До сих пор мы говорили о том, что конфликт необходим, потому что нам нужна взаимодополняющая команда и общность интересов. Чтобы сделать этот конфликт конструктивным, требуются зрелые люди, способные осуществлять коммуникацию и понимать особенности разных стилей принятия решений, а также правильная организационная структура и правильный процесс принятия решений.

Мы уже обсуждали человеческий фактор. Что касается процесса принятия решения, он состоит из трех аспектов. Первый — это умение осуществлять эффективный диалог; второй — возможность учитывать различные способы восприятия, о которых мы говорили в прошлый раз. Теперь перейдем к третьему, который касается управления совещаниями.

Можете ли вы рассказать мне еще раз, где нашли материал для этой темы?

Однажды мне предложили прочитать несколько лекций в Канаде. Директор компании встретил меня в аэропорту вечером накануне первого выступления и пригласил в уютный номер гостиницы на встречу с другими руководителями, моими будущими слушателями. Они играли в покер. В номере стояло три стола, за каждым из которых сидели по четыре человека. Все игроки смеялись и шутили; энергия била из них ключом. Сотни долларов переходили из рук в руки. Игра прекратилась лишь глубокой ночью.

Когда все покидали номер, я заметил нечто очень интересное. В четыре часа утра, после ночи за карточным столом, они выглядели бодрыми и свежими. Некоторые говорили: «Отлично поиграли. Давайте завтра снова соберемся».

Я этому удивлялся. Если бы я собрал этих же руководителей на совещание, то через два часа они были бы выжаты как лимон. Ни один из них даже не заикнулся бы о следующем заседании комитета.

Глядя на их радостное возбуждение, я размышлял о различии между игрой в покер и заседанием комитета. Если бы тем же руководителям было дано групповое задание принять решение, почему бы им не вести себя так же, как при игре в покер? Эта игра вдохновила меня на создание учебных программ по совместному менеджменту, осуществляемому посредством командной работы, а не за счет усилий комитета. Теперь скажите мне, в чем различие между игрой в карты и осуществлением менеджмента усилиями комитета?

Играя в карты, люди развлекаются.

Развлечение — это результат, а не причина. Различие состоит не в том, что люди любят играть. Большинство менеджеров любят также и руководить. Им нравится принимать решения.

В покере они ценят возможность соперничества.

Но в бизнесе они также конкурируют между собой. Там тоже есть вызов.

В начале игры шансы на выигрыш у всех одинаковы?

Да, но то же самое можно сказать и про бизнес.

Правила! В игре есть четкие правила.

Верно. Вы не взялись бы играть в покер или в другую игру с теми, кто не соблюдает правила. Вы бы не стали им доверять. У каждой игры есть свои правила. Когда дети придумывают новую игру, то первым делом договариваются о правилах. Если их кто-то нарушает, игра прекращается и начинается драка. Любые взаимосвязи в нашей жизни регулируются правилами. Мы просто должны их выявить. Не может быть функциональной взаимосвязи без правил поведения, хотя мы не всегда о них знаем и не всегда их понимаем. То, что разрушает функциональную взаимосвязь, называется болезнью или проблемой; она возникает, когда мы осознанно или неосознанно нарушаем какие-то правила.

Приехав в другую страну и совершив что-то противоречащее ее культуре, мы понимаем, что должны изучать местные обычаи, которые, по сути, являются правилами этой культуры. Жизнь, мой друг, это долгая игра, и следует знать ее правила.

Знать — это не проблема. Но эти правила трудно усвоить и соблюдать, потому что они постоянно изменяются.

И с каждым годом все быстрее.

И что же конкретно это значит для нас? Почему знать правила и играть по ним так важно?

Потому что без взаимного уважения и доверия не бывает командной работы. А взаимное уважение и доверие невозможны без приверженности совместно утвержденным правилам поведения.

Если это верно, то, соблюдая надлежащие правила, также можно обеспечить командную работу.

