Войти в систему
Войти с помощью соц. сетей:
От редакции: эта статья была впервые опубликована в выпуске HBR за ноябрь‒декабрь 1974 года и вошла в число самых популярных материалов журнала. При подготовке к переизданию 1999 года HBR обратился к Стивену Кови с просьбой дать к ней комментарий.
Почему руководителям часто не хватает времени, тогда как их подчиненным нечем себя занять? В этой статье мы рассмотрим, как управлять временем при взаимодействии с начальством, коллегами и подчиненными.
Итак, время руководителя распределяется следующим образом.
Время на начальство: тратится на выполнение поручений начальства. Ими невозможно пренебречь, так как за это непременно накажут.
Время на систему: тратится на помощь коллегам-руководителям по их просьбе. Такими просьбами тоже лучше не пренебрегать, это чревато последствиями, пусть даже отдаленными и/или опосредованными.
Время на себя: тратится на решение собственных задач, то есть посвящается тем делам, которые руководитель организует сам или к которым присоединяется добровольно. Часть этого времени, впрочем, расходуется на решение проблем подчиненных (назовем это временем на подчиненных), а вот оставшаяся часть принадлежит исключительно самому менеджеру: это время, которым он может распоряжаться по своему усмотрению. За невыполнение задач, которые менеджер поставил перед собой сам, не предусмотрено никаких дисциплинарных взысканий со стороны начальства или критики со стороны коллег: об этих задачах больше никто не знает.
Чтобы выполнять все эти запросы, руководитель должен учиться управлять временем и содержанием своей работы. Невыполнение поручений начальства и просьб коллег наказуемо, поэтому таким образом выиграть время не удастся. Следовательно, придется подумать о «времени на себя».
Руководителю нужно попытаться увеличить долю этого времени, сведя к минимуму «время на подчиненных». Тогда они смогут использовать высвободившееся время для более эффективного выполнения поручений, связанных с «начальством» и «системой». Руководители тратят на подчиненных гораздо больше времени, чем им кажется. Чтобы понять, как это происходит и что с этим можно сделать, воспользуемся любопытным образом: обезьянка, которая сидит на чьей-то шее. Представим, что это и есть проблема подчиненного.
Итак, представьте себе: руководитель идет по коридору — и тут к нему направляется подчиненный по фамилии Джонс. Поздоровавшись, Джонс заводит разговор: «Доброе утро. Кстати, у нас тут проблемка. Видите ли…» Пока Джонс объясняет, в чем дело, руководитель понимает: а) он разбирается в вопросе достаточно хорошо, чтобы помочь подчиненному; б) он не сможет решить проблему сразу. В итоге руководитель отвечает: «Хорошо, что вы подняли эту тему. Я сейчас тороплюсь, но обязательно все обдумаю и дам вам знать». На этом они с Джонсом расходятся каждый по своим делам.
Давайте разберемся, что произошло. У кого на шее сидела обезьянка до разговора? У подчиненного. А после? У руководителя. Как только обезьянка перепрыгивает на шею руководителя, он начинает тратить свое время на решение проблемы подчиненного — и это не закончится, пока обезьянка не вернется к своему законному владельцу, который, собственно, и обязан о ней заботиться. Согласившись возиться с обезьянкой, руководитель добровольно подставил сотруднику свою шею и сделал то, чего обычно начальник ждет от сотрудников: взял на себя ответственность за проблему и пообещал отчитаться о ходе работы.
Идея вкратце
Вы идете по коридору. Один из подчиненных останавливает вас со словами: «У нас проблема». Вы понимаете, что ваша помощь необходима, но не можете принять решение немедленно и говорите: «Я обдумаю этот вопрос».
Так вы позволяете обезьянке перебраться с шеи подчиненного на вашу. Теперь вы работаете на своего подчиненного! И если вы продолжите собирать обезьянок, то с какого-то момента уже не сможете заниматься своими прямыми обязанностями — выполнять распоряжения руководства и помогать коллегам добиваться результатов.
Что надо сделать, чтобы обезьянки перестали перепрыгивать к вам на шею? Онкен и Уосс предлагают развивать у подчиненных инициативность. Например, когда ваш сотрудник пытается переложить на вас ту или иную проблему, посоветуйте ему другие варианты: предложить свое решение и после вашего одобрения воплотить его в жизнь; предпринять то, что он считает нужным, и сразу уведомить вас об этом; действовать самостоятельно, регулярно сообщая о результатах своей работы.
Когда вы подталкиваете подчиненных самостоятельно заниматься своими обезьянками, это взаимовыгодный процесс: подчиненные обзаводятся новыми навыками, а вы освобождаете время для выполнения своей основной работы.
Подчиненный, чтобы убедиться, что руководитель не забыл о проблеме, позже непременно заглянет к нему в кабинет и бодро поинтересуется: «Ну как, решилось что-нибудь?» Это не что иное, как контроль за выполнением поручения.
Теперь давайте представим, что в завершение беседы с другим подчиненным (пусть он будет Джонсон) руководитель говорит: «Отлично. Пришлите мне докладную по этому вопросу».
Проанализируем эту ситуацию. Обезьянка все еще на шее у подчиненного, потому что следующий ход за ним, но она уже приготовилась к прыжку. Следите за ней. Джонсон послушно пишет и отправляет докладную. Через какое-то время руководитель получает ее и читает. За кем теперь ход?
Идея на практике
Как вернуть обезьянок их законным владельцам? Онкен, Уосс и Стивен Кови (в комментарии к этой статье) предлагают следующее.
Назначайте совещания
Не обсуждайте ничего на ходу (например, столкнувшись с сотрудником в коридоре). Вы не сможете как следует сосредоточиться. Вместо этого договоритесь о встрече, чтобы обсудить проблему.
