Пытались ли вы применять на практике что-нибудь из того, о чем мы говорили в предыдущей беседе?

Разумеется. Теперь, смотря на людей, я говорю себе: «Эта женщина — типичная P, а тот парень — настоящий A».

Подождите. Это неправильно. Вы ставите на людей клеймо, как на телят.

А что в этом неправильного? Разве у вас нет тестов для измерения PAEI?

Нет, хотя существуют психологические тесты для определения типов личности. Их может использовать каждый, кто знаком с работами Карла Юнга. После того как я разработал модель PAEI, многие указывали мне на ее сходство с некоторыми теориями этого психолога. Должен сказать, что сам я прежде не читал его работ. Однако в любом случае, так как моя модель похожа на юнговскую, то для измерения PAEI можно использовать наряду с прочими тест Майерс–Бриггс.

Но если такие тесты существуют, то в чем конкретно суть ваших возражений против тестирования и, как вы выразились, «клеймения» людей?

Я утверждаю, что поведение людей определяют главным образом внешние условия. Если вы поручаете человеку выполнить задание A, то он будет действовать как A, хотя по натуре является, допустим, E. Поэтому что ценного в знании того, каков человек по натуре? Меня интересует влияние, которое оказывает его поведение на окружающих.

А вам не интересен тип личности человека, которого вы принимаете на работу?

Абсолютно нет. Менеджеры, принимающие кадровые решения, должны использовать тесты, но здесь мы говорим не о проблеме подбора персонала. Я пытаюсь изменить человеческое поведение, и мой подход заключается не в замене кадров, а в изменении среды, в которой работают люди.

Например, вместо того, чтобы говорить, что человек является P, лучше сказать, что он ведет себя как P. Вместо того чтобы тестировать человека, лучше понаблюдать за его поведением.

Но почему не следует навешивать на людей ярлыки?

Потому что, делая это, вы скорее повлияете на самих людей, чем на среду, которая определяет их поведение. Прежде чем мы двинемся дальше, я попросил бы вас резюмировать наши предыдущие беседы.

Я готов. Мы должны заниматься управлением, поскольку существуют проблемы, требующие решения. Проблемы возникают потому, что происходят изменения. Чтобы решить проблему, мы должны определить, что нам следует делать, а затем осуществить принятые решения.

Принять хорошее решение — это значит сделать организацию результативной и эффективной в краткосрочной и долгосрочной перспективе. Для этого нужно обеспечить исполнение всех ролей PAEI. Если одна из ролей PAEI не исполняется, организация будет плохо управляться в краткосрочной и (или) долгосрочной перспективе в зависимости от отсутствующей роли.

Мы должны обеспечить осуществление всех ролей PAEI. Проблема заключается в том, что ни один человек не может исполнять все четыре роли одновременно, потому что они несовместимы между собой.

Следовательно, нам требуется взаимодополняющая команда. Это неизбежно порождает конфликты, вызванные различиями в стилях членов такой команды. Конфликт будет конструктивным, если он синергетический. Для возникновения синергии необходимо, чтобы участники конфликта могли чему-то научиться друг у друга. Но для такого научения необходимо взаимное уважение. Люди, которые уважительно выражают несогласие с чужим мнением и учатся друг у друга, называются коллегами.

Качество решения зависит от того, принимается ли оно взаимодополняющей командой, и от того, существует ли у членов этой команды взаимное уважение.

Неплохое резюме!

Вы обещали сегодня обсудить вопросы реализации решений. Как мы можем узнать, будет ли решение осуществлено на практике?

Чтобы предсказать, будет ли решение реализовано, необходимо проанализировать несколько факторов. Прежде всего решение должно быть четко сформулировано. Если решение выглядит двусмысленным, то оно не будет осуществлено так, как вы этого хотите.

Что значит «четко сформулировано»?

Почти четко сформулированных решений не бывает. Решение либо четко сформулировано, либо нет.

Четко сформулированным считается такое решение, которое соответствует четырем обязательным требованиям — императивам.

Что это за императивы?

Они имеют отношение к ролям PAEI. Выполнение этих императивов обеспечивает вам решение PAEI.

Решение PAEI?

Да, роль P обеспечивает выполнение первого императива: что делать. Догадайтесь, выполнение какого императива обеспечивает роль A?

Как нужно это сделать.

Роль E?

Зачем.

Но с учетом императива когда. Значение фактора времени объясняется тем, что решение должно быть принято в первую очередь.

А что мы скажем об I? Кто это делает?

Верно. А зачем определяет все четыре императива, включая когда как производную от зачем.

Я понял. «Зачем» определяет, что делать, как это делать, когда это делать и кто должен это делать.

Правильно. Когда мы принимаем решение, мы должны определить: 1) что делать — P; 2) как это делать — A; 3) когда это делать — E и 4) кто должен это делать — I. Желая получить четко сформулированное решение, мы должны задействовать все четыре роли PAEI.

