На чем мы закончили прошлую беседу?

Позвольте мне кратко подвести ее итог. Мы обсудили, что такое четко сформулированное решение PAEI, квадрат ответственности, и я понимаю смысл полномочий, власти, влияния и их различных сочетаний. Вы обещали объяснить мне, как предсказать эффективную реализацию решения.

Давайте наложим частично совмещенные полномочия, власть и влияние на квадрат ответственности, как показано на рисунке, и посмотрим, что из этого получится. У нас будет три варианта развития ситуации.

В первом случае у менеджеров для выполнения обязанностей есть полномочия, власть и влияние или любое их сочетание. Но capi — средний элемент рисунка — оказывается слишком маленьким. Что это значит?

Первый случай

Эти менеджеры обладают достаточными полномочиями, и (или) властью, и (или) влиянием для выполнения обязанностей, но не имеют контроля (capi) за всеми своими обязанностями.

Верно. Могут ли люди, имеющие достаточно полномочий, и (или) власти, и (или) влияния в любом их сочетании, выполнять свои обязанности? Могут ли они быть эффективными? Будут ли они в состоянии осуществить свои решения?

Эти менеджеры будут напоминать жонглеров. Для выполнения одних обязанностей они будут обладать только полномочиями. Им придется принимать решение и надеяться, что его реализуют. Для выполнения других обязанностей у них не будет полномочий, но там, где они будут иметь власть, они скажут людям, в чьей помощи нуждаются: «Помогите мне сейчас, а я помогу вам потом». Для выполнения третьей группы обязанностей у них есть только влияние. Им придется убеждать других оказать им помощь.

Они контролируют только ту малую часть своих обязанностей, где у них имеется capi. В этой области они принимают решения и добиваются их осуществления благодаря наличию полномочий, власти и влияния.

Но окружности не полностью перекрывают квадрат. В некоторых областях ответственности у менеджеров нет ни полномочий, ни власти, ни влияния.

Это нормально, поскольку изменения происходят непрерывно. Квадрат и окружности меняют размер. Они вообще крайне редко полностью совпадают.

Когда ответственность превышает полномочия или полномочия превышают ответственность, человек должен будет брать на себя ответственность и (или) полномочия. О том, как это делается, мы поговорим позднее. Теперь давайте рассмотрим второй случай, когда полномочия, власть и влияние не совпадают друг с другом, хотя в большей или меньшей степени перекрывают квадрат ответственности. При этом capi нет. Как это можно представить графически?

Второй случай

Могут ли менеджеры реализовать свои решения в этом случае?

Теперь сделать это труднее.

Почему?

Потому что полномочия без власти не имеют большой ценности. Чего может добиться человек, наделенный полномочиями, но не имеющий власти?

А что можно сказать о власти без полномочий?

Власть без полномочий очень опасна. Она работает в краткосрочной перспективе, но рано или поздно уничтожает сама себя по причине собственной нелегитимности.

А если есть только влияние?

Влияние без полномочий и власти будет работать, но для его формирования потребуется много времени.

Что ждет менеджеров, обладающих только влиянием, в краткосрочной перспективе?

Они могут быть результативными, но держу пари, что их сон не будет спокойным. Они станут проводить ночи в размышлениях о том, как провести свои решения в жизнь.

Теперь рассмотрим третий случай. Три окружности целиком совпадают друг с другом, так что получается полное capi, и при этом они почти полностью перекрывают квадрат.

Третий случай

Как бы вы прокомментировали этот рисунок?

Для выполнения любой обязанности у менеджеров есть полномочия, власть и влияние, которые взаимно подкрепляют друг друга.

Могут ли они реализовывать свои решения в этом случае?

Конечно! Они имеют право решать и могут подкрепить это право влиянием и властью, которыми обладают на законных основаниях.

Менеджеры в таких ситуациях принимают решения, которые обязательно исполняются. Давайте взглянем на эти три случая еще раз.

Могут ли менеджеры в каждом из этих трех случаев выполнять свои обязанности?

Да, до тех пор, пока у них есть полномочия, и (или) власть, и (или) влияние. До тех пор пока окружности в большей или меньшей степени перекрывают квадрат, менеджеры могут выполнять свои управленческие функции.

А это означает, что во всех трех случаях они будут одинаково результативными. Но будут ли они одинаково эффективными? Кто из них спит ночью спокойнее всех?

Менеджеры в третьем случае!

Они обладают полным capi, или всеми полномочиями, властью и влиянием, необходимыми для выполнения своих обязанностей. Приняв решение, они могут спать спокойно. Но кто из них наименее эффективен? Кто спит ночью беспокойнее всех?

Менеджеры с нулевым capi.

