного расстройства.

Прежде всего держите себя в руках. Не оказывайте противодействия стилю, отличному от вашего. Научитесь его узнавать и принимать. От вас требуется только признать обоснованность вопроса. Например, так: «Хороший вопрос. Давайте я запишу его». Возможно, вы занесете его в свой блокнот, и тогда A увидит, что вы не игнорируете его пожелания. Можете сказать: «Давайте вернемся к этому чуть позже. Сначала закончим рассмотрение главной темы, а потом подробно разберем ваши вопросы. Если у вас есть другие вопросы, запишите их, и обсудим их позднее». Таким образом, вы признаете право A высказывать пожелания, но не будете отклоняться от главной темы. Признайте обоснованность вопросов, но не обсуждайте их. Продолжайте описывать общую картину, а когда закончите презентацию, сделайте резюме и скажите: «А теперь давайте перейдем к вашим вопросам». Другими словами, вы вместе должны понять, что и почему, прежде чем обращаться к как. Обсуждая вопросы, вы можете обнаружить, что A был прав, задав их. Некоторые вопросы о реализации могут поставить под сомнение вашу замечательную идею. Но A не должен отвергать ее прежде, чем поймет ее. Вы не должны обсуждать как до тех пор, пока вместе не поймете, что и зачем. Вы не можете говорить об издержках до того, как осознаете ценность, потому что издержки возникают не в вакууме и имеют непосредственное отношение к ценности.

Как долго должна продолжаться встреча с A?

Ровно столько, сколько было определено заранее. Не говорите: «Пожалуйста, еще десять минут, и мы закончим». Прежде всего всегда есть опасность, что вам потребуется не десять минут, а минимум полчаса. В этом случае A придет в ярость. Он привык жить по расписанию. Увидев, что не укладываетесь в десять минут, вы начнете спешить, а наиболее серьезные ошибки в суждениях делаются в последние десять минут встречи, когда люди торопятся и испытывают нервное напряжение.

Но E этого не любят. Остановиться вовремя… Это все равно что попросить рыбу полететь.

Однако некоторые рыбы летают, а некоторые птицы плавают под водой. Я прошу вас делать не то, что вы не любите, а то, что вы должны делать. Разве птицы плавают под водой ради развлечения? Они так добывают себе пропитание. А что касается трудностей, мой друг, то менеджмент занимается «продажей» своих идей другим людям. Вы знаете, как трудно «продать» собственные идеи себе самому. Представьте, насколько труднее «продать» их другим.

Что еще следует учитывать, имея дело с A?

Многое. Например, для E цифры часто приблизительны и служат лишь способом выразить важность показателя. E может заявить: «Мы продали миллион изделий». Фактически же продано от полумиллиона до полутора миллионов изделий. Для E миллион — это приблизительное значение.

Но для A 999 999 — это не миллион. Вот почему A обычно не верят E и обвиняют многих из них в обмане. E должны проявлять осторожность и не путать идеи с фактами, потому что A воспринимают слова буквально. Если A поймают вас на ошибке, даже самой незначительной, то перестанут верить вашим словам.

Хватит об A. Они мне несимпатичны.

Будьте объективными. Они оберегают вас от множества неприятностей. Чем сильнее E в вашем коде PAEI, тем более сильного A вы должны искать. Успех обеспечивает взаимодополняющая команда, действующая на принципах взаимного доверия. Это значит, что нужно признавать право на существование всех стилей.

Вы правы. Хочу лишь напомнить, что речь идет о работе, а не о клубе по интересам. Как же следует обращаться с E?

Мы уже знаем, что E противятся любой идее, если она не является их собственной. Поэтому прежде, чем встречаться с E, вы должны подумать, как сделать так, чтобы ваша идея показалась E его собственной.

Вы можете войти и сказать: «Вот проблема X, ее решением должно быть Y. Все проработано до мелочей. Я только прошу вашего одобрения». Так вы добьетесь успеха с A. Следует ли подходить к E таким же образом?