Часто люди думают, что приняли решение, но в действительности они формулируют лишь один из четырех императивов. Обычно они решают, что делать, и не решают, как это делать. Позднее их может поджидать неприятный сюрприз: то, как было реализовано решение, негативно отразилось на том, что было решено. Как разрушило что.

Приведите, пожалуйста, пример.

Возможно, он известен вам из опыта воспитания детей. Дети спрашивают вас, можно ли им что-то сделать, и вы говорите «да». После этого они делают то, что вы им разрешили, но то, как они это делают, убеждает вас в необходимости никогда не давать больше разрешений в чистом виде.

Верно. Иногда жена не говорит мне, что делать, а говорит лишь, как следует делать. Но к тому моменту, когда она заканчивает объяснять мне во всех подробностях, как следует делать, она фактически объясняет, что нужно сделать. «Что» и «как» тесно взаимосвязаны.

Когда тоже имеет большое значение. Если решение не осуществляется вовремя, оно теряет обоснованность. Важно также, кто должен это делать. Иногда человек, которому поручается задание, сам определяет, как будет реализовано решение. Разные люди интерпретируют решения по-разному, с учетом своих стилей.

Вы хотите сказать, что решение не будет четко сформулированным до тех пор, пока «что», «как», «когда» и «кто» не будут однозначно сформулированы и поняты? Только тогда решение становится ясным? Правильно?

Если вы задаете только один из императивов PAEI, то человек, которому поручается реализация решения, должен будет предоставить свою собственную интерпретацию трех остальных императивов. Тогда он будет действовать в соответствии со своим собственным стилем. В результате вам может не понравиться, как осуществлялось решение.

Итак, если я хочу предсказать, будет ли решение реализовано должным образом, я должен проверить, были ли четко сформулированы и поняты все четыре императива. Это выглядит логично и довольно просто. Почему тогда люди не следуют этой процедуре, принимая все решения?

Потому что все люди имеют разные стили PAEI. Герой-одиночка, или P---, обычно смотрит на что и не считает нужным определять как. Когда для него — это «сейчас!», а кто — это любой, кто оказывается у него под рукой.

Бюрократов или Администраторов обычно интересует как. Они определяют что и когда в зависимости от того, как это должно быть сделано.

Поджигателей или Предпринимателей интересует почему бы не и когда. Они дают вам общую идею и хотят, чтобы она была реализована вчера. Если вы спросите их, что должно быть сделано, то из их ответа узнаете лишь, зачем они хотят, чтобы это было сделано.

Интеграторы или Горячие сторонники больше думают о том, кто будет это делать, чем о том, зачем это нужно делать. Для них что, как и когда определяются в зависимости от императива кто.

Вот почему решение обычно имеет один четко определенный императив, а остальные остаются неясными или несформулированными вовсе.

Выбор императива зависит от стиля, доминирующего в процессе принятия решения. Для реализации хорошего решения необходимо четко сформулировать все четыре императива и сообщить их всем, кто будет заниматься претворением этого решения в жизнь. Для этого необходимо иметь по-настоящему взаимодополняющую команду, действующую на принципах взаимного уважения.

Значит, я должен четко знать все императивы PAEI? Это все, что необходимо для четко сформулированного решения?

Не совсем. Оно должно быть связанным.

Что это значит?

Отобразим решение в виде квадрата. Пусть в каждой вершине квадрата располагается один из императивов PAEI, определяющих решение.

Но квадрат не просто имеет четыре вершины. Он обладает еще одним свойством: ограничивает пространство. Внутри квадрата находится то, что мы можем сделать, как мы можем это сделать, когда мы должны это сделать и кто должен это сделать. Вне квадрата находится то, что не надо делать, как не надо это делать, кто не должен это делать и когда не следует это делать.

Что вы имеете в виду?

Вы не знаете, что делать, до тех пор, пока не узнаете, что не надо делать. Рассмотрим следующий пример, который приводит профессор Герберт Саймон, лауреат Нобелевской премии по экономике. Дженнифер пытается научить Тома зашнуровывать ботинки. Их разделяет непрозрачная занавеска. Том делает все, что говорит ему Дженнифер, но неправильно интерпретирует ее указания любыми возможными способами. Дженнифер говорит: «Возьми шнурок и продень его в первое отверстие, а затем изнутри — во второе». Том в точности выполняет это указание, но сначала пропускает шнурок под подошвой ботинка. Дженнифер не может объяснить Тому, как правильно зашнуровывать ботинки, если не поймет, что делает Том на самом деле, и не скажет ему, чего он не должен делать.

Всякий раз, сталкиваясь с чем-то новым, надо сначала усвоить, чего не следует делать, для того чтобы потом сделать это «что-то» правильно. Человек понимает, что должен делать, только тогда, когда осознает, чего не должен делать, и это понимание приходит вместе с опытом.