Вы только что выявили очень важную концепцию управленческой эффективности. Ее можно измерить количеством энергии, которую менеджерам необходимо затрачивать на реализацию своих решений.

Управленческая результативность является функцией полномочий, и (или) власти, и (или) влияния, а также имеющихся обязанностей. Менеджеры результативны тогда, когда имеют достаточно полномочий, и (или) власти, и (или) влияния для выполнения своих обязанностей. Я называю эту совокупную управленческую энергию словом authorance (authority + power + influence) и обозначаю как AΣ. Величина authorance равна сумме полномочий, власти, влияния, сочетания полномочий и власти, сочетания полномочий и влияния, сочетания влияния и власти и capi. С точки зрения математики authorance можно представить следующим образом:

AΣ = a + p + i + μap + μia + μip + μapi.

С другой стороны, capi просто соответствует области пересечения кругов на диаграмме Венна, где полномочия, власть и влияние полностью совпадают друг с другом.

capi = μapi

Вы можете быть результативным как менеджер, пока обладаете достаточным authorance для выполнения своих обязанностей.

Управленческая эффективность — это функция отношения количества capi, имеющегося у менеджеров, к общему количеству имеющегося у них authorance. Чем больше их capi, тем более независимыми они оказываются.

Я понял. Все, что требуется менеджерам для результативной и эффективной реализации решений, — это наличие полного capi для своих обязанностей. Это означает, что они должны обладать полномочиями, властью и влиянием в том объеме, который им требуется для реализации их решений.

Верно. Но как часто вы встречаете людей, обладающих полным capi, полным контролем за своими обязанностями? Такая ситуация может возникнуть в условиях диктатуры, но только на короткое время.

Почему?

Представьте, что вы обладаете абсолютными полномочиями, властью и влиянием. К какому источнику управленческой энергии (authorance) вы будете прибегать чаще всего? Какой из них наиболее эффективен?

Власть! Я вижу это на примере своих детей. Когда у меня нет времени убеждать их сделать то, что мне требуется, я начинаю пугать их наказанием.

Вот почему «власть развращает, а абсолютная власть развращает абсолютно». Власть обеспечивает мгновенность результата, но со временем для достижения того же самого эффекта ее требуется все больше и больше. Она подобна наркотику.

Власть развращает, потому что она эффективна и проста в использовании. Когда вы обладаете всей властью, необходимой для выполнения обязанностей, то у вас с высокой вероятностью возникнет искушение использовать только власть. Поступая таким образом, вы подрываете свое влияние и сужаете свои полномочия. Чем чаще вы прибегаете к власти, тем ниже ее эффективность. В итоге вы лишаетесь власти, потому что ваши возможности наказывать ограниченны. Абсолютное capi встречается крайне редко, но еще реже оно имеет стабильный характер.

Но если ни у кого нет capi по каждой его обязанности в каждый момент времени, не значит ли это, что любое решение будет осуществляться неэффективно? Но нет, я вижу, что нет. Это тот же вывод, который мы сделали в отношении PAEI. Хотя нам требуется полное capi, его нет ни у одного человека. Чтобы получить полное capi, нам снова требуется команда.

Итак, вернемся к командной работе. Но на этот раз команда нужна нам не для принятия, а для реализации решения. Если менеджеры не имеют capi для всех своих обязанностей, им следует кооперироваться с другими индивидами. Они должны учитывать интересы людей, чье содействие они хотят получить, — людей, обладающих властью и (или) влиянием.

Это разумно. Но нельзя постоянно управлять с помощью команды. Разве менеджеры созывают совещание всякий раз, когда хотят что-то изменить? Это может парализовать работу компании. Что делают менеджеры в действительности?

Хороший вопрос. Давайте подумаем, можем ли мы на него ответить. Какой из трех случаев встречается чаще всего?

Я думаю — первый, когда менеджер имеет capi для одних своих обязанностей; полномочия, власть или влияние — для других и сочетание этих факторов — для остальных.

Мы должны научиться повышать эффективность того, что делаем, в нормальных условиях. Прекратить мечтать о том, чтобы стать диктатором с полным capi для всего. Слишком многие менеджеры бормочут в тишине ночи: «О, если бы я только обладал всей необходимой властью. Если бы я только мог уничтожить профсоюз. Если бы только сотрудники действительно отрабатывали свою зарплату! Тогда у меня не было бы никаких проблем. Все было бы замечательно». У меня есть новость для таких менеджеров. В долгосрочной перспективе диктаторская власть не обеспечит им контроля. Они должны бросить мечты об абсолютной власти и диктаторском правлении. Вместо этого им следует научиться работать в нормальных условиях, в которых они не обладают в полном объеме необходимыми полномочиями, властью и влиянием.