Нет. Вероятнее всего, E скажет: «Неправильная проблема, неверное решение». Пытаясь найти ошибку в ваших рассуждениях, E станет критиковать оценку ситуации в целом. E будет пытаться выяснить, что плохого в его попытке поставить собственное клеймо на решение. Детально разработанные планы, в которых не оставлено места для личного вклада E, неприемлемы.

Для менеджеров типа E подход A означает, что вы берете на себя ответственность и оставляете их не у дел. Вы игнорируете их, поскольку не консультируетесь с ними. Они считают, что к ним не проявили уважения, и хотят найти способ рано или поздно поставить вас на место. Если вы их игнорируете, то они ищут возможность заставить вас почувствовать их исключительную важность.

Как же тогда следует вести себя с E?

Никогда не приходите к ним с «окончательным» решением проблемы. Никогда не ожидайте, что они просто согласятся с вами. Вы должны оставить вопрос в целом незакрытым. Используйте следующие выражения: «Могу я предложить…», «Я подумал, что…», «По-видимому…», «Как вы считаете…». Позвольте Е поставить личное клеймо на вашу идею. И таким образом надо обращаться со всеми E, а не только с боссом. Я имею в виду и подчиненных, также относящихся к типу E. Они ненавидят, чтобы им говорили, что, как и к какому сроку сделать. Почему? Потому что вы не позволяете им поработать мозгами. Все E хотят внести свой вклад в общий успех, и вы должны позволить им это сделать. Задействуйте их креативность. Поговорите с ними на их языке. Спросите: «Что вы думаете? Что бы вы предложили? Как вы можете помочь улучшить это решение?» Привлеките их на свою сторону, чтобы они начали считать вашу идею своей.

Спасибо. Это очень полезно. А как вести себя с I? Чего ищут Интеграторы или наиболее яркие выразители стиля I — Горячие сторонники?

Почему бы вам самому не попытаться ответить на этот вопрос?

Они ищут согласия. Они хотят политического консенсуса.

Если вы скажете I «Вот проблема, а вот ее решение», что он вам ответит?

«Еще не время. Мы еще не готовы. Вы говорили с Руди? Вы говорили с Полом? Вы говорили с Денизой?» Интегратор готов задавать вопросы, чтобы оценить политический климат — уровень уже существующего консенсуса.

Поэтому прежде, чем отправиться к Интегратору I…

Вы должны оценить свои позиции. Вам необходимо поговорить с Руди, Полом и Денизой, чтобы выяснить их мнение. Прежде всего вам надо их интегрировать.

Затем скажите Интегратору: «У нас есть проблема. Мы совместно ее обсудили, нашли согласованное решение и хотим, чтобы вы его одобрили». I немедленно спросит: «А как же Джо?» Если вы не поговорили с Джо, который занимает важное место, о чем вы должны были знать, то Интегратор скажет: «Я не думаю, что мы к этому готовы». Но если вы скажете «Мы поговорили с Джо, и он нас полностью поддержал» и если вы привлекли к обсуждению всех нужных людей, Интегратор воскликнет: «Чего же мы ждем? Давайте действовать!» Прежде чем дать свое благословение, Интегратор просмотрит список нужных людей, чтобы убедиться, что все они поддержали идею. Все I чувствуют capi интуитивно.

Но что происходит, если я неправильно воспринимаю собеседника?

Ваша стратегия неожиданно приведет к обратным результатам. Представьте на минутку, что ваш стиль I и вы говорите с боссом E так, как будто он еще один I. Всю жизнь вы стремились улаживать конфликты и проявлять чуткость. Вы беседуете со всеми, кого затрагивает проблема или ее решение. Вы разрешаете все конфликты и стремитесь всех интегрировать. Затем вы идете к своему боссу E и говорите: «У нас была проблема. Мы собрались вместе, обсудили ее и согласовали решение. Мы просто хотим, чтобы вы его одобрили». Как, вы считаете, отреагирует на это ваш босс E?