Да, вы меня поняли. Я сделал вот что: применил администрирование A к интеграции I.

Все, что не вызывает уважения или не укрепляет доверия, должно быть запрещено, а все укрепляющее доверие и уважение должно поощряться.

И вывод заключается в этом?

Да. Правила, поощряющие доверие и уважение!

Но что означает «уважение»? Как можно обеспечить уважение с помощью правил?

Я нашел ответ на этот вопрос в книге философа Иммануила Канта. Он сказал, что уважение — это признание суверенитета другой стороны.

Но что в данном случае означает «суверенитет»?

Подумайте, что он означает в международных отношениях.

Он означает, что страна имеет законное право делать то, что хочет, исходя из своих собственных внутренних интересов.

Верно, и если она принимает решение по своим внутренним делам, которое нам не нравится, мы не можем использовать вооруженные силы, чтобы заставить эту страну изменить решение. Ведь в этом случае мы нарушим ее суверенитет.

Правильно.

Но то же самое применимо и к межличностным отношениям. Я признаю ваше право думать и говорить не так, как я, потому что это ваше внутреннее дело. Вы не пытались воздействовать на меня; я вас уважаю. Если же я заявляю: «Как вы посмели так думать и говорить? Это самая большая глупость, которую я слышал в жизни!» — то что происходит? Я пытаюсь с помощью своей бомбардировочной авиации заставить вас изменить точку зрения, хотя единственное, что вы сделали, это просто высказали свои мысли. Ваши высказывания не были действиями, направленными против меня, и не оказали на меня никакого влияния.

Да. Вольтеру приписывают следующие слова: «Я не разделяю ваших убеждений, но готов умереть за ваше право их высказывать». Взаимное уважение означает, что каждый из нас признаёт право другого иметь и высказывать собственное мнение, отличное от нашего.

Верно.

А что вы скажете о взаимном доверии?

Я работаю над этим вопросом. Раньше мне казалось, что суть взаимного доверия выражается словами «Не делай другим того, чего бы ты не хотел, чтобы другие делали тебе».

Но это неправильно с точки зрения взаимного доверия для коммуникации, помните?

Да, помню. Нам необходимо объединение и синхронизирование различий; нам необходима гармония — не вопреки, а благодаря различиям. Если правила не соблюдаются должным образом, мы можем получить единство, которое убьет различия, или различия, которые убьют единство.

Я сбит с толку и не удовлетворен этим объяснением.

Я тоже. Я по-прежнему работаю над этой темой, и кто знает, сколько еще времени мне потребуется. Но это позволяет вам увидеть те трудности, которые я преодолел и продолжаю преодолевать, чтобы прийти к тому, о чем вам только что говорил. Очень сложно сделать понятия простыми и очень просто усложнить их.

Не будете ли вы так любезны сообщить мне несколько проверенных правил, которые помогли бы мне выбраться из этого лабиринта?

Я разработал правила, которые проверил во многих компаниях и в условиях разных культур. Я обнаружил, что люди могут изменять свое поведение без разговоров о взаимном доверии и уважении. Если структура организации изменялась, а люди знали правила поведения, обеспечивавшего взаимное уважение и доверие, то отгадайте, что в результате происходило? Люди естественным образом начинали работать со взаимным доверием и уважением. Я эмпирически разработал программу модификации поведения — не когнитивную программу, — которая призвана убедить людей изменить отношение через узнавание фактов.

Не могли бы вы дать мне несколько примеров применения этих правил?

Они очень просты, но их простота делает их очень действенными. Я предупреждаю вас, что крайне опасно недооценивать их силу только потому, что они выглядят так просто.

Почему вы меня предостерегаете?

У некоторых людей благодаря усилиям отдельных представителей научного мира создалось представление, что если теория несложна, значит, она слишком проста для того, чтобы быть действенной. В действительности же все совсем не так. Если теория не проста, значит, она слишком сложна. Я потратил не один год на то, чтобы кое-что упростить, и, поверьте мне, это было трудно.