И как же они будут это делать?

Представим первый случай в виде мишени для игры в дартс, как это часто делается в байках об аналитиках фондового рынка. Когда они не знают, как поступать, то бросают дротик в мишень, разные сектора которой обозначены словами «покупать», «продавать», «выпрыгнуть в окно» и т.д. Давайте сыграем в ту же игру с нашими окружностями и квадратом и посмотрим, что выйдет. Обычно проблему приносит почта, телефонный звонок или посетитель. Как вы собираетесь ее решать? Возьмите дротик и метните его в мишень. Предположим, что дротик улетел далеко за пределы квадрата, как показано на рисунке. Что вам следует делать?

Очевидно, что эта проблема находится вне зоны моей ответственности.

Верно. Не пытайтесь походить на Героев-одиночек, которые считают, что обязаны браться за любое дело. Они подобны управленческим пылесосам. Они кричат на подчиненных: «Что вы делаете с этой задачей? Положите ее мне на стол!» Закончив обход компании, они всасывают в себя все замеченные проблемы.

Но не каждая проблема будет вашей. Если она не попадает в ваш квадрат, просто скажите: «Это не моя обязанность. Обратитесь к Джеку, Биллу или Донне. В нашей организации есть четко определенные обязанности». Однако учтите, что вы отвечаете за переадресацию проблемы Джеку, Биллу или Донне. Не игнорируйте проблему просто потому, что она не попала в ваш квадрат ответственности.

Если вы президент, то сами определяете границы своего квадрата, включая в него или исключая те или иные области ответственности. Вы чувствуете себя ответственным за все, хотя не должны все делать сами. Но вы заботитесь обо всем, как если бы все это было вашими обязанностями.

Но это характерно для общественных и политических деятелей, которые отличаются социальной сознательностью и борются за то, во что верят. Они ведут себя так же, хотя не являются президентами.

Верная мысль. Вот почему в условиях демократии каждый гражданин не только может стать потенциальным кандидатом в президенты, но и должен думать как президент. Каждый гражданин должен заботиться обо всей стране в целом и подкреплять эту заботу практическими делами.

То же самое можно сказать и о хорошо управляемой организации. Каждый сотрудник в ней должен думать как руководитель. Каждый руководитель должен чувствовать то, что ощущает рядовой сотрудник.

Проблема

Теперь давайте метнем следующий дротик. На этот раз он попадет в центр квадрата, в область capi. Относится ли решение этой проблемы к вашим обязанностям?

Да. Проблема находится в моем квадрате ответственности.

У вас есть полномочия, власть и влияние? У вас есть capi?

Есть.

Что вы должны делать с этой проблемой? Ее решение входит в число ваших обязанностей. У вас есть полномочия, власть и влияние. Как вы должны действовать?

Принять решение и обеспечить его выполнение.

Верно. В Калифорнии сказали бы: «Это ваша проблема!» Не собирайте совещание. В этом нет необходимости. Единственное, для чего можно собрать людей, это для того, чтобы сообщить им свое решение. Если оно им не понравится, то вы подпишете их заявления об уходе в понедельник утром. Здесь не требуется коллективное управление. Это ваша обязанность, и вы контролируете ситуацию. За дело!

Теперь бросим еще один дротик. На это раз он попал внутрь квадрата и в круг полномочий. Это означает, что проблема ваша, но для ее решения у вас есть только полномочия, но нет ни власти, ни влияния. Отвечаете ли вы за решение этой проблемы?

Да.

Но у вас нет ничего, кроме полномочий. Что вы должны делать, не имея власти и влияния?

Созвать совещание.

Правильно. Почему?

Потому что полномочия без власти и влияния не позволят мне добиться многого.

Фактически, если у вас есть только полномочия, вы переживаете «управленческий овердрафт».

Что вы имеете в виду?

Постарайтесь меня понять, потому что это очень важно. Представьте себе управленческую задачу, которую решает мать, пытаясь убедить ребенка есть шпинат. Сначала она говорит: «Ешь. Это полезно для тебя. Папа всегда ест шпинат. Посмотри, какой он сильный. Если ты будешь есть шпинат, то будешь таким же сильным, как папа». Какую составляющую authorance она использует?

Влияние.

Верно. Но ребенок говорит: «Не-е-ет. Я ненавижу шпинат». Тогда мать может сказать: «Когда вернется папа, я расскажу ему, какой ты хороший мальчик. Если ты съешь шпинат, он поведет тебя в зоопарк». Она отказывается от оказания влияния и теперь использует…

Косвенную власть.

