Не хотите попробовать резюмировать нашу последнюю беседу?

Постараюсь. Вы говорили, что для принятия хороших решений необходимо исполнение всех ролей PAEI.

Хорошие решения необходимы для преодоления проблем. Проблемы возникают вследствие изменений.

Изменения происходят постоянно.

Если одна или несколько ролей PAEI отсутствуют, возникают предсказуемые неэффективные стили управления.

Мы уже рассмотрели четыре экстремальных варианта стилей: P---, -A--, --E- и ---I. Но что можно сказать о руководителе, у которого отсутствует P, отсутствует A, отсутствует E и отсутствует I?

Каким будет его стиль управления?

Мертвый пень: ----

Я называю менеджера, неспособного выполнять ни одну из четырех ролей, Мертвым пнем. Таких менеджеров не интересует что, как, кто или зачем. Их интересует только собственное выживание. Характерные признаки Мертвого пня — слабый управленческий метаболизм и неспособность к энергичным действиям. Он постоянно говорит «гм, гм» и «да, да», но в действительности мало что делает.

Мертвый пень никогда не сопротивляется изменениям демонстративно. Вспомните, как в этой ситуации поступают менеджеры других типов. Если Герою-одиночке велят что-нибудь изменить, он скажет: «Как я могу это сделать? Я и так завален неотложными делами» или «Я займусь этим, когда у меня появится время».

Почему сопротивляется изменениям Бюрократ? Потому что он знает издержки любых действий и ценность ничегонеделания. Он опасается последствий изменения и поэтому говорит, что его осуществление невозможно. «Это слишком рискованно» или «Это потребует слишком больших затрат». Он смотрит на изменение с точки зрения его осуществимости и воспринимает возможности как проблемы.

Поджигатель сопротивляется изменению, если идея принадлежит не ему. Горячий сторонник противится новым идеям потому, что они могут содержать политические риски. «Люди к этому еще не готовы. Время выбрано неправильно». Но «правильное время», по его мнению, наступает не тогда, когда изменений требует рынок, а тогда, когда изменениям благоприятствует внутренний политический климат.

Отношение Мертвого пня к изменениям иное. Если вы скажете такому менеджеру: «Давайте перенесем Денвер в Сахару», он ответит: «Давайте». Никакого первоначального противодействия. Но спросите его через год: «Как осуществляется проект переноса Денвера в Сахару?» — и он скажет: «Мы занимаемся его изучением. Уже подготовлен предварительный доклад. Мы продолжаем работу над проектом». Посмотрите! Мертвый пень не перенес в Сахару ни одного камешка. Но он тратит огромное количество времени просто на то, чтобы оградить себя от необходимости предпринимать хоть какие-то практические действия. Избавиться от менеджера такого типа очень трудно, потому что он постоянно соглашается с вами и проявляет готовность выполнить любое задание. Он всегда говорит: «Все в порядке! Не беспокойтесь, все будет сделано». Но в действительности не делает ничего и считает это совершенно нормальным. Когда кого-нибудь увольняют с работы, Мертвый пень может сказать: «Не понимаю, почему Лизу уволили. Ведь она ничего не сделала».

Еще одна характеристика четырех рассмотренных нами разновидностей менеджеров — их типичные жалобы. Например, Герой-одиночка говорит…

«У меня слишком много работы. Я не успеваю все сделать».

Бюрократ…

«Это делается не так, как должно. Здесь отсутствует должная организация и контроль». Бюрократ всегда делает акцент на долженствовании.

Поджигатель?

«Сотрудники не соблюдают приоритеты. Они выполняют ненужные задания». Поджигатели жалуются, хотя сами меняют приоритеты столько раз, что никто не знает, какая задача на данный момент главная.

А на что жалуется Горячий сторонник?

«Между нами нет нормальной коммуникации. Должно быть, вы меня неверно поняли. На самом деле я имел в виду, что…»

Зато Мертвый пень не жалуется вовсе. «Как идут дела?» — «Отлично».

Взгляните еще раз на симптомы болезни Мертвого пня: слабый управленческий метаболизм, отсутствие противодействия изменениям и жалоб. Но ни один из этих симптомов сам по себе не смертелен. По-настоящему опасным такого менеджера делает способность распространять болезнь. Мертвые пни множатся.