Тогда назовите мне эти простые, но действенные правила, которые вы выработали.

Хорошо, приведу вам пример. Одно из правил касается времени начала совещания. Обычно они не начинаются вовремя. Те немногие, кто приходит вовремя, чувствуют себя дураками. Важные персоны, как правило, опаздывают, и чем более они важны, тем позднее считают возможным приходить на совещание. Иногда можно проанализировать всю организационную иерархию, просто наблюдая, в какой последовательности участники появляются в зале заседаний. Босс приходит последним, а если кто-то появляется позже него, это воспринимается как оскорбление. Первое правило моей методологии требует начинать совещания вовремя. Это позволяет продемонстрировать уважение ко всем присутствующим.

А если кто-то действительно не имеет возможности прийти вовремя?

Это вполне нормально. Люди могут опаздывать, но не более чем на десять минут — только если готовы выкладывать заранее установленную сумму за каждую минуту опоздания. Они могут также платить за каждое нарушение распорядка — также установленную сумму. Так что опоздавшие платят штраф и занимают свои места. Заплативший штраф понимает, что нарушил правила. Это символический акт, а не финансовое наказание. От опоздавших не требуется никаких объяснений по поводу уважительности причин. Платить штраф должны все.

Это довольно радикальное средство. Приведите, пожалуйста, еще один пример.

Очередное правило касается тех, кто выступает на совещаниях. Когда люди говорят о проблеме, затрагивающей их эмоционально, или о том, что сами создали, обычно они продолжают думать об этом и после выступления. Они прослушивают свою собственную «аудиозапись», проверяя, действительно ли сказали все, что хотели. Когда это происходит, взгляд у них обычно становится рассеянным.

Опасно то, что, пока они мысленно слушают сами себя, к ним может обратиться кто-то другой. Но кого они будут слышать в этот момент?

Очевидно, себя самих.

Вот почему с ними в этот момент очень трудно общаться, особенно если они относятся к типу E. Они очень креативны и им надо выслушать так много собственных идей! По малейшему поводу они могут начать думать настолько интенсивно, что перестанут слышать других. Вот почему их так часто обвиняют в высокомерии и неуважении к собеседникам. Но их поведение обусловлено не высокомерием, а погруженностью в свои собственные идеи.

Когда один заканчивает выступление, председатель передает слово другому. В этом заключается большая ошибка.

Почему? Ведь кто-то должен контролировать ход совещания?

Когда один заканчивает выступление и начинает говорить другой, то первый второго не слышит. Он мысленно анализирует свои собственные заявления. А после нескольких часов эмоционального обсуждения острых проблем уже все участники совещания начинают слушать собственные «аудиозаписи», а не слова окружающих. Они могут слушать, но не слышать друг друга.

Как мы узнаем, когда человек закончил говорить?

Скажите мне сами. Кто единственный в мире знает, что вы сказали все, что хотели?

Я сам!

Правильно. Только тот, кто говорит, знает, когда он заканчивает свое выступление. Вот в чем заключается второе правило Методологии Адизеса: человек может говорить до тех пор, пока хочет. Если он замолкает, обдумайте его слова, а затем продолжайте дискуссию — это будет правильное поведение. Никто другой не имеет права прерывать выступающего. Когда человек считает, что действительно закончил речь, он переводит взгляд направо. Момент, когда он поворачивает голову направо, это сигнал для желающих взять слово: они могут поднимать руку. Затем тот, кто только что высказался, по собственному выбору приглашает к микрофону следующего желающего выступить. Отметьте, не того, кто раньше всех поднял руку, а первого справа от себя, у кого поднята рука. При этом он должен обращаться к следующему выступающему только по имени.

Почему нужно обращаться только по имени? Почему нельзя обратиться по фамилии или просто указать жестом направо? Почему нельзя сказать «подходите» или кивнуть? Это кажется ужасно официальным. Раньше я думал, что вы E, теперь же мне кажется, что вы законченный A.