То же самое можно сказать и о компоненте кто. На основе опыта мы узнаем, кто должен выполнять задание, после того как совершим ошибку, сначала поручив эту работу человеку, который окажется неподходящим для ее выполнения. Мы начинаем лучше понимать, кто должен выполнять задание, после того как узнаем, кто не должен его выполнять.

Не потому ли для многих второй брак оказывается удачнее первого?

При условии, что они извлекают уроки из предыдущего опыта. Хороший опыт обеспечивается хорошими решениями. Хорошие решения основываются на правильных суждениях, а правильные суждения вырабатываются на базе негативного опыта. Другими словами, я хочу сказать, что научение — результат не прогноза, а анализа. Благодаря анализу вы получаете обратную связь. Таким образом, вы учитесь на ошибках.

Я знаю, менеджеры какого типа управляют только на основе ожиданий: это Поджигатели. Они принимают решение и ожидают, что оно будет выполнено. Поджигатели ненавидят заниматься проверкой, анализом и корректировкой. Как подсказывает само название этого типа, они просто раздувают огонь и создают проблемы.

Верно. Менеджеры должны анализировать результаты своих решений. Проверять их и учиться на полученном опыте. Анализировать результаты до тех пор, пока не станет ясно, что следует и не следует делать, как можно и нельзя это делать, когда надо и не надо это делать и, наконец, кто должен и не должен это делать. Только тогда они получат четко сформулированные и осознанные решения.

Но к этому времени решение, вероятно, уже устареет. Менеджерам придется начинать все сначала.

Правильно. Век живи — век учись. В действительности не существует такого понятия, как «хорошее решение», есть только «решение, хорошее для данного момента».

Необходимо потратить время на эксперименты с решением, прежде чем оно станет работать. Но даже после этого не слишком держитесь за него. Срок его жизни довольно короток. Чем выше темпы изменений, тем меньше срок действенности решения.

Понятно.

Решение может быть графически представлено в виде квадрата. Оно должно быть ограниченным и иметь четыре императива. Квадрат представляет решение, которое, как предполагается, должно быть реализовано, то есть сформулированные обязанности. Человек не может реально отвечать ни за что, пока не получит четко сформулированное задание PAEI, которое может быть представлено в виде квадрата ответственности.

Но довольно часто, даже если мы знаем четыре императива, решение все равно оказывается нереализованным. Почему?

Императивы PAEI — это важные, но не единственные факторы, предсказывающие возможность реализации. Для осуществления решения необходима также «управленческая энергия». Часто мы знаем, что нам нужно, но не можем этого сделать без полномочий, власти, влияния или любого их сочетания.

Пожалуйста, дайте определения этих понятий.

Существует множество определений полномочий. Я использую определение социолога Макса Вебера: «юридическое право принимать определенные решения». Полномочия не зависят от того, что и кого человек знает. Они не зависят от его личностных характеристик. Они определяются его положением в организации, и каждый, кто занимает в организации определенную должность, имеет официальное право принимать ассоциируемые с этой должностью решения. В этом состоит смысл официальных полномочий.

Теперь я собираюсь убрать слова «право принимать определенные решения» и заменить их на «право говорить "да"»… А теперь продолжайте…

…Или «нет»!

Неверно. Вы сделали типичную ошибку. Слово «или» будет здесь слишком опасным.

Почему?

Есть много организаций, в которых люди могут говорить «нет», а не «да» предложениям, которые ведут к изменениям. Это может привести к бюрократизации организации. В бюрократиях многие руководители могут говорить «нет», но очень редко имеют полномочия, то есть законное право, говорить «да» решениям, способным вызвать изменения. Лишь тот, кто находится на самом верху, обладает правом говорить «да» и «нет».

Пока организации молоды, их основатели могут говорить и «да», и «нет». У них есть для этого все необходимые полномочия; им не надо никуда обращаться для получения одобрения своих решений. По мере того как организации растут и их основателям становится слишком сложно управлять ими в одиночку, основателям приходится делегировать часть своих полномочий. Обычно они неохотно предоставляют право говорить «да» из опасения утратить контроль. В результате они передают лишь право говорить «нет». По мере дальнейшего роста организации право говорить «да» остается только у ее президента. Таким образом, от места, где осуществляется реальная работа, «говорящего "да"» отделяют все больше фильтров в виде «говорящих "нет"». Это очень опасно, потому что право говорить только «нет» тормозит изменения и бюрократизирует организацию. Если полномочия — это право принимать решения об изменениях, они должны предусматривать возможность говорить «да» и «нет». При таком подходе полномочия определяются как право говорить «да» и «нет». Если руководители не могут говорить «да», они не должны иметь права и говорить «нет».

Если в ответ на ваше предложение о проведении изменений босс говорит «нет», спросите, имеет ли он право говорить «да». Если ему не позволено говорить «да», то выясните, кто обладает этим правом. Только этот человек и должен иметь право говорить «нет». Такой подход позволяет организации оставаться молодой и способной быстро проводить изменения.