Что вы имеете в виду?

У каждой разновидности неэффективного менеджера есть типичный подчиненный — и кто, по вашему мнению, работает на Мертвого пня?

Еще более Мертвый пень.

Верно. Когда я диагностирую организацию и спрашиваю у работников, как идут дела, то больше всего боюсь получить успокаивающие ответы: «Все в порядке. Никаких проблем». Помните, что самое спокойное место в городе — это кладбище. На кладбище ничего не случается и ни у кого не возникает никаких проблем, потому что там не происходит изменений. Там все мертво. Быть живым — значит изменяться, изменяться — значит решать проблемы, а развиваться — значит приобретать способность решать все более сложные проблемы.

Но почему Мертвые пни множатся?

У Мертвого пня не развиваются управленческие способности. Он не работает сам и не поручает работу другим. В результате его подчиненные также перестают развиваться. Когда Мертвый пень умирает как менеджер, его подчиненные также умирают как специалисты. Продуктивность и эффективность сходят на нет, и никто не знает, почему это происходит, потому что никто ни на что не жалуется. Когда менеджеры говорят вам, что у них все в порядке, и когда ни один из них не пытается улучшить или изменить хоть что-нибудь, это значит, что в организации появилось слишком много Мертвых пней.

Но почему вообще возникают Мертвые пни? Как не допустить их появления?

Если вы посмотрите на четыре других стиля — Героя-одиночки, Бюрократа, Поджигателя и Горячего сторонника, то увидите, что их отличает от Мертвого пня число прочерков в коде PAEI. У Мертвого пня их четыре, а у всех остальных по три. Таким образом, первые четыре стиля уже на три четверти превратились в Мертвых пней.

Герой-одиночка становится Мертвым пнем, когда теряет свою уникальную способность обеспечивать результаты.

Но как это происходит?

Герой-одиночка очень много работает, и у него нет времени учить подчиненных. Но кто еще виноват в том, что у Героя-одиночки нет времени на их обучение?

Они сами.

Поэтому что выясняется через двадцать лет? Что они не специалисты с двадцатилетним опытом работы, а просто рядовые исполнители с годичным опытом, повторенным двадцать раз. Они по-прежнему готовы много работать, но уже никому не нужны. Мир изменился, а они не адаптировались к новым условиям.

Как превращаются в Мертвых пней Бюрократы?

Они управляют по сборнику инструкций. Если хотите убить их в управленческом смысле, измените этот сборник: компьютеризируйте компанию, внедрите новые правила составления бюджетов. Если Бюрократ не умеет адаптироваться, то серьезное изменение может превратить его в Мертвого пня.

А что можно сказать о Поджигателях?

Они «умирают», когда разводят слишком сильный огонь, который не могут контролировать. Вскоре они теряют доверие и уважение подчиненных. В конце концов организация перестает слушать Поджигателя, у которого по-прежнему много идей, но нет последователей. В результате Поджигатель теряет веру в себя и прекращает борьбу.

И, наконец, что происходит с Горячими сторонниками?

Они превращаются в Мертвых пней, когда возникает кризис, требующий немедленного разрешения, а они не могут найти решения I, потому что интеграция требует времени, которого нет. В результате происходит маленькая революция снизу, и Горячий сторонник отстраняется от власти. Ситуация требует действий, а не переговоров. Он может попытаться осуществить интеграцию, но его никто больше не станет слушать.

Что общего у всех этих четырех случаев?

Дайте подумать. Герой-одиночка превращается в Мертвого пня, когда происходит изменение, к которому он не может адаптироваться. Бюрократ становится Мертвым пнем, когда система исполнения изменяется, а он не может ее освоить. Поджигатель превращается в Мертвого пня, когда инициирует слишком много изменений и теряет над ними контроль. Горячий сторонник становится Мертвым пнем, когда кризисная ситуация требует немедленных действий, а он не может контролировать политический процесс.

Общее здесь изменение!

Верно. Покажите мне организацию, в которой происходят быстрые изменения, и я покажу вам растущую груду Мертвых пней.