Единственный способ, позволяющий вам оценить мои слова, это самому оказаться в такой ситуации, а не анализировать ее. Постарайтесь понять — я до мельчайших деталей разработал метод, позволяющий развить в организационной культуре доверие и уважение, которые в ней ранее отсутствовали. Я здесь опираюсь не только на теорию. Теория не значит ничего, если она не проверена практикой.

Это правило обращаться к другим выступающим только по имени было создано по многим причинам. Когда вы эмоционально вовлечены в обсуждение вопроса, то способны забыть имя человека, к которому обращаетесь. Вам может потребоваться несколько секунд, чтобы его вспомнить. Если вы действительно помните его имя, то и правда закончили выступление. Если же вам трудно его вспомнить, значит, вы еще не закончили обдумывание. Не торопитесь и проанализируйте вопрос еще раз. Подумайте, что вы сказали, попробуйте выразить свои мысли другими словами, вносите столько поправок, сколько сочтете нужным, пока не почувствуете уверенность в том, что сказали то, что хотели. Когда вы закончите глубокие размышления, повернитесь направо, и, если сможете мгновенно вспомнить имя человека, поднявшего руку, это будет означать, что вы закончили думать и говорить.

Почему я не могу обратиться к нему по фамилии?

Для этого есть серьезная причина. Вспомните, как поступали родители, когда в детстве вы их огорчали своим поведением. Они обращались к вам по имени и фамилии: «Джонатан Смит, пора идти спать». Их обращение звучало официально. Кроме того, когда вы называете только имя человека, гораздо труднее спровоцировать ссору. Это ваша страховка от того, что поднятая тема огорчит группу. Если каждый должен будет обращаться ко всем по имени, это снизит уровень разочарования и враждебности. Кто-то может очень расстроиться и начать говорить не переставая. Когда наступит время освободить место для следующего выступающего, этот человек обычно делает глубокий вдох и говорит: «Джо». Он не сможет сказать «Джо» агрессивно. Фамилию, в отличие от имени, можно так произнести (это и делали наши родители). Это правило призвано сохранять дружеский климат. Кроме того, людям нравится, когда к ним обращаются по имени. Это подкрепляет доверительную атмосферу независимо от того, насколько болезненно протекает дискуссия.

Почему бы не передать слово первому, кто поднял руку?

Потому что тогда будут доминировать P. P или E обычно поднимают руку первыми, даже не до конца обдумав, что собираются говорить. Они делают это просто для того, чтобы получить слово. Они собираются представлять сырые идеи. Участники совещания обычно ведут себя агрессивно, так как конкурируют за возможность выступить.

Вызывая первого человека справа от вас, сидящего с поднятой рукой, вы создаете ситуацию, в которой другим просто приходится ждать своей очереди.

Почему ждать — хорошо? Я ненавижу совещания именно по этой причине. Они тянутся бесконечно.

На древнееврейском языке слова «терпимость» (толерантность), «терпение» и «боль» имеют общий корень. Это заставило меня задуматься. Чего мы хотим достичь в командной работе, так это взаимного уважения. Но взаимное уважение невозможно без взаимной терпимости, верно?

Верно.

Я не могу сказать: «Я уважаю ваше мнение, но терпеть его не могу». Так дело не пойдет. Без терпимости нет уважения, а без терпения нет терпимости. Я не могу сказать: «Я признаю ваше право на собственное мнение, но у меня не хватает терпения все это выслушивать». Единственный способ терпимо относиться к другому человеку заключается в том, чтобы запастись терпением.

В наше время проявление терпимости к другим мнениям и выработка терпения, необходимого, чтобы их выслушать, это болезненные процессы.

Я понимаю, почему так много людей проявляют неуважение на заседаниях комитетов. Они не могут причинить самим себе боль, которую вызывает терпимость к несогласным.