Он, вероятно, похолодеет от ужаса, подумав про себя: «Господи! У меня за спиной произошел государственный переворот. Никто не рассказал мне о проблеме. Они просто собрались вместе и договорились сообща выступить против меня. Они выработали решение и теперь хотят добиться его одобрения, загнав меня в угол». В результате E воспользуется первой же возможностью, чтобы уволить такого I.

Теория менеджмента практически игнорирует различия стилей, несмотря на то что P осуществляют планирование иначе, чем A, E или I. Разные люди осуществляют мотивацию, организацию и регламентацию по-разному. Вы обязаны учитывать эти различия. Вы должны взаимодействовать с людьми с учетом их стилей. Каждый имеет собственное ви́дение мира и поэтому хочет, чтобы с ним обращались не так, как с другими. Это важно помнить при разработке систем вознаграждения, найма на работу, продвижения и оценки результатов, при общении с детьми и супругами и даже с самими собой. Точка.

Из этого можно сделать выводы и в сфере рекламы. Один из способов сегментации рынка основан на демографических характеристиках: образовании, поле, месте проживания и пр. Другой способ, как мне кажется, может основываться на учете личностных характеристик. Такая методология PAEI применялась многими рекламными агентствами, чтобы по-разному обращаться к разным людям.

Люди типа P ждут от продукта функциональности. Возьмем для примера автомобиль. Реклама, направленная на P, должна уделять главное внимание экономичности двигателя, просторности салона, объему багажника и числу посадочных мест.

Реклама, ориентированная на A, должна рассказывать о гарантийном сроке, техническом обслуживании и стоимости перепродажи.

На людей типа E сведения о стоимости перепродажи или расходе горючего навевают тоску. Они прежде всего смотрят на то, что символизирует собой автомобиль. Внимание E привлекает его подразумеваемая сексуальность. Кто еще согласится заплатить $100 000 за Ferrari? В нем неудобно сидеть, а носиться по городу со скоростью 250 километров в час нельзя. Но мысль об обладании сексуальной машиной и о том, что она сообщает другим, это главный стимул покупки. Автомобиль — это средство достижения целей, которые ставит богатое воображение E. Это не просто средство передвижения, как для P, или выгодное вложение средств, как для A.

Вот почему при продаже товаров людям типа E большое значение имеют цвет, музыка и изображения. Иногда в рекламе бывает трудно идентифицировать сам продукт. Фактически продается не продукт, а его образ.

Подождите. Это кое-что объясняет. Креативные директора рекламных агентств обычно относятся к типу E и поэтому создают рекламу, которая нравится им самим. Если они будут представлять свои идеи вице-президентам стареющей организации, которые поголовно относятся к типу A, то эти вице-президенты выставят их за дверь, не дождавшись окончания презентации.

Проницательные менеджеры рекламного бизнеса должны уметь отличать клиентов от покупателей, то есть конечных потребителей.

Что можно сказать о продажах людям типа I?

Людям типа I вы продаете возможность присоединения. Хорошим примером может служить реклама часов Rolex, в которой постоянно говорится о том, что мировые лидеры носят часы этой марки. Суть послания состоит в том, что если вы хотите ощущать принадлежность к этому кругу людей, то должны носить такие же часы, как они. Часы Rolex — это символ принадлежности.

В хороших рекламных кампаниях используются послания, нацеленные на все четыре PAEI-сегмента рынка, или проводятся четыре самостоятельные кампании, каждая из которых нацелена на свой сегмент.

Не могли бы вы все это резюмировать?

Для успешного осуществления коммуникации требуются специальные навыки, потому что разные люди понимают одни и те же слова по-разному. Также они стремятся к удовлетворению разных потребностей. Если хотите «продать» людям свои идеи, вы должны учитывать их стили и потребности.

Минутку! Здесь есть один непонятный момент. Человек не может постоянно и однозначно демонстрировать свою принадлежность к какому-то одному типу. Обычно мы по-разному ведем себя в разных условиях или при взаимодействии с разными людьми. В действительности каждый обладает разными стилями PAEI. И как тогда быть?