Но это не типичная бюрократия, в которой изменения происходят медленно и поэтому там можно найти много Мертвых пней. Возможно, вы говорите о бюрократии, переживающей быстрые изменения, вызванные дерегулированием?

Именно так. В регулируемой среде все происходит подконтрольно. Потенциальные Мертвые пни стремительно проявляются, когда регулирование ослабевает и начинают происходить быстрые изменения.

Фактически организация, наиболее подверженная риску появления Мертвых пней, это довольно молодая компания, проходящая через этап серьезных изменений, — возможно, высокотехнологичная. Если она не вложит большие средства в переобучение персонала, то столкнется либо с проблемой высокой текучести кадров, либо с проблемой увеличения числа Мертвых пней. Такая компания изменяется настолько быстро, что некоторые ее руководители не поспевают за изменениями. Они умирают как управленцы.

То же самое может наблюдаться и на макроуровне. Покажите мне быстро изменяющееся общество, и я покажу вам общество с большим числом бездомных. Их ситуация обусловлена не отсутствием вакантных рабочих мест. Когда общество быстро трансформируется, многие не поспевают за происходящими изменениями. Они оказываются неспособны эффективно работать в новых условиях и просто отказываются от борьбы.

Почему так много бездомных в США — самой богатой стране в мире? Потому что в США происходят впечатляющие изменения. То же самое наблюдается и в развивающихся странах. Там, где происходит быстрая индустриализация, улицы городов полны бездомных бродяг.

Но США уже промышленно развитая страна.

США вступают в постиндустриальную эру. В стране происходит переход от традиционных способов производства товаров и услуг к суперсовременным наукоемким технологиям. Для работы в новых отраслях требуется интеллект, а не просто мускулы, и некоторые не поспевают за требованиями времени.

Вы полагаете, что необходимо остановить изменения?

Это не по силам никому, хотя такие попытки предпринимали многие политики, партии и религиозные движения. Чтобы успешно справляться с изменениями, надо не замедлять их темп, а учиться быстро решать порождаемые ими проблемы.

У вас есть конкретные предложения?

Я обнаружил, что изменения происходят по предсказуемым схемам, а это означает и существование предсказуемых моделей возникновения проблем. У изменения есть свой жизненный цикл, а на каждом из его этапов — типичные проблемы. Часть их нормальны, а часть — нет. Роль менеджмента заключается в устранении проблем, типичных для конкретного этапа жизненного цикла организации, и в подготовке организации к решению проблем, ожидающих ее на следующем этапе. Чтобы больше узнать о жизненных циклах организаций, я вновь рекомендую прочитать мою книгу «Управление жизненным циклом компании». Пока же нам должно быть понятно, что для решения проблем, возникающих в процессе изменения, необходимо принимать решения. Они должны обеспечивать организации эффективность и результативность в краткосрочной и долгосрочной перспективе. Другими словами, требуется решение PAEI. Чтобы получить решение PAEI, необходимо выполнение всех ролей PAEI, что означает необходимость использования стиля PAEI.

Рассмотренные нами стили обеспечивали неэффективное управление, поскольку в них отсутствовали одна или более ролей PAEI. Что нам необходимо для принятия хорошего решения, способного сделать организацию результативной и эффективной в краткосрочной и долгосрочной перспективе?

Нам нужен человек, олицетворяющий собой стиль управления PAEI.

Нам нужен руководитель, ориентированный на решение задачи, хорошо организованный, дисциплинированный и аккуратный. Он должен обладать целостным видением мира, быть креативным и готовым идти на риск. Кроме того, он должен чувствовать потребности других людей и уметь формировать команду, которая сможет его заменить.

Но таких людей не существует.