Что дальше?

Дальше я собираюсь представить полномочия в виде круга.

У меня есть идея. Круг — это также часть пространства. Периметр круга ограничивает имеющиеся у меня полномочия или, другими словами, решения, которые я имею законное право принимать. Пространство за пределами круга — это область, на которую мои полномочия не распространяются.

Теперь давайте наложим круг полномочий на квадрат PAEI, задающий пределы ответственности. Что мы получим?

Квадрат и круг не будут совпадать по определению. Это означает, что полномочия никогда не будут уравновешиваться ответственностью. Но почему так получается?

Я умышленно представил полномочия в виде круга, а ответственность — в виде квадрата, чтобы они никогда не равнялись друг другу. В одни моменты у вас может быть больше полномочий, чем ответственности, а в другие — больше ответственности, чем полномочий.

У большинства людей это ассоциируется с плохим управлением. Как можно за что-то отвечать, если у тебя нет необходимых для этого полномочий?

Я думаю иначе. Я считаю, что это хорошо. В реальном мире это происходит и будет происходить постоянно.

Вы шутите? Если я несу ответственность за выполнение задания, не имея для этого необходимых полномочий, то как я могу выполнить это задание и как можно будет справедливо оценить результаты моих усилий?

То, что я показывал вам до сих пор, это оптическая иллюзия. Можно ли в действительности принять на себя обязательства и отобразить их в виде квадрата с равными сторонами, чтобы ни у кого не возникало вопросов о том, за что вы несете ответственность, а за что нет? Получится ли такое в реальном мире?

Разумеется, нет.

Но почему?

Из-за постоянно происходящих изменений. Решение, принятое вчера, необязательно будет уместно сегодня. Ответственность существует «в большей или меньшей степени».

А что можно сказать о полномочиях?

То же самое. Они изменяются. Их нельзя задать абсолютно точно. Их границы со временем изменяются по мере того, как меняются сами люди (менеджеры, наемные работники, сотрудники).

Квадрат и круг никогда не совпадут друг с другом. Это означает, что полномочия никогда не будут равны ответственности. Но как это возможно?

Ответственность и полномочия лучше изобразить следующим образом.

Когда вы точно знаете, за что отвечаете и какими полномочиями обладаете? Когда у вас есть стабильные обязанности и полномочия и вы можете уравнять их между собой?

Только при отсутствии изменений.

А когда не происходит изменений?

Когда мы мертвы.

Верно. Вы полностью контролируете ситуацию, только когда вы мертвы. Быть живым — значит не иметь полного контроля. Иногда у вас есть больше возможностей контроля, чем требуется; иногда вам их не хватает. Но это жизнь. Отсутствие точного знания своих полномочий и ответственности нормально и даже желательно.

Желательно? О чем вы говорите?

Это означает, что вы живы, а чем полнокровнее ваша жизнь, тем чаще вы оказываетесь в ситуациях, в которых не имеете полномочий или возможностей контроля.

И как с этим можно справиться?

Так как полномочия не могут все время равняться ответственности, то иногда ваши обязанности превышают полномочия. Что в таком случае надо сделать, чтобы выполнить свои обязанности?

Попросить о дополнительных полномочиях.

А если вы обладаете непропорционально большими полномочиями?

Взять на себя дополнительную ответственность.

Верно. В молодой компании 40% обязанностей и полномочий дается, а 60% — берется. В старой компании 60% дается и 40% берется. И не воспринимайте, пожалуйста, эти цифры буквально, подобно A. В тот день, когда все 100% полномочий и ответственности даются, а не берутся, организация умирает. Вот почему отсутствие точного знания полномочий и ответственности желательно. Оно означает, что организация молодая, живая и изменяющаяся.

Но как могут менеджеры работать в условиях такой неопределенности?

Если вы уверены, что обязанности ваши, то относитесь к ним как к своим.

Но я могу вторгнуться на чужую территорию. Что, если мои обязанности будут частично совпадать с обязанностями другого человека?

Что плохого в том, что вы позвоните по телефону и спросите: «У нас есть проблема. Она моя или ваша?» Как играются в теннисе парные встречи? Разве вы проводите на корте линию мелом и говорите партнеру: «Это ваша зона, а это — моя»? Когда после удара противника мяч летит на вашу половину корта, разве вы ждете, пока станет ясно, куда он приземлится, прежде чем решить, кто будет отвечать за ответный удар? Очевидно, что нет. Вы оба будете наблюдать за мячом. Часть корта защищаете вы, часть — ваш партнер, а кто защищает среднюю часть?

Мы оба!

Если мяч летит в середину, вы оба делаете движение к средней линии. Поэтому вы должны следить не только за мячом, но и друг за другом.

Но если мы оба делаем движение к мячу, то это неэффективно, не так ли?