Да, ссылаясь на потенциальные вознаграждения или угрозы, она использует косвенную власть. Но ребенок по-прежнему упорствует. Если мать выходит из себя и наказывает сына, то что она использует?

Наделенную полномочиями власть.

Но если ее муж, придя домой, скажет: «Что ты делаешь? За что ты наказываешь ребенка? Если он не хочет есть шпинат, то пусть не ест»…

…Это значит, что мать применила власть, не наделенную полномочиями.

Такие ситуации нередки в современных семьях, где родители делятся полномочиями друг с другом. Никто не претендует на получение исключительных полномочий.

Но ребенок по-прежнему отказывается есть шпинат и начинает плакать. Тогда мать переходит к мольбам: «Ты никогда меня не слушаешь. Ты никогда не делаешь то, что я тебя прошу. Послушай меня. Ведь я же твоя мама».

Теперь она использует полномочия. Но разве ребенок и так не знает, что она его мать?

Верно. Вы попали в яблочко! Если вам приходится напоминать о ваших очевидных полномочиях, это момент «превышения управленческого кредита», или «управленческого овердрафта». Когда вы говорите подчиненным «Я приказываю вам это сделать, потому что я ваш босс», о чем вы им хотите напомнить? Разве они не знают, что вы их босс? Если о таком очевидном факте приходится напоминать, ваши дела плохи. Это означает, что все источники authorance исчерпаны. У вас больше нет никаких резервов. Это очень опасно, потому что о некоторых вещах никогда не следует говорить вслух, иначе вы останетесь ни с чем.

Сами по себе полномочия мало значат, если они не подкреплены властью или влиянием. Если вы будете постоянно напоминать детям, что вы их отец, то они в конце концов могут сказать: «Ну и что?» И тогда вам действительно нечего будет им ответить.

Что же делать, если у вас есть только полномочия?

Созвать совещание.

Для чего?

Чтобы объединить полномочия с властью и влиянием.

И кто должен присутствовать на совещании?

Те, кто обладает властью саботировать мои решения, те, в чьем сотрудничестве я нуждаюсь, и те, кто обладает влиянием, то есть способен убеждать.

Я не называю эту ситуацию «проблема». Я называю ее «предпроблема», потому что нельзя решить проблему, пока не решишь предпроблему.

А что такое предпроблема?

Предпроблема

Созывая совещание, вы не можете быть уверены, что на него придут все приглашенные. Но даже если придут все, они необязательно станут с вами сотрудничать. Приглашенные могут не прийти на совещание, потому что не работают на вас. Возможно, они работают на вас, но их профсоюз не хочет, чтобы они присутствовали на совещании, из опасения, что вы можете склонить их на свою сторону. А может быть, они вам не доверяют, не уважают вас или не считают эту проблему своей. И даже если они придут, то могут вести себя не так, как вы того ожидаете.

Что же мне делать?

В первую очередь вы должны решить предпроблему. Вам следует убедить их сотрудничать с вами. Сначала требуется решить предпроблему создания обстановки сотрудничества, чтобы затем вы могли решить проблему, для которой требуется сотрудничество приглашенных.

Как это сделать?

Я проиллюстрирую ответ с помощью одной истории. Курица и свинья были хорошими подругами. Однажды курица сказала: «Мы так хорошо ладим друг с другом. Почему бы нам не заняться совместным бизнесом?» Свинья ответила: «Неплохая идея. Но что ты имеешь в виду?» Курица пояснила: «Я изучала текущее состояние рынка и искала те области, в которых мы обладали бы синергетическими способностями. Я пришла к выводу, что нам следует открыть сеть ресторанов, в которых будут подавать блюда из ветчины и яиц». Свинья покачала головой: «Это грандиозная идея, но для ее реализации мне, в отличие от тебя, придется отдать себя всю целиком».

Многие решения могут пойти на пользу организации, но необязательно будут отвечать интересам тех, кто займется их практической реализацией.

Что вы имеете в виду?

Каждый компонент — полномочия, власть и влияние — отражает разные интересы разных вовлеченных в процесс людей. Полномочия обычно отражают интересы менеджмента. Полномочия менеджеров передаются акционерами совету директоров, а советом директоров — менеджменту. Менеджеры действуют «от имени и по поручению». Они обладают юридически закрепленными полномочиями.

А кто обладает властью?

Работники. Как члены, так и не члены профсоюза.

Так. А если они состоят в профсоюзе, это будет власть, наделенная полномочиями.

Наемные работники обладают властью, но их горизонт отличен от горизонта менеджмента. Менеджеры хотят обеспечить рост компании, добиться максимальной отдачи от инвестиций. Они стремятся, чтобы организация была прочной в долгосрочной перспективе, поэтому часть вознаграждения менеджеров — это опционы на акции и бонусы. А в чем заинтересованы работники? В краткосрочной перспективе в заработной плате, в дополнительных льготах и т.п.