Разумеется! Такого PAEI-менеджера можно встретить только на страницах учебников. По этой же причине не существует идеальных родителей, идеальных лидеров или, допустим, идеальных деревьев. Ничто не может быть совершенным, если оно подвержено изменениям. Совершенство достижимо только вне времени. Вот почему мы говорим, что всё в мире находится в процессе изменения. Никто не может быть совершенным. А теперь расслабьтесь. Вы, я и все мы несовершенны. Что же здесь нового? Люди многие годы гонятся за мифом об идеальном менеджере, повышая зарплаты, увеличивая пакеты опционов на акции и предлагая руководителям компаний другие виды вознаграждений. И все это делается в поисках безупречного и совершенного управленческого таланта. Подобные утопические ожидания придали ошибочное направление многим программам обучения менеджеров. Существующие учебные программы рассказывают, каким должен быть менеджер, хотя в действительности подготовить такого менеджера не могут. Откройте любой учебник по теории менеджмента, и вы увидите, что чаще всего там встречается слово «должен». Менеджер должен планировать, должен организовывать, должен осуществлять коммуникацию, должен поддерживать дисциплину, должен вести за собой. Но ни один человек не может овладеть всем этим в совершенстве. Почему? Потому что процесс управления слишком сложен, чтобы любой отдельно взятый человек мог осуществлять его в одиночку.

Из-за несовместимости ролей PAEI никто не может быть одновременно P, A, E и I.

Но если менеджер PAEI существует только в учебниках, то не значит ли это, что все организации обязательно будут плохо управляться?

Нет.

Почему?

Потому что, хотя ни один человек не может быть идеальным менеджером, мы можем создать команду.

Верно. Но не просто команду. Это должна быть…

Взаимодополняющая команда.

Правильно. Необходимо иметь не просто одного всемогущего гения, а взаимодополняющую команду, то есть команду специалистов, взаимно дополняющих друг друга. Я специально делаю акцент на слове взаимодополняющая. Часто, когда я употребляю слово «команда», слушатели говорят: «Правильно. Мне нужна команда, состоящая из людей, подобных мне». Но это не формирование команды. Это клонирование.

Взгляните еще раз на свои руки. На каждой из них пять разных пальцев, которые совместно действуют как рука. Если бы все они были одинаковыми, рука не была бы рукой. При осуществлении управления нам нужна взаимодополняющая команда с ощущением единства различий. Если бы все компоненты организации были одинаковыми, организация оказалась бы очень уязвимой. Если бы все компоненты были просто разными, организация все равно осталась бы уязвимой, потому что различия служили бы достижению взаимоисключающих целей. Сила обеспечивается благодаря единству различий: пять разных пальцев с разными возможностями, работающих вместе.

То же самое можно сказать и об обществе. Общество, способное справиться с изменениями наилучшим образом, — это общество со взаимодополняющими культурами. Я говорю здесь не о взаимодополняющих способностях и знаниях, а о взаимодополняющих стилях и суждениях.

Но разве эти различия не порождают неправильную коммуникацию и конфликты?

Неправильная коммуникация возникает по разным причинам, в том числе и по этой.

Когда люди имеют разные стили, неправильная коммуникация возникает довольно легко.

Как же тогда единство различий обеспечивает силу? Ведь различия порождают конфликты, а наличие конфликтов — это признак слабости.

Напротив, различия способны придать силу.

Поясните, пожалуйста, вашу мысль.

Различия обеспечивают силу, если при объединении компенсируются взаимные слабости.

Понятно. Они должны быть объединены. Но как этого добиться?

Давайте начнем с начала. Прежде всего ни один человек, ни одна культура и ни одна религия не могут быть совершенными. Поэтому нам необходима взаимодополняющая команда или взаимодополняющее общество.

Согласен.

Взаимодополняемость команды или общества по определению подразумевает различие стилей и культур.

Согласен.

Различия способны породить конфликт.

Согласен.

Поэтому при управлении изменениями конфликт необходим и неизбежен. Всякий раз, пытаясь исключить возможность конфликта, мы не улучшаем управление. Мы подобны несостоявшемуся моряку, который заявляет: «Я хотел бы переплыть океан и повидать заморские страны, но не люблю шторм». Такой «искатель приключений» сидит дома в ванне и читает журналы о путешествиях.

Тот же феномен можно наблюдать, когда менеджеры или политические лидеры заявляют: «Мне нравится руководить и управлять. Но я не люблю работать с людьми». Эти руководители сидят в своих «управленческих ваннах», избегая решения реальных задач менеджмента: использования положительной энергии конфликтов.