Да, но, чтобы результативно отбить мяч, необходимо частично пожертвовать эффективностью. Вы оба должны сделать движение к мячу, даже если двигаться будут только ваши глаза.

Вы видели, как работают бюрократии? Чтобы максимизировать эффективность, они указывают: «Это ваша территория. Не заходите на чужую». Каждый имеет четко определенную зону ответственности, так что никто не тратит напрасно сил на выполнение не своей работы. Все очень эффективно. Но что происходит, если ситуация изменяется? Допустим, возникает проблема в той области, где ответственность определена недостаточно четко. Мяч приземляется между двумя игроками, и ни один из них точно не знает, кто должен наносить удар, то есть решать проблему. Как в таких случаях обычно поступает бюрократия?

Она назначает третьего, отвечающего за середину.

Верно. Теперь появляются две новые зоны с потенциально неопределенной ответственностью. Что сделает такая бюрократия через год?

Назначит еще двух человек, ответственных за эти зоны. Вскоре появится целая сотня зон с неопределенной ответственностью. Корт окажется переполнен игроками.

Но ни один из них не будет играть в теннис. Они станут следить не за мячом, а друг за другом. «Не переступайте через эту линию. Это моя территория». — «Нет, это моя территория!» Это называется подковерной войной. Ни один игрок не обращает внимания на мяч до тех пор, пока тот не попадает ему между глаз. Каждый слишком занят защитой своей территории.

Вы хотите сказать, что в бюрократиях люди больше смотрят на «как» и «кто», чем на «что» и «почему»?

А разве вы не знаете этого по собственному опыту? Бюрократии нерезультативны потому, что пытаются быть слишком эффективными в распределении индивидуальных обязанностей и исключении неопределенностей. Вы видели должностные инструкции, составляемые в бюрократических организациях? Чтобы разобраться в них, необходима целая армия юрисконсультов. А держали ли вы в руках руководства по выполнению рабочих заданий? Они содержат десятки страниц, объясняющих, как надо выполнять задание, и ничего не говорящих о том, зачем его надо выполнять.

Иногда для решения проблемы зон перекрывающейся ответственности формируются комитеты. В бюрократиях их создается большое количество. Это помогает решению проблем?

Возможно. Но обычно комитеты не ощущают своей ответственности за эти зоны.

Но почему? Разве они не создавались в первую очередь именно с этой целью?

Одна из причин состоит в том, что в соответствии с традициями нашей культуры человек ощущает свою ответственность в какой-то области, если наделяется в ней исключительными полномочиями. Так как члены комитета не обладают такими полномочиями, они не чувствуют ответственности за происходящее.

Но почему им не предоставляются полномочия?

Потому что бюрократии имеют культуру A, в которой предпочтительнее точно выполнить неправильное действие, чем не совсем точно правильное. Когда ответственность, а значит, и полномочия определены недостаточно четко, с политической точки зрения создать новую должность или заниматься бесконечными дискуссиями в комитете менее рискованно, чем проявлять инициативу и брать на себя спорные полномочия.

Вам станет понятнее, как действуют A, если мы сравним их с E. A спрашивают разрешения. E просят прощения. Для A запрещено все, что официально не разрешено. Для E разрешено все, что не запрещено.

В государстве именно такое внимание к точности и исключению рисков поощряет развитие бюрократии. Некоторые общества поддерживают это стремление к неприятию риска из опасения, что государство может выйти за установленные для него границы. Но, ограничивая полномочия государственных агентств, общество не позволяет им проявлять инициативу.

Но это может быть вполне оправданно. Никто не хочет, чтобы государственные чиновники превышали свои полномочия. Ведь это может ослабить возможности общества контролировать действия государственного аппарата. Чиновники должны работать для людей, а не для самих себя.

Правильная точка зрения. Вы знаете, от какого слова происходит термин «администрирование» в смысле «государственное управление»? От слова «служить». Вот почему мы обычно говорим «государственное управление», а не «государственный менеджмент». Мы используем такие термины, как «государственное управление развития культуры», «государственное управление образованием» и «государственное управление здравоохранением». Государственные служащие, как подразумевает само это название, должны служить деятелям культуры, учителям, врачам и населению в целом. Они нужны для того, чтобы облегчать жизнь людей, а не управлять ими.

Мы хотим, чтобы государственные служащие, определяемые как pAeI, выполняли установленные обязанности. При этом мы считаем, что деятели культуры, учителя и врачи имеют код PaEi.

Тогда как можно помешать государственным чиновникам превратиться в бюрократов и бюрократизировать свои организации?

Они должны делиться полномочиями и ответственностью с учителями, врачами и всеми теми, кому служат. Это будет взаимодополняющая команда.

А кто тогда выполняет в государстве роль E?

Политические деятели.

Теперь я понимаю, почему между политиками и государственным аппаратом нет любви. Это типичный конфликт между A и E.