Что же тогда делают люди, когда у них имеются расхождения во мнениях и мало толерантности? Они повышают голос и ускоряют темп речи. Вы знаете, что они таким образом демонстрируют? Свою боль! Они ускоряют темп, стремясь избавиться от страдания. Они сломя голову несутся по шоссе, ведущему к деструктивному конфликту.

Вызывая первым человека, который находится справа от вас с поднятой рукой, даже если другие подняли руки раньше, вы заставляете этих людей ждать. Ожидая своей очереди, они вырабатывают терпение, а по мере этого они вырабатывают и терпимость. Понемногу они приучаются жить с болью. По моему мнению, цель обучения и развития менеджеров заключается в повышении их способности справляться с болью, вызываемой конфликтом.

Опытные менеджеры знают, как иметь дело с болью, возникающей при взаимодействиях с людьми. Они пережили множество пожаров и напоминают тефлон: к ним больше ничего не прилипает. Молодые люди, неспособные переносить боль, сталкиваются с трудностями в процессе управления, потому что теряют голову при первых признаках дискомфорта. Они начинают демонстрировать защитное поведение и делать неверные суждения. Опыт очень важен, ведь он помогает менеджерам научиться выносить боль межличностных отношений.

В рамках Методологии Адизеса мы учим людей совершенствовать свои навыки управления, в том числе и вырабатывая умение переносить боль, вызванную необходимостью выслушивать тех, кто имеет собственное мнение. При этом происходит много интересного. Вот один из примеров.

Предположим, первым поднял руку человек, сидящий седьмым от выступающего. Но право говорить должно быть предоставлено первому справа от выступающего, чья рука поднята. Допустим, право выступить получает несколько человек, и наконец-то его удостаивается седьмой участник. Сначала он нервничал из-за предстоящего выступления, но к моменту, когда ему предоставили слово, понял: «Мне нечего сказать. Мое мнение изменилось». Слушая других, этот человек узнал что-то новое. В таких ситуациях возникает взаимное уважение, потому что люди учатся друг у друга.

Вы хотите сказать, что если мы передаем право выступить человеку, поднявшему руку первым, то уважения не возникнет?

Именно так. На совещаниях стали бы доминировать быстрые в действиях E и P. A тратили бы время на обдумывание действий, а I, которые всегда пристально следят за происходящим, не выступали бы вовсе.

E пришли бы к заключению, что A и I не знают, что сказать, и стали бы относиться к ним неуважительно. Вынужденные слушать выступления A, E могли бы понять, что они не единственные, у кого есть хорошие идеи.

Когда люди не спешат выносить суждения, это лучший признак того, что они учатся друг у друга и между ними есть взаимное доверие. Проведя несколько совещаний в таком стиле, вы услышите, как сотрудники говорят: «У меня есть идея, но я не слишком уверен в ее правильности. Я хотел бы услышать, что о ней думают остальные». Это значит, что люди начали слышать друг друга.

Не могли бы вы повторить эти правила еще раз?

Во-первых, кто бы ни выступал, он может говорить столько, сколько ему необходимо. Никто не вправе разговаривать или поднимать руку, пока выступающий не закончил речь. Все должны ждать своей очереди — не спешить и не торопить других. Когда человек заканчивает выступление — и только он решает, когда это произойдет, — он смотрит направо. Желающие взять слово должны поднять руки. Тот, кто только что закончил выступление, передает слово первому справа от себя, сидящему с поднятой рукой. В момент, когда он называет этого человека по имени, он передает ему право говорить. Теперь может говорить только тот, чье имя только что произнесено.

Но человек может говорить бесконечно. Одним есть что сказать, а другие считают, что должны что-то сказать. Я могу поседеть, слушая вторых.

Если хотите сделать дискуссии долгими, сделайте их короткими. А стремясь сделать их короткими, лучше позвольте им быть долгими.

Вы опять возвращаетесь к тому же самому. Что происходит, если все выступают по очереди?

Каждый, кто перебивает выступающего, платит штраф. Деньги, полученные от нарушителей, направляются на благотворительные нужды.