Вы должны проявлять чувствительность. Необходимо пробовать один подход, а если вас не понимают, применять другой. Вы должны постоянно наблюдать за людьми, которым «продаете» идеи. Необходимо адаптировать и менять свой стиль до тех пор, пока целевая аудитория вас полностью не поймет. Каждый человек должен в какой-то мере владеть всеми четырьмя языками PAEI, если хочет успешно осуществлять коммуникацию. Вот почему умелые менеджеры должны иметь хорошо сбалансированный стиль управления, а путешествия за границу с целью ознакомления с другими культурами — важная составляющая образовательного процесса.

Но сейчас мне кажется, что я больше никогда не смогу расслабиться. Я должен буду наблюдать за собеседником и следить, как я с ним разговариваю. В результате я буду находиться в постоянном напряжении.

К счастью, вы должны заниматься этим не все время, а только в случае конфликта — когда плохо понимаете другого человека.

Проблема в том, что именно в это время я менее всего способен контролировать свой стиль и адаптировать его к особенностям того, с кем пытаюсь договориться.

Верно. Всякий раз, когда человек устал или расстроен, он обычно начинает вести себя в своем привычном стиле и игнорировать потребности тех, с кем разговаривает.

Значит, если предстоит важное совещание, особенно важно, чтобы все его участники были расслаблены и спокойны.

Перед важными совещаниями некоторые даже постятся или занимаются медитацией.

Вы серьезно?

А иногда надо останавливать совещание и переназначать его на другое время.

Когда?

Когда начинают возникать неполадки. Представьте, что вы хорошо знаете работу какого-то механизма, например двигателя своей машины. Вы знаете, какой звук он обычно издает. Поэтому, если кто-то, кто этого не знает, спросит вас, что это за шум, вы скажете: «Не волнуйтесь. Все в порядке».

А если вы знаете, каков нормальный звук работающего двигателя, то можете определить аномальные звуки и диагностировать неисправность. Что вы должны делать, когда слышите посторонние шумы?

Немедленно выключить двигатель.

Верно. То же самое следует делать и в личных отношениях. Иногда конфликт протекает нормально и не вызывает беспокойства. Он даже может звучать для вас подобно музыке, потому что позволяет обеим сторонам узнать что-то полезное. Эти старания окупятся с лихвой! Но когда вы слышите аномальный шум, надо вмешаться.

Как вы узнаёте, что в конфликтах нормально, а что аномально?

У каждого стиля PAEI есть характерный аномальный шум, называемый «защитное поведение». Оно возникает, когда люди перестают слушать друг друга и извлекать полезную информацию из чужих слов. Обычно его причина — страх потерять контроль над ситуацией.

Держу пари, что это происходит, когда стороны теряют взаимное уважение и доверие.

Да, и опасность состоит в том, что если они не прекратят дискуссию, то она станет похожа на работу идущего вразнос двигателя. Он будет рычать и фыркать, пока не произойдет что-то серьезное и непоправимое. Это серьезное и непоправимое — утрата взаимного доверия и уважения.

Каковы типичные проявления защитного поведения?

Когда P чувствуют, что теряют контроль, они становятся маленькими диктаторами и заявляют: «Хватит. Я достаточно наслушался слов. Мы знаем, что будем делать, и мы это сделаем. Точка».

A обычно безмолвно застывают. Они становятся очень спокойными. Их челюсти сжимаются. Они смотрят не на вас, а сквозь вас. Они игнорируют вас и идут своим путем. Есть пословица, хорошо описывающая такое поведение: «Собаки лают, а караван идет».

А как выглядит защитное поведение I?

I обычно говорят: «О, так вы имеете в виду это? Нет проблем. Не беспокойтесь». Они гнутся в ту сторону, куда их клонит ветер, особенно если этот ветер сильный.

Наиболее опасным бывает защитное поведение E. Если E чувствуют, что теряют контроль, то они…

…Бросаются в атаку. Я это знаю. Они норовят схватить вас за горло. Они рвут вас на куски и уничтожают ваше самоуважение, публично унижая вас.

А затем совершенно забывают о конфликте. Они «убивают» вас, а на следующее утро ведут себя так, будто ничего не произошло.