Интегрирование политической структуры в государственную — непростой процесс. Но оно возможно, и я сам занимался его осуществлением. Однако не будем больше отклоняться от главной темы. Помните, как вы удивились, когда я заявил, что между полномочиями и ответственностью не должно быть абсолютно точного соответствия. Я сказал, что они должны более или менее соответствовать друг другу.

Но ведь все учебники по менеджменту утверждают прямо противоположное?

Да, но я с ними не согласен. Паритет, о котором они говорят, в действительности недостижим. Вы когда-нибудь видели менеджера, заявляющего, что он обладает всеми полномочиями, необходимыми для выполнения обязанностей? Менеджеры всегда жалуются, что им не хватает полномочий. В молодых компаниях полномочия очевидны, а обязанности неясны. Лишь когда организация достигает этапа Расцвета, полномочия и обязанности становятся сбалансированными, хотя и функционально неопределенными.

И вы утверждаете, что это нормально, потому что и квадрат (ответственность), и круг (полномочия) изменяются. Они не остаются постоянными и редко, если вообще когда-либо, полностью совпадают друг с другом.

Да, полномочия и обязанности должны более-менее, а не абсолютно соответствовать друг другу, потому что в мире постоянно происходят ИЗМЕНЕНИЯ!

Но как вы определяете это «более-менее»? Как быть с областями неопределенности? Ведь чем больше темпы изменений, тем выше неопределенность, не так ли? Как вы предлагаете с ней справляться?

Посредством командной работы. Если у нас есть перекрывающиеся обязанности, то должны быть и перекрывающиеся полномочия.

Чем выше темп изменений, тем выше уровень неопределенности, что означает необходимость увеличения степени взаимного перекрытия обязанностей. Эти перекрывающиеся обязанности требуют повышения степени взаимного перекрытия полномочий. Чем выше степень перекрытия обязанностей и полномочий, тем лучше должна осуществляться командная работа, так как иначе, в условиях постоянного изменения ситуации, в организации начнет распространяться бюрократия. Вот мой итоговый вывод: чем выше темп изменений, тем лучше должна быть командная работа, так как иначе организации грозит засилье бюрократии.

Вы хотите сказать, что мой успех в какой-то мере будет зависеть от других.

Вы окажетесь максимально уязвимым, если будете бороться с этой реалией и пытаться игнорировать свою взаимосвязь с другими людьми. Помните, что организация появилась на свет со своими взаимосвязями и что они прошли проверку на прочность, когда вы столкнулись с препятствием на пути — камнем, который никто из вас не мог сдвинуть в одиночку. Организация родилась тогда, когда была осознана потребность во взаимосвязи. Без взаимосвязи не может быть организации и невозможно управление. Если вы это не признаёте, то не можете управлять людьми.

А как же власть? Что у нас еще есть помимо полномочий?

Власть — это способность, а не право наказывать и (или) вознаграждать. Если я могу причинить вам вред или сделать вас счастливым, значит, я обладаю властью над вами.

И когда возникает власть?

Если вам что-то нужно от меня, значит, я обладаю властью над вами.

Понятно.

Согласны ли вы, что лишение ожидаемого вознаграждения равносильно наказанию?

Согласен.

Если вы ожидаете что-то получить от меня, а я отказываюсь вам это дать, я вас наказываю. Я мог бы сказать: «Я вовсе не наказываю вас. Я просто не даю вам то, что вы хотите получить». Но все равно это наказание, не так ли?

Я наблюдал нечто подобное в несчастливых семьях.

Хотите наказать людей? Пообещайте им что-нибудь, а потом не дайте обещанного. Это их огорчит и расстроит. Ведь вы породили у них ожидания, которые не осуществились. Подобным образом можно наказать и самого себя, породив в себе завышенные ожидания. Если вы не можете дать себе то, что обещали, то ставите себя в действительно трудное положение.

Вы советуете вести пассивный образ жизни и ни к чему не стремиться?

Я не сказал, что не надо ни к чему стремиться. Стремиться — это нормально. Не следует лишь иметь завышенных ожиданий. Чем больше амбиции, тем сильнее окажется разочарование и тем труднее будет вам самим и окружающим.

Что касается организаций, то вы сказали, что власть — это способность наказывать или вознаграждать и что лишение обещанного вознаграждения равносильно наказанию.

Власть — это способность давать или не давать ожидаемое вознаграждение. Так как вы не можете поднять камень в одиночку, вам необходимо сотрудничать с другими людьми. А так как на пути к реализации любой цели есть множество препятствий, каждый, в ком вы нуждаетесь для расчистки пути (выполнения вашей обязанности), обладает властью над вами. Власть — это возможность сотрудничать или не сотрудничать с человеком, нуждающимся в вашей помощи.

Я хочу убедиться, что понял вас правильно. Если бы я мог выполнить работу самостоятельно, то не возникло бы организации, потому что я не нуждался бы в содействии других людей. Так как я не могу выполнить свои обязанности собственными силами, каждый, в ком я нуждаюсь, обладает властью надо мной.