Никто не станет нарушать правила, видя перед собой банку со «штрафными» деньгами. Все будут дожидаться своей очереди, а затем выступать в спокойном тоне. Как говорится, «Диврэй хахамим бэнахат нишамаим», что в переводе с древнееврейского означает «слова мудрых людей выслушивают спокойно». Глупые же люди кричат друг на друга. Арабская пословица гласит: «Аль агиаль мин альшиатан», то есть «спешка — от дьявола».

На совещаниях, которые проводятся в соответствии с этими правилами, никто не будет прерывать вас, оказывать на вас давление или пытаться взять слово без очереди. Вы можете спокойно обдумывать то, что хотите сказать. Вы имеете возможность проверить, действительно ли сказали то, что собирались, и в любой момент можете закончить высказывать свои мысли. Это позволяет другим слышать вас. Мы будем двигаться по кругу до тех пор, пока не закончим обсуждение поднятого вопроса, каким бы он ни был.

Да, но что, если один человек начинает говорить по теме X, другой — по теме Y, а третий — по теме Q? Таким образом можно затронуть полтора десятка разных тем и совершенно отклониться от первоначальной повестки дня.

Вот почему ведущий совещания, называемый Интегратором I, должен следить, чтобы выступающие не отклонялись от повестки дня.

Интегратор I должен направлять дискуссию и прерывать выступающих в случае необходимости. Так группа не будет распылять усилия.

А штрафы — всегда ли они действенны?

Штрафы плохо помогают в отношении людей с наиболее яркими проявлениями стиля E. Они не слишком полезны в таких странах, как Израиль или Греция, где стиль E превалирует в национальной культуре. В США штрафы не оказывают заметного эффекта на деятельность недавно созданных компаний, где силен дух предпринимательства E. Ярко выраженные E не беспокоятся о деньгах. Я помню несколько случаев, когда E выходили из себя, бросали на стол десять долларов и говорили: «Вот доллар за то, что я нарушил правила сейчас, и еще девять — за девять случаев в будущем, когда захочу выступить. Я хочу говорить тогда, когда этого хочу я».

E согласны заплатить сто долларов штрафов за одну сессию, лишь бы добиться того, чтобы их мнение выслушали. Для E у меня есть другое правило. Всякий раз, когда E допускают нарушение, они лишаются права на очередное выступление. Для E нет более серьезного наказания, чем лишиться возможности высказать свое мнение. Поэтому они ведут себя спокойно, соблюдают правила и участвуют в дискуссии в установленном порядке.

Есть ли еще какие-то правила?

Есть, и очень много.

Вы их проверяли?

Я разработал методологию, которой пользуются более двадцати лет в сотнях компаний по всему миру. Она доказала свою действенность в компаниях разного размера, в условиях разных культур и разных технологий. Мы приходили в организации со слабым взаимным доверием и уважением и низким уровнем сотрудничества и коммуникации и превращали их в компании, где взаимное доверие и уважение становились прочными, а сотрудничество и коммуникация выходили на невиданный ранее уровень. Мы превращали энергию, ранее тратившуюся на внутренние конфликты, в энергию, которая теперь направлялась на борьбу с конкурентами и на удовлетворение потребностей клиентов.

Эта методология обеспечивает длительный эффект?

Она работает, но ее эффект может быть непродолжительным. Если компания прекращает использование Методологии Адизеса, она утрачивает обеспечиваемое этой методологией преимущество.

Почему компании могут прекратить использование методологии?

Изменение — реальное изменение — всегда болезненно. Методология Адизеса результативна, но непопулярна, поэтому некоторые компании останавливаются на полпути. Например, если в компанию приходит новый директор, не знакомый с этой методологией, он может остановить процесс, изменить структуру и ликвидировать то, что создано с таким трудом.

Сколько времени требуется, чтобы внедрить вашу систему в организации?

Изменение организации может потребовать от года до трех лет при условии ежемесячных сессий продолжительностью от одного до трех дней.