Чем выше темпы изменений, тем острее конфликты. Теоретик коммунизма Карл Маркс жил во времена промышленной революции — в эпоху бурных перемен. Он наблюдал конфликты, которые порождала эта эпоха, и поэтому надеялся добиться их устранения путем создания бесклассового общества, обеспечивающего единство интересов объединенных общей идеей рабочих, крестьян и интеллигенции. Применение его теории на практике остановило развитие многих конфликтов, но что оно остановило еще?

Изменения и конфликт.

Правильно. Изменений без конфликтов не бывает, и если вы попытаетесь избавиться от одного, то исчезнет и другое.

Если вам не нравится управлять конфликтами, не пытайтесь стать менеджером или лидером. Если вы не любите людей или не любите учитывать разнообразие мнений, вам также не следует быть руководителем. Управление в значительной степени подразумевает необходимость взаимодействия с людьми, имеющими разные стили. У всех людей разные мнения, и эти мнения необходимо объединить. Теперь мы можем добавить к нашей основной схеме еще один элемент.

Я понимаю, что конфликт необходим. Но ведь он может оказаться не конструктивным, а деструктивным. Не все конфликты желательны.

Давайте подумаем, когда конфликт будет конструктивным. Может быть, когда он будет синергетическим, когда целое, возникшее из разногласий, будет лучше, чем сумма различных мнений?

Согласен.

А когда конфликт будет синергетическим? Когда вы чему-то учитесь, выслушивая чужие мнения, верно?

Верно.

А когда вы чему-то учитесь у человека, который не согласен с вами?

Только тогда, когда я с уважением отношусь к его словам.

Всякий раз, решая сложную проблему — в сфере карьеры, коммерческой деятельности или личной жизни, вы советуетесь с другим человеком и интересуетесь его мнением. Однако вы не станете советоваться с первым встречным.

Для чего консультироваться с тем, кто подобен вам и всегда с вами соглашается? Если вы найдете того, кто непохож на вас, но не пользуется вашим уважением, то также не узнаете от него ничего полезного. Желая получить совет, вы должны искать человека, который будет дополнять вас и при этом пользоваться вашим уважением. Конфликты оказываются синергетическими, если они плодотворны. Но чтобы конфликт был плодотворным, должно произойти научение, а это возможно лишь при условии взаимного уважения.

Давайте еще раз повторим сказанное выше. Когда у вас есть проблема, которую вы не можете решить в одиночку, вам необходимо проконсультироваться с человеком, стиль принятия решений которого отличен от вашего. Но обратитесь ли вы к любому, кто выскажет несогласие с вами?

Разумеется, нет. Я буду советоваться лишь с тем человеком, мнение которого уважаю.

Верно. А когда вы будете уважать мнение, отличное от вашего?

Когда смогу извлечь из него что-то полезное для себя.

То есть когда другое мнение позволит вам чему-то научиться. Если вы обратитесь к человеку, имеющему мнение, отличное от вашего, но выясните, что вы не узнали от него ничего, что бы могло изменить вашу позицию, то почувствуете, что напрасно потратили время. Вы не уважаете мнение этого человека.

Я уже слышал что-то подобное раньше: «Когда два человека соглашаются во всем, то присутствие одного из них необязательно». Известен также афоризм из философии дзен-буддизма: «Если на совете каждый во всем соглашается с остальными, то значит, ни один из этих людей ни о чем серьезно не задумывался». Различия нас обогащают, и мы учимся на них, если эти различия уважаем. Но ведь признавать иное мнение — процесс болезненный?

Конечно. Работать вместе, несмотря на имеющиеся различия, всегда трудно, но преодоление этой трудности принесет вам пользу. Как только вы поймете это, вы будете постоянно искать людей, которые не похожи на вас, и взаимно обогащаться не вопреки своим отличиям, а благодаря им.

О каких людях вы говорите?

О коллегах. Я называю коллегами людей, которые не соглашаются с вами, но чьим мнением вы дорожите. Такие расхождения во мнениях называются товарищескими, потому что основаны на взаимном уважении. Вы уважаете чужую точку зрения, потому что она позволяет вам узнать что-то полезное.