Сила этой власти зависит от вашей потребности в других людях и от того, насколько они обладают монополией на предоставление необходимой вам помощи. Вот почему неразделенная любовь или безрассудное увлечение другим человеком оказывается тяжелым испытанием. Мы говорим: «Ты мне очень нужен. Я не могу жить без тебя. Ты самый дорогой для меня человек». Такая ситуация может принести страдания или, напротив, счастье в зависимости от полученного ответа.

Когда же я буду абсолютно свободен?

Когда вы сможете сказать: «Я не нуждаюсь ни в ком и ни для чего».

Но ведь вы скажете мне, что это будет возможно, лишь когда я умру!

Здесь интересно будет вспомнить эпитафию на могиле Никоса Казандзакиса, автора романа «Грек Зорба»: «Нет больше ни надежд, ни страха. Наконец-то я свободен».

Пока вы на что-то надеетесь или чего-то боитесь, источник вашей надежды или страха имеет над вами власть. Быть членом цивилизованного общества, жить в условиях высокой взаимной зависимости — значит полагаться на других.

Таким образом, чем более цивилизованно (развито) общество, тем более бессильным чувствует себя в нем отдельный человек. Любой, в ком вы нуждаетесь — не важно, по какой причине, обладает властью над вами. Сила его власти будет зависеть от того, насколько важно для вас получить от него желаемое.

Позвольте задать вопрос. Если я менеджер, то где для меня находится власть?

Хороший вопрос. Где она: выше, ниже или рядом с вами? В ком вы нуждаетесь больше всего?

Власть сосредоточена надо мной. Наибольшей властью обладает мой босс.

Вы путаете власть и полномочия. На высших уровнях организации больше полномочий, а не власти. Возможно, там больше официальной власти, но истинная власть без официальных полномочий находится в руках тех, в ком вы нуждаетесь для выполнения своих обязанностей. Кто же они?

Рядовые работники.

Они могут отказаться от сотрудничества, не имея на это полномочий. Если они это сделают, вы не сможете выполнять свои обязанности. Без них вам будет трудно убрать с пути камень.

Однажды во время посещения склада готовой продукции обувной фабрики я разговорился с одним рабочим. Почувствовав ко мне доверие, он сказал: «Вы знаете, что мы иногда делаем, когда нас сильно разозлит начальство? Мы кладем в одну коробку два ботинка разного размера и отправляем их в магазин».

Я тут же представил себе, как специалисты по стратегическому планированию, консультанты и топ-менеджеры день и ночь работают над принятием решений по маркетинговой политике и товарной дифференциации, а затем появляется простой рабочий и сводит все эти усилия на нет, отказываясь сотрудничать с боссами.

Что проку в самом лучшем решении, если работники саботируют его выполнение? Не склонные к сотрудничеству бортпроводники могут сделать бессмысленными многомиллионные затраты авиакомпании на рекламу, если будут нелюбезными с пассажирами. Именно от линейного персонала зависит, будет фирма процветать или умрет.

Многие верят, что чем выше заберутся по лестнице организационной иерархии, тем больше власти получат. Они отчаянно карабкаются вверх, яростно отталкивая соперников. Наконец, когда, обессилев, достигают вершины, они видят там указатель: «Теперь вниз». Многим менеджерам необходимо усвоить, что чем выше они забираются, тем больше уважения должны проявлять к тем, кто находится «под ними». Ведь именно от этого зависит, удастся ли им осуществить свои планы.

Почему армия проигрывает сражение? Потому что генералы редко бывают на передовой и не знают, как чувствуют себя солдаты в окопах.

А что можно сказать о влиянии? Насколько большое значение оно имеет?

Влияние — это способность, но не право заставлять другого человека выполнять желательные действия без использования полномочий или власти.

Приведите, пожалуйста, пример.

Я надеюсь, что моя лекция оказывает на вас влияние. Я не обладаю полномочиями приказывать вам что-то делать. У меня нет власти лишить вас в будущем нужной информации или отказаться от сотрудничества, если вы не будете делать то, чему я вас учу. Я даже не знаю, встретимся ли мы снова. Если благодаря нашей беседе в следующий понедельник вы начнете делать что-то по-другому, это произойдет потому, что мне удастся вас в чем-то убедить. Вы поверите моим словам, потому что они будут иметь для вас смысл.

Когда люди берут наши исходные данные и на их основе самостоятельно принимают желательные для нас решения, это значит, что мы оказываем на них влияние. Когда люди могут по своей воле признать правильность предложенных им решений, то в этом случае они также находятся под влиянием. Все иное не будет результатом влияния; оно скорее окажется результатом совместного действия власти, полномочий и (или) влияния.

Но власть, полномочия и влияние не существуют раздельно. Они взаимосвязаны.

Разумеется. Давайте представим полномочия (authority), власть (power) и влияние (influence) в виде трех частично перекрывающих друг друга окружностей.