Но A никогда ничего не забывают. Они не только запоминают, но иногда и подробно описывают все произошедшее на бумаге.

Подобный тип конфликта наблюдается во многих супружеских парах. E и A вступают в брак потому, что взаимно дополняют друг друга. Как правило, E — это мужчина, а A — женщина. Муж атакует жену, а она молча терпит его наскоки и мысленно фиксирует все происходящее. Через несколько лет, когда жена подает на развод, муж оказывается в полном недоумении: он не может понять, что же произошло и почему. Тогда жена начинает рассказывать ему, что случилось в один из злосчастных понедельников десять лет назад. Муж в шоке, ведь у него короткая память на ссоры. Он с трудом может вспомнить, что ел сегодня на завтрак, — что говорить о событиях десятилетней давности. Но жена ничего не забывает и ничего не прощает.

Вы только что затронули одну очень болезненную для меня проблему. Будучи очень ярко выраженным E, я легко перехожу к защитному поведению. Я становлюсь высокомерным и неприкрыто выражаю неудовольствие. Моя жена, относящаяся к типу A, замыкается в себе, потому что испытывает страх. Понимая, что она меня игнорирует (а для E ничего не может быть хуже), я прихожу в неописуемое раздражение. Я испытываю страх и разочарование. И чем больше я на нее нападаю, тем сильнее она замыкается в себе. Я чувствую себя разбитым, когда она перестает проявлять эмоции.

Правильно. При этом она страдает не меньше, чем вы, но это проявляется по-другому.

Что же нам делать?

Тот, кто в данный момент лучше контролирует свои эмоции, должен прекратить дискуссию, вызвавшую защитное поведение. Немедленно. И вам нельзя возобновлять ее слишком быстро. Что вы делаете, когда машина начинает издавать звуки, свидетельствующие о поломке? Останавливаетесь. Можно ли сразу же после этого возобновлять движение?

Нет. Сначала надо устранить поломку.

То же самое нужно делать и в личных конфликтах. После того как вы прекратите дискуссию и остынете, необходимо выяснить, что напугало другую сторону. Сначала поймите это, а потом возобновляйте дискуссию.

Заметив признаки защитного поведения в накаленной атмосфере делового совещания, сделайте следующее заявление: «Давайте продолжим разговор завтра. Я выслушал ваше мнение и хочу уделить ему должное внимание. Пока же меня переполняют эмоции». Откажитесь продолжать дискуссию. P и E окажутся разочарованными и будут настаивать на окончательном решении проблемы. Они ненавидят страдание и хотят от него избавиться. Слыша аномальные звуки, они не замедляют, а ускоряют движение. Но не позволяйте себя обманывать. На следующий день начните совещание с вопроса: «Что вчера произошло? Вы выглядели расстроенным. Какие мои слова и действия вас так огорчили?» Попытайтесь выяснить, в чем было дело. Нельзя запускать двигатель прежде, чем устраните поломку. После этого можете возвращаться к обсуждению основного вопроса.

Это требует большой внутренней дисциплины.

Для успеха нужен не только талант. Талант сам по себе не гарантирует успеха.

Быстро включайтесь, быстро отключайтесь! Иначе мгновенно сгорите дотла. Чем больше у вас таланта, тем крепче должна быть самодисциплина.

Но сама по себе самодисциплина здесь бесполезна.

Правильно. Вам необходимы и талант, и самодисциплина. Внимательно присмотритесь к людям, добившимся успеха в разных областях — спорте, искусстве, бизнесе, политике, — и обнаружите, что у них в равном количестве присутствуют талант и самодисциплина.

Давайте теперь сами проявим самодисциплину и завершим беседу. Я проголодался и устал. Надеюсь, мы встретимся завтра.

Я заметил, что вы всегда говорите «Я проголодался и устал». По-видимому, для вас то и другое неразрывно связаны. Когда вы устаете, то испытываете голод, как будто уверены, что еда придаст вам сил. Возможно, если бы вы были менее уставшим и более расслабленным, то ели бы меньше. Расслабьтесь — и забудете о диете.

Спасибо за совет. До встречи.