Но почему? Я не вижу в этом большой лояльности.

Но это нормально и вполне ожидаемо. Наемные работники не знают, останутся ли в организации настолько долго, чтобы дождаться выгод от реализации долгосрочных планов. Эти планы составляются без их участия. Часто они даже не знают, что там написано. Часто эти планы никак не учитывают их интересов. Работников можно быстро уволить. Они не способны контролировать работу компании, у них нет опционов на акции. В то же время менеджмент в долгосрочной перспективе может получить выгоды от участия в распределении прибылей и «золотых парашютов». Каждая группа имеет свой интерес в том, что может обеспечить ей выгоды. Что в этом удивительного? Соединенные Штаты возникли на основе понятий личного интереса и стремления к личному счастью.

Теперь я понимаю, почему японские рабочие более склонны поддерживать изменения. Компания имеет по отношению к ним долгосрочные обязательства, и за счет участия в распределении прибылей рабочие получают выгоды от сотрудничества с менеджментом. Раньше это не приходило мне в голову.

Да, но будьте осторожны. Некоторые страны, например Швеция, используют программы долгосрочной занятости и участия работников в управлении компаниями, но это приводит к иным результатам. Все дело в том, как именно осуществляется такое управление. Японцы привлекают работников к управлению компанией и используют пожизненную занятость для демонстрации культуры I. Если же вы делаете это в соответствии с требованиями закона, как в Швеции, это будет проявление культуры…

A.

Верно. Закон запрещает вам уволить работника, и по закону же вы обязаны создать систему совместного участия в управлении предприятием.

Оказывает ли это влияние на роль E?

Разумеется. В Югославии, к примеру, государство вводило систему самоуправления предприятием законодательно, то есть посредством А. В результате экономика страны практически развалилась. E, а затем и все необходимое P было уничтожено. Когда ограничивается предпринимательская роль Е, от этого значительно страдает производство Р.

Когда P снижается и экономическая ситуация ухудшается, может произойти ослабление I. В таких условиях люди начинают клеветать друг на друга и искать козла отпущения. В дополнение к экономическим неурядицам у них возникают и политические проблемы.

И вновь примером здесь может служить Швеция, где пытались обуздать фактор E с помощью A.

Каким образом?

В соответствии с местными законами люди должны переводить часть дохода в сбережения и инвестиции.

Но они могут скрывать свои доходы.

Я думаю, что так и происходит. Когда A усиливается и начинает душить E, это в конце концов убивает и P. В шведском языке нет прямого эквивалента слову entrepreneur (предприниматель). Он имелся 400 лет назад, но затем это слово исчезло. А если исчезает слово, то…

…Исчезает и соответствующее понятие.

Правильно. Но, кажется, мы отклонились от темы. Мы говорили, что люди, обладающие полномочиями, и люди, обладающие властью, имеют разные интересы.

Кто обладает влиянием в организации?

Влияние обычно способны оказывать технократы, персонал и профессионалы высокой квалификации. В чем они заинтересованы? В максимальном бюджете исследований и разработок, профессиональной реализации и в наиболее либеральных условиях проведения исследований.

Я наблюдал это у компьютерщиков. Они легко могут уйти из компании, если им предоставят более мощное оборудование где-нибудь в другом месте. То же самое можно сказать об ученых. Они лояльны только к своей науке, а не к организации, которая берет их на работу.

Именно так. Каждый компонент capi отражает разные интересы. Что надо сделать, если вы хотите решить предпроблему? Подумайте об общем интересе и о том, как создать климат, благоприятный для всех. Подумайте, почему люди, в которых вы нуждаетесь, должны будут прийти и совместно решать проблему. Вы совершите ошибку, если созовете совещание и скажете: «Дамы и господа, у нас возникла проблема, и мое решение заключается в том, чтобы…» Присутствующие могут подумать: «Если проблема у нас, то почему мы должны соглашаться с вашим решением?»

Вместо этого вы должны сказать: «У нас есть общая проблема. Эта проблема моя и одновременно ваша. Я готов предложить свое решение, но хотел бы услышать ваши мнения, чтобы мы могли найти наше решение. У нас здесь общие интересы. Мы находимся в одной лодке!»