Слово «коллега» происходит от латинского collega, то есть «приходящий вместе». Коллеги изначально могут иметь разные точки зрения, но, взаимодействуя, приходят к единому мнению. Для коллег важно не с чего вы начали, а к чему в итоге пришли. Именно процесс обеспечивает легитимность результатов. Процесс, позволяющий прийти к заключению в обстановке взаимного доверия, это ценный инструмент, которым можно пользоваться регулярно, а выводы и решения могут со временем изменяться. Президент Дуайт Эйзенхауэр сказал: «Планы бесполезны. Планирование бесценно». На иврите слова «коллега» и «конфронтация» имеют одинаковые корневые согласные, поэтому коллега — это человек, с которым вы обязательно расходитесь во мнениях. Коллеги учат друг друга, высказывая свое несогласие в уважительной форме.

Теперь я хотел бы расширить тему нашей дискуссии и поговорить о значении уважения в современном обществе. Я уверен, что человечество находится на важном перекрестке истории. Стремительность происходящих изменений все больше усложняет проблемы, с которыми сталкивается общество и отдельные индивиды. Различия стилей и культур, подразумевающие наличие разных взглядов на то, как следует решать проблемы общества, порождают конфликты как внутри отдельного человека, так и между социальными группами и странами.

Станет ли человек или общество — наше глобальное общество — сильнее или слабее в результате происходящих изменений, зависит от того, как мы будем относиться к различиям. Если мы построим общество, состоящее из коллег, которые уважают имеющиеся различия и извлекают из них пользу, опираясь на принципы демократии, то мы станем сильнее, а демократия невозможна без взаимного уважения. Решения, принимаемые в условиях демократии, не так важны, как способ их принятия. Если решение оказывается ошибочным, то демократическая система, поощряющая свободу критики и открытое обсуждение проблем, сможет его исправить. Демократическая система создает возможности для изменений, и демократическое общество должно изменяться демократическим образом. Чем выше темпы изменений, тем более демократичной должна быть система на каждом из уровней.

А как можно применить эти рассуждения к отдельному индивиду?

Индивид должен осознавать и принимать тот факт, что ни одно личное решение не бывает неизменным. Чтобы принимать хорошие решения, важно сохранять непредубежденность по отношению к себе и к окружающим. А чтобы достигнуть личного успеха, необходимо быть коллегой самому себе.

Не могли бы вы немного вернуться назад и кратко резюмировать сказанное?

Пожалуйста. Так как идеальный менеджер существует только в учебниках, нам требуется взаимодополняющая команда, все члены которой уважают существующие между ними различия и принимают решения, основываясь на уважении чужого мнения.

Должна ли такая группа состоять из четырех человек, каждый из которых представляет одну из ролей PAEI?

Необязательно. Она может состоять всего из двух человек. Например, если один из них будет PaEi, а другой — pAeI, то вместе они образуют эффективную взаимодополняющую группу. Между прочим, такая комбинация часто называется «мамин и папин магазин». Кто обычно является PaEi в маленьком семейном бизнесе? Кто открывает новые торговые точки, продвигает новые продукты и принимает решения об изменении цен?

Папа.

Верно. Обычно мама ведет учет, то есть выполняет функцию A. Она также выполняет функцию I. Она может предостеречь клиента: «Приходите лучше завтра. Сегодня он немного не в себе». Не случайно такое предприятие называют «мамин и папин магазин». Однако иногда функции мамы и папы перекрываются или они полностью меняются ролями. Помните, что по натуре мужчины необязательно производители P, а женщины — администраторы A и интеграторы I.

Почему такие предприятия нельзя назвать просто «мамин магазин» или «папин магазин»?

Потому что не может быть успешного папы без дополняющей его мамы, и наоборот. Как для открытия магазина, так и для создания семьи необходима взаимодополняющая команда. Покажите мне успешную компанию, и я покажу вам в ней взаимодополняющую команду. Покажите мне успешное общество, и я покажу вам в нем различные культуры, процветающие в атмосфере взаимного уважения.