Можете ли вы кратко сформулировать квинтэссенцию своей теории? Что бы вы сказали, если бы у вас на это было не больше времени, чем вы сможете простоять на одной ноге?

Создание климата взаимного доверия и уважения в организации с помощью: 1) правильной структуры, 2) упорядочения коммуникации и процесса принятия решений и 3) зрелых людей, вызывающих и проявляющих уважение и доверие.

В этом состоит суть теории. С ее помощью вы можете улучшить свою организацию или что-то еще, чем вы управляете, включая семью, общество или личную жизнь.

Это были очень длинные беседы. Не могли бы вы резюмировать их еще раз?

Резюме

Менеджмент — это процесс решения проблем, возникающих в результате постоянных изменений. Эти проблемы предсказуемы: одни нормальны, а другие — аномальны. Как показано в книге «Управление жизненным циклом корпораций», их возникновение связано с жизненным циклом организации. Чтобы успешно управлять чем бы то ни было, мы должны принимать качественные решения о том, как решать проблемы, и эффективно реализовать эти решения.

Чтобы принимать хорошие решения, необходима взаимодополняющая команда. Ни один человек не способен раз за разом принимать первоклассные решения. Кроме того, нам требуется ощутимая долгосрочная общность интересов с людьми, которые нужны нам для осуществления решений.

Существование взаимодополняющей команды порождает конфликт. Он возникает потому, что мы осуществляем неверную коммуникацию, по-разному думая, говоря и действуя. Единство интересов также встречается довольно редко. У нас не всегда есть беспроигрышные условия. В этом состоит еще один источник конфликтов.

Конфликт — естественная составляющая процесса управления и жизни. Поскольку управление должно иметь дело с изменениями, управления без конфликта быть не может. У каждого человека есть свое мнение о том, что делать с изменением. Также каждый человек преследует свои интересы, на которые влияют изменения. Покажите мне изменение, и я покажу вам конфликт. Суть правильного управления изменением состоит в том, чтобы превратить деструктивный конфликт в конструктивный.

Конфликт называется конструктивным и синергетическим, когда отличные друг от друга люди извлекают полезную информацию из своих различий. Чтобы это произошло, необходимы коммуникация и взаимное уважение.

Если имеются условия, воспринимаемые как беспроигрышные, по крайней мере в долгосрочной перспективе, и если мы доверяем друг другу настолько, что верим в итоговое устранение расхождений в наших интересах, мы будем сотрудничать и конфликт интересов может быть направлен в конструктивное русло.

Следовательно, хороший менеджмент — это командная работа, основанная на взаимном доверии и уважении, на сотрудничестве и коммуникации.

Для успеха командной работы требуются правила поведения в процессе принятия решений, стимулирующие доверие и уважение. Нам также нужны зрелые и сбалансированные люди и правильно разработанная организационная структура.

Конфликт является неизбежным спутником изменений. Мы хотим, чтобы он был конструктивным. Для этого у нас должны быть правильно подобранные люди, правильный процесс принятия решения и правильная организационная структура.

Большое спасибо. Мы обязательно встретимся с вами снова. Меня особенно заинтересовал процесс превращения деструктивной энергии, порожденной конфликтом, в конструктивную.

Я думаю, что вы время от времени будете просматривать записи наших бесед. Уверен, что вы в конце концов поймете то, что не поняли с первого раза. И так будет с каждым очередным просмотром. Кроме того, попытайтесь объяснить смысл наших бесед тем, кто еще не знаком с их содержанием. Благодаря таким объяснениям вы обнаружите важные вещи, которых не замечали прежде.

На сербохорватском языке слово «учить» идентично слову «заново узнавать». Уча других, вы действительно понимаете, чему вы сами научились и что знаете. В любом случае спасибо вам, что нашли время для встреч со мной.

Спасибо вам за то, что вы всегда были готовы слушать то, что я вам говорил. Какова ценность всего, о чем я думаю, если мне не с кем поделиться своими мыслями?