В свое время Мигель де ла Мадрид боролся за кресло президента Мексики под лозунгом «La solucion somos todos», то есть «Решение — это все мы». Согласно вашей теории, если решение — это весь народ Мексики, то и проблема — это тоже весь народ Мексики…

…Включая президента страны и все правительство. После истечения срока его президентства де ла Мадрида обвинили в том, что это он — главная проблема Мексики. Но люди сами по себе не бывают проблемой, а правительство само по себе не решение. И народ, и власть должны взять на себя ответственность за то, что они являются проблемой, и за нахождение решения. Иногда менеджеры спрашивают сотрудников: «Вы часть решения или часть проблемы?» Но это искусственное разграничение. Человек не должен быть частью решения, если он не является частью проблемы; но если он часть проблемы, то ему следует быть частью решения.

Приведите, пожалуйста, пример из области бизнеса.

Америку часто обвиняют в низкой производительности труда. США имеют один из самых низких показателей роста производительности труда среди промышленно развитых стран. Это проблема?

Безусловно.

Хорошо. Повышение производительности попадает в квадрат ответственности менеджмента?

Конечно!

Теперь ответьте: это проблема или предпроблема?

Это проблема для менеджмента, если он в полном объеме обладает полномочиями, властью и влиянием, необходимыми для повышения производительности. Но для решения проблемы менеджмент не имеет всей необходимой управленческой энергии. Есть профсоюзы и другие заинтересованные стороны, обладающие властью и влиянием. Все, чем располагает менеджмент, — это полномочия. Я понял. Это предпроблема.

Верно, и если это предпроблема, то полномочия необходимо объединить с властью и влиянием. Это значит, что производительность в США не начнет расти до тех пор, пока менеджеры и сотрудники не научатся работать вместе. Производительность — это не только вопрос технологии. Это политико-философская проблема, отражающая политические ценности. США владеют самыми передовыми технологиями. Таким образом, причина низкой производительности не в технологиях. И американские рабочие как самостоятельные индивиды не менее преданы своей профессии, чем японские. Доказательство этого — блестящие результаты их работы в условиях японской системы менеджмента. Производительность — это политическая проблема, возникающая между двумя центрами власти: менеджментом и рабочей силой. Вы знаете причины, по которым Япония и Германия развивают свои экономики успешнее, чем США? Они покупают технологии в США, а затем их менеджмент и наемные работники совместными усилиями используют эти технологии лучше, чем сами американцы. Американская промышленность придерживается представления о враждебности между фирмами и внутри фирм. Плюрализм разрушает бизнес и даже семьи. Наш индивидуализм зашел слишком далеко. Мы предпочитаем бороться друг с другом вместо того, чтобы объединить силы в борьбе против зарубежных конкурентов.

Таким образом, США не повысят производительность, пока не устранят антагонизм в отношениях между менеджментом и работниками.

Америка не признаёт права рабочих участвовать в принятии решений, как коммунисты не признавали права частной собственности на средства производства. Президент СССР Михаил Горбачев вынужден был узаконить частную собственность — то есть произвести революцию в коммунистическом мышлении. Нам также необходимо произвести подобную революцию. Следует легитимизировать право сотрудников участвовать в управлении и нести ответственность вместе (а не в конфронтации) с менеджментом. Низкая производительность — это предпроблема, а не проблема. Мы оказываемся в тупике, говоря: «Это должен решать менеджмент». Менеджмент не может решить это в одиночку!

Если у вас есть предпроблема, необходимо созвать совещание. Вы должны спросить себя: «Как я могу представить ее в качестве нашей общей проблемы и создать климат, в котором мы сможем прийти к совместному решению?»

А что, если вы избавитесь от части людей и возьмете власть в свои руки? Не позволит ли это превратить предпроблему в проблему?

Поступая таким образом, вы можете совершить организационное самоубийство. Проблема может не стоить такой жертвы. Фактически вы можете нанести себе больший вред, чем тем, с кем вы боретесь. Если вы не можете их победить, то, возможно, лучше вступить с ними в союз.

Предпредпроблема

Что происходит, когда дротик попадает в круг I? Это моя обязанность, но у меня нет ни полномочий, ни власти, только влияние.

Это происходит во многих организациях. Те, кто выше вас, обладают полномочиями, те, кто ниже вас, — властью, а вы располагаетесь посередине. Для выполнения своих обязанностей у вас есть только влияние.

Некоторые люди просто бросают все и говорят: «Да пошло оно к черту! Это не моя обязанность. Я не могу отвечать за это без соответствующих полномочий или власти». Таким образом они сокращают область, за которую считают себя ответственными. Вот почему существуют обязанности, за которые никто не отвечает. В результате организация оказывается нерезультативной, от чего страдают ее клиенты.

Но предположим, что вы хотите выполнить работу. Что вы должны сделать?