Это диаграмма Венна. Подобные схемы используются в символической логике для отображения взаимосвязей между группами.

Когда полномочия и власть частично совпадают, то что мы получаем? Полномочную власть (на диаграмме — ap) (authorized power). Такая власть имеет право наказывать и вознаграждать. Например, если человек имеет право повышать в должности, увеличивать зарплату и утверждать график отпусков, он обладает полномочной властью.

Но когда они не перекрываются, то мы получаем полномочия без власти. Что это значит?

Это значит, что вы имеете право отдать человеку приказание, но, если он вас не послушается, вы ничего не сможете с этим поделать. Вы просто не захотите тревожить осиное гнездо. Подобная ситуация может возникнуть, к примеру, когда талантливый исследователь настаивает на том, чтобы работать отдельно от других специалистов. Поскольку он является очень ценным работником, вы уступаете ему, хотя могли бы заставить его подчиниться общим правилам. Издержки использования полномочий могут оказаться выше, чем долгосрочная ценность. Это и есть полномочия без реальной власти.

А что можно сказать о власти без полномочий?

Власть без полномочий возникает в ситуациях, когда можно безнаказанно отказаться от сотрудничества. Подумайте, насколько трудно поймать за руку работника, кладущего в коробку ботинки разного размера. Если вы можете ловить и наказывать таких рабочих, они не имеют власти. Но, если вы не можете их поймать, они обладают реальной властью. Другой пример — работники почты, которые легко могут отправить письмо не по адресу. Невозможно постоянно следить за всеми сотрудниками. Выездных продавцов также нельзя сопровождать во всех поездках и контролировать, что и как они делают. Они легко могут отказаться от сотрудничества с вами, если захотят. Вот почему мы контролируем торговых представителей главным образом по результатам их работы. Если попытаетесь контролировать сам процесс, ваши издержки, скорее всего, превысят результаты усилий. Поэтому лучше просто мотивировать их к честной работе. Именно здесь на сцену выходит влияние.

Что можно сказать о перекрытии власти и влияния?

Я называю это косвенной властью (indirect power, или ip). Если человек пытается повлиять на вас, но вы не ощущаете себя свободным принимать любое решение, он обладает косвенной властью. Вы воспринимаете влияние как угрозу, как проявление силы, поэтому понимаете: лучше сделать то, что вам говорят.

Приведите, пожалуйста, пример.

Пожалуйста. Вице-президент корпорации посещает завод и высказывает свои предложения по производственным вопросам. Он не имеет полномочий принимать производственные решения, а «просто предлагает». Но линейный менеджер, напуганный визитом высокого начальника, бросается выполнять его предложения. Когда результаты оказываются плачевными, линейный менеджер заявляет: «Я действовал в соответствии с указаниями руководства корпорации». Но вице-президент отвечает: «Неправда. Я только выдвигал предложения». Линейный менеджер не ощущает ответственности за решения, которые принимал из страха перед начальством. Вице-президент не чувствует ответственности, потому что не давал конкретных указаний линейному менеджеру. Каков же результат? Никто не хочет брать на себя ответственность за случившееся.

А что происходит, когда влияние совпадает с полномочиями?

В этом случае возникают признаваемые полномочия (influencing authority — ia). Известный автор и государственный деятель Честер Барнард называет их также признаваемыми полномочиями или полномочиями, обеспечиваемыми профессиональным статусом. Человек, обладающий полномочиями, имеет право говорить, что нужно делать, но он также способен убеждать людей в разумности своих решений. В таких ситуациях люди говорят: «Мой босс — авторитет в этой области. Я уверен, что он прав, и поэтому готов выполнить его указания». Это и есть признаваемые полномочия.

Когда полномочия, власть и влияние частично совпадают, мы получаем новую комбинацию. Я называю ее capi (coalesced authority, power and influence). Она соответствует объединенным полномочиям, власти и влиянию. В этом случае вы имеете полномочия сказать людям, что делать, обладаете властью наказывать их и вознаграждать, а также можете оказывать на них влияние для подтверждения разумности своих распоряжений. Когда вы обладаете capi, не существует причин, по которым люди не стали бы выполнять ваши решения. Вы имеете законное право решать, что делать; люди знают, что вы обладаете властью наказать их или вознаградить, и верят, что ваши решения правильны. В этом случае вы держите ситуацию под контролем.

Мне это нравится.

А теперь, мой друг, давайте отдохнем. Мы узнали, что для реализации решений необходимо прежде всего их хорошо сформулировать, а это значит…

Что в них должны быть четко заданы все императивы PAEI.

Это…

Что, как, когда и кто.

А также…

Что не, как не, когда не и кто не.

Чтобы осуществить четко сформулированное решение, нам необходимы полномочия, власть и влияние…

Или любое их сочетание.

В следующий раз мы поговорим о том, как предсказать эффективность реализации решений.