Я полагаю, что успех Соединенных Штатов обусловлен не только их огромными физическими ресурсами — есть страны, обладающие не меньшими ресурсами, — но и выгодами от создания общественно-политической культуры взаимного уважения и доверия. США признают и уважают культурные различия. Видели ли вы когда-нибудь праздничные уличные шествия, посвященные культурному наследию Америки? В них представлена каждая национальность из многонационального населения США, включая и те народы, с которыми Америка когда-то воевала. Равные возможности гарантированы законом. Угнетенные люди со всего мира приезжают в США, чтобы получить возможность добиться успеха. Американские законы запрещают дискриминацию по расовому, религиозному или половому признаку. Если бы в США появилась подобная дискриминация, то мощь страны резко бы ослабла.

Итак, как же нам быть с этими различиями?

Мы должны легитимизировать существование различий и интегрировать их с помощью системы взаимного уважения. В результате мы обогащаемся благодаря этим различиям, а не вопреки им. Начинается процесс научения, так как взаимное уважение способствует перекрестному опылению идеями.

Когда различия будут конструктивными и синергетическими? Когда они будут создавать обстановку, способствующую узнаванию нового? Когда возникнет взаимное уважение. Без него не может быть научения, а конфликты становятся деструктивными. Без взаимного уважения разногласия приносят не выгоды, а одни лишь страдания.

Конфликт необходим, так как взаимодополняющая команда должна принимать PAEI-решения. Эти PAEI-решения необходимы любой системе для того, чтобы она была результативной и эффективной в краткосрочной и долгосрочной перспективе. В мире нет идеальных менеджеров, как нет идеальных политических партий, идеальных религий или идеальных культур. Взаимодополняющая команда или взаимодополняющее общество по определению состоит из индивидов или культур, которые мыслят и действуют по-разному. Это порождает конфликт — желательный, когда он оказывается конструктивным, а конструктивным конфликт будет лишь в том случае, если его стороны проявляют друг к другу взаимное уважение. Давайте добавим к нашей основной схеме фактор взаимного уважения.

Таким образом, хорошее решение — это функция взаимодополняющей команды PAEI и взаимного уважения.

Подождите. Я понял. Вот какие два вопроса я должен задать прежде, чем открыть конверт из предыдущего упражнения: «Кто работал над проблемой?» и «Как он ею занимался?».

Верно, и если у вас отсутствует взаимодополняющая команда PAEI…

…Или взаимное уважение, то не открывайте конверт вовсе. У вас неправильная проблема и неправильное решение.

Будь в команде четыре A, вы могли бы предсказать, что она столкнется с такой проблемой, как отсутствие систем контроля, а ее решение будет заключаться во внедрении дополнительных процедур.

Если бы в команде было четыре I, они, вероятно, решили бы создать подкомитет для углубленного изучения проблемы. Фактически они просто попытались бы понять, откуда дует ветер.

Для команды из четырех P совещание оказалось бы очень коротким. Решения также были бы очень простыми — уволить, продать или сделать что-то в этом роде.

А команда из четырех E даже не подошла бы к конверту.

Верно. Вместо решения они, возможно, создали бы двенадцать новых проблем. Решения Поджигателей имеют побочные эффекты.

А если бы сформировалась взаимодополняющая группа из двух или более человек, в которой были бы представлены все четыре роли, то каким оказался бы следующий вопрос?

Как группе работалось вместе?

Если бы они ответили, что при множестве разногласий в конце концов пришли к приемлемому компромиссу…

Не открывайте конверт. Здесь нет взаимного уважения.

А если они сказали, что спорили, но чему-то научились друг у друга, так что в конце концов пришли к решению, получившему общую поддержку…

Тогда конверт можно открывать. Замечательно. Но здесь должно быть что-то большее. Группа решает вопрос голосованием или достигает консенсуса?

Мы поговорим об этом позднее. Сейчас важно отметить, что предсказать качество решения позволяют нам стили людей, принимающих это решение, и качество взаимодействий между этими людьми.

Чтобы получить хорошее решение, нужна взаимодополняющая команда PAEI, в основе работы которой лежит взаимное уважение.

Я думаю, что понял это. Спасибо. Давайте перейдем к эффективности реализации решений.

Мы обсудим эту тему в следующий раз.