Использовать свое влияние. Я называю эту ситуацию предпредпроблемой. Вы должны убедить людей, имеющих полномочия, созвать совещание, на которое придут те, у кого есть власть и влияние. В результате все вместе пришедшие будут обладать capi для решения проблемы, за которую вы отвечаете.

Похоже, это очень трудно.

Да, но можно выработать у себя необходимые умения. Надо научиться разговаривать с каждым человеком на его языке. Вы должны разговаривать с P не так, как с A, E или I. У каждого из них свой язык. Для обсуждения этих языков нужна отдельная беседа, поэтому позвольте мне просто сделать здесь пару намеков. Например, большие A (как Бюрократы, так и Администраторы) обычно не любят говорить о возможностях. Для них каждая возможность — это проблема. Они постоянно думают о последствиях осуществления предлагаемых идей. Поджигатели и Предприниматели ненавидят говорить о проблемах. «Я вам плачу за то, чтобы вы решали проблемы» — вот их обычные слова. Они предпочитают говорить о возможностях. Возможность для E — это проблема для A. Вот почему они, как правило, не любят друг друга.

Интересно, что «возможность» и «проблема» — это в действительности одно и то же. В китайском языке для этих слов используется один и тот же иероглиф. Является ли событие проблемой или возможностью, зависит от того, кто его рассматривает.

Ваше отношение к событию определит, чем оно для вас станет: проблемой или возможностью. Решая проблему, вы в результате становитесь сильнее и опытнее. То же самое происходит, если вы используете возможность. Но если вы упускаете возможность, а ваш конкурент ее использует, то эта возможность может стать для вас проблемой. Вот почему я буквально перевел китайское слово на английский как opporthreat (opportunity — возможность, threat — угроза). Оно описывает ситуацию, которая может обернуться благоприятной возможностью или, напротив, проблемой. Opporthreat — это нейтральное слово, в то время как слова «проблема» и «возможность» эмоционально окрашены.

Вот еще один пример различий стилей. Не соглашаясь с идеей, E обычно не скрывают своего мнения. Они постоянно говорят и размышляют вслух, поэтому не любят одиночества. Они настолько разговорчивы и креативны, что с трудом могут выслушать рассказываемый им анекдот до конца, чтобы не начать рассказывать свой. Они очень экспрессивны. Если они с чем-то не согласны, то говорят об этом вслух. По их мнению, молчание — знак согласия.

У еврейского народа, известного своей предприимчивостью E, есть пословица «Штиха хи ходайа», то есть «Молчание — это согласие». В случае с A все будет наоборот. В случае несогласия они сохраняют спокойствие. Посмотрите на скандинавов или британцев. Если они с чем-то не согласны, то просто замолкают и смотрят на собеседника!

Это может породить трудности в общении. Представьте, как E будет разговаривать с A. E говорит, говорит, говорит, в то время как A не произносит ни слова. Когда E уходит, он думает: «Отлично. Дело сделано». При этом A рассуждает про себя так: «Он сумасшедший. Он нас погубит. Его идеи бесполезны». Через какое-то время E спрашивает у A: «Как реализуются идеи, которые мы согласовали?» A отвечает: «Согласовали? Я решил, что ваши идеи бесполезны». «Но вы не сказали мне ни слова», — возмущается E, который получает теперь лишний повод не доверять A. Очевидно, что стороны ошибочно истолковали поведение друг друга.

Это поучительно!

Вот третий пример того, как разные стили PAEI говорят на разных языках. Когда A не знает, что делать, и вы спрашиваете его, может быть реализовано конкретное предложение или нет, он, скорее всего, говорит «нет». Тогда вы объясняете ему суть предложения. Он по-прежнему говорит «нет», потому что не все понял. Вы объясняете еще раз, и наконец, когда вы убеждаетесь, что A действительно все понял (а это происходит лишь тогда, когда в вашем предложении он не видит для себя никаких рисков), он говорит «да». Это значит, что для A «нет» необязательно означает отказ; «нет» — это «может быть». Вы должны воспринимать «нет» как «может быть» до тех пор, пока A полностью не поймет вас. Тогда он скажет: «Хорошо. Я понял, что вы имеете в виду. Я согласен». Очевидно, что для A «да» всегда означает «да». Для них сказать «да» — это все равно что перетерпеть родовые муки. Они действительно страдают, давая согласие на что-либо, но, если они говорят «да», на них можно положиться.

А что можно сказать о E?

У Предпринимателей или Поджигателей все наоборот: «да» означает «может быть». Если вы спрашиваете их «Мы можем это делать?» и ваша идея выглядит привлекательно, они наверняка скажут: «А почему бы и нет?» Но такое отношение сохранится до тех пор, пока вы не проявите намерения действовать. Внешне все будет выглядеть прекрасно. Они станут подробно расспрашивать вас о предложении, пока не поймут его суть, а поймут они ее только тогда, когда настанет время практических действий. Тогда они скажут: «Что? Это? Нет! Этого нельзя делать». Для E «да» означает «может быть», а «нет» окончательно и бесповоротно. Если они говорят «нет», а вы полагаете, что вопрос все еще подлежит обсуждению, вы можете оказаться в опасном положении, если попытаетесь обсудить его еще раз.

Именно поэтому A и E плохо понимают друг друга. A слышит «да» от E и начинает действовать. Затем E меняет мнение, что приводит A в бешенство. «Вы же согласились. Вы сказали "да"!» E отвечает: «Я просто размышлял вслух. Я сказал "да" с вопросительной, а не с утвердительной интонацией».

Возможна и обратная ситуация. E приходит в неистовство, услышав «нет» от A. «Как вы можете говорить "нет"? Вы еще не поняли, о чем речь. Я еще не закончил объяснять суть дела». Но ответ A вовсе не означал «нет», он означал «может быть».

Теперь скажите, для кого «да» — это действительно «да», а «нет» — это действительно «нет»?

Для P.

А кто говорит «да», подразумевая «может быть», и никогда не говорит «нет»?

I.

Таблица, описывающая эти особенности четырех стилей PAEI, выглядит следующим образом.

Если вы хотите решить проблему, обладая только влиянием, то должны знать языки разных людей, с которыми попытаетесь общаться. Если вы не знаете этих языков, то смысл коммуникации исказится. Следуйте правилу «Не подходите к другим людям с той же меркой, с какой подходите к себе». Обычно мы общаемся с другими так, как с самими собой, а затем огорчаемся, что они нас не понимают. Фокус здесь в том, чтобы говорить с людьми на понятном им языке.

Эта беседа была долгой. Не могли бы вы резюмировать ее содержание?

Разумеется. Давайте начнем сначала.

Для реализации решения необходимо, чтобы оно было четко сформулировано. Другими словами, необходимы четкие ответы на вопросы «что», «как», «почему», «когда» и «кто». Также вам необходимы полномочия, власть и влияние. В зависимости от того, что у вас есть: capi, или только полномочия, или только влияние, или только власть, или комбинация этих компонентов authorance, — вы должны разработать стратегию реализации решения. С чего начать: с проблемы, предпроблемы или предпредпроблемы? Если это предпредпроблема, вы должны использовать влияние и убеждать слушателей на том языке, который будет им понятен. Если вы обладаете только полномочиями, это предпроблема. Вам придется создавать условия взаимовыгодного сотрудничества, найдя общие интересы. Затем вы совместными усилиями сможете прийти к выводам, которые получат общую поддержку. Если у вас есть capi, то это ваша проблема и вы должны научиться, как использовать capi, не злоупотребляя им; если вы используете из всех элементов capi только власть, то она в конце концов обратится против вас самих.

Обладая capi, вы можете быть мастером своего дела. Вы должны знать, как принимать правильные решения, сообщать о них, проверять их и осуществлять. Если вы обладаете только полномочиями, вам придется быть политиком: создавать взаимовыгодные условия, в которых каждый чувствует свою связь с остальными. Если у вас есть только влияние, остается быть психологом-практиком: умело осуществлять коммуникацию с людьми на том языке, который им понятен.

Вы хотите сказать, что хороший менеджер, лидер или родитель должен быть настоящим профессионалом, политиком и психологом-практиком?

Да. Вы должны быть едины в этих трех лицах. Слишком многие говорят: «Я люблю руководить, но не выношу людей» или «Я ненавижу политику». Они желают только принимать хорошие решения — и больше ничего. Они хотят быть профессиональными управленцами и не беспокоиться о «продаже» своих решений. Они не пытаются принимать во внимание особые интересы людей и необходимость поиска правильного языка общения с ними. Они испытывают дискомфорт, когда приходится просить о сотрудничестве. У меня есть для них одна новость — и это плохая новость. Лишь очень редко менеджер обладает capi и может позволить себе роскошь быть настоящим профессионалом. Бóльшую часть времени менеджеры не имеют полного capi для всех своих обязанностей и поэтому вынуждены прибегать к другим способам получить его.

Эффективность реализации зависит от того, какое количество capi может быть обеспечено для решения задачи и какая степень сотрудничества будет достигнута с людьми, которые необходимы менеджерам для выполнения их обязанностей. Поэтому менеджер должен быть настоящим профессионалом, политиком и психологом.

Спасибо. Мы сможем продолжить наши беседы?

Разумеется. Но, прежде чем расстаться, давайте добавим к нашей схеме то, что мы узнали сегодня.