Определите, насколько инициативен подчиненный
Обычно выделяют пять уровней инициативности подчиненных (от самого низкого к самому высокому). Сотрудники могут:
Когда подчиненный просто идет к вам со своей проблемой, его инициативность не выше второго уровня. Ваша задача — добиться инициативности третьего, четвертого или пятого уровня. Обсуждение каждой проблемы должно занимать не более 15 минут.
Договоритесь, как подчиненный будет информировать вас о ходе работы
Приняв решение, согласуйте с сотрудником, где и когда он будет предоставлять вам отчеты о выполнении задания.
Задумайтесь о собственных мотивах
Некоторые менеджеры втайне беспокоятся, что они, поощряя инициативу в подчиненных, сами начнут выглядеть слабыми, уязвимыми и чуть ли не бесполезными. Воспитывайте в себе внутреннюю уверенность: так вы сможете отказаться от прямого контроля и позволите подчиненным развиваться.
Развивайте навыки и умения сотрудников
Работник старается спихнуть на вас обезьянок, если не хочет или не может справиться с ними самостоятельно. Помогите своим сотрудникам выработать необходимые навыки решения проблем. В долгосрочной перспективе такой подход позволит сэкономить время, хотя, конечно, поначалу вам будет проще и быстрее сделать все самому.
Укрепляйте доверие
Развитие инициативности сотрудников требует доверительных отношений между вами и вашими подчиненными. Если они будут бояться ошибок, то так и будут передавать обезьянок вам, вместо того чтобы работать над решением своих задач. Объясните подчиненным, что они имеют полное право ошибаться: это укрепит доверие между вами.
За руководителем. И если в ближайшее время он не предпримет никаких действий, то получит еще одну докладную от подчиненного (а это тоже форма контроля за выполнением поручения). Чем дольше руководитель тянет, тем больше нервничает подчиненный (его работа встала) и тем сильнее чувство вины у руководителя: время идет, а он задерживает своего сотрудника!
А теперь рассмотрим еще одну ситуацию: на встрече с третьей подчиненной, Смит, руководитель выражает готовность всесторонне поддержать проект по связям с общественностью, который он только что поручил ей разработать, а на прощание говорит: «Просто дайте знать, чем я могу помочь». Итак, обезьянка изначально на шее у подчиненного — но надолго ли? Смит понимает, что не стоит дергать руководителя, пока тот не одобрит ее проект. Кроме того, она прекрасно знает по опыту, что ее предложения могут лежать у начальника неделями, прежде чем у него дойдут руки разобраться, что к чему. На чьей шее обезьянка? Кто кого контролирует? Как бы то ни было, время тратится впустую, а работа не движется.
Четвертого подчиненного, Рида, только что перевели из другого подразделения. Его задача — запустить и впоследствии возглавить новый бизнес-проект. Руководитель предлагает Риду встретиться в ближайшее время, чтобы очертить круг задач для новой работы, и добавляет: «Я набросаю план для обсуждения».
Что мы видим? Подчиненный официально назначен на новую должность и наделен всеми соответствующими полномочиями, но следующий ход — за руководителем. И пока он его не сделает, обезьянка останется у него на шее, а подчиненный будет связан по рукам и ногам.
Почему так происходит? В каждом случае руководитель и подчиненный с самого начала исходят из того, что проблема — их общая. Получается, обезьянка сидит одновременно на двух шеях. Ап! И подчиненный избавляется от обезьянки, а руководитель остается с новым приобретением для своего зверинца. Конечно, обезьянок можно выдрессировать, чтобы они не прыгали куда не надо, но проще отучить их забираться на обе шеи сразу.
Предположим, эти четверо подчиненных уважают руководителя, ценят его время и стараются не сбрасывать со своей шеи больше трех обезьянок за день. В конце пятидневной рабочей недели у менеджера будет уже 60 визжащих обезьянок — с таким количеством зверья он просто-напросто не сладит, поэтому будет вынужден, как говорится, жонглировать приоритетами.
В пятницу после обеда руководитель сидит, запершись у себя в кабинете, чтобы спокойно обдумать ситуацию, а его подчиненные ждут под дверью. Это их последний шанс напомнить ему перед выходными: «Хватит смотреть на поплавок, рыба клюнула, подсекай!» Легко представить себе, как они в этот момент обсуждают руководителя: «Он-то и тормозит все дело. Неужели так трудно принять решение? Как его вообще назначили начальником?»
Ужас в том, что руководитель не может сделать следующий шаг по очень простой причине: почти все свое время он убивает на выполнение поручений руководителя и просьбы коллег. Решение этих задач руководитель должен контролировать за счет «времени на себя» — но его нет: ведь у него на шее сидят все эти обезьянки. Возникает замкнутый круг, время уходит (и это еще мягко сказано). Руководитель просит секретаря передать подчиненным, что он сможет встретиться с ними только в понедельник утром. В 7 часов вечера он едет домой с твердым намерением вернуться в офис завтра и за выходные наверстать упущенное. Ранним утром на следующий день он приезжает на работу. Из окна его кабинета видно зеленое поле для гольфа, и руководитель замечает на нем четверых игроков. Догадываетесь, кто это?
Вот так-то. Теперь руководитель знает, кто на кого работает на самом деле. Больше того, он понимает, что, если действительно выполнит за выходные все задуманное, подчиненным это придется по душе и они начнут пересаживать к нему на шею все больше и больше обезьянок. И тут руководителя посещает откровение: чем активнее он будет наверстывать упущенное, тем сильнее отстанет.
Он бежит прочь из офиса, как от чумы. Что он собирается делать? «Наверстать упущенное» можно не только на работе — например, сделать то, на что не хватало времени годами: провести выходные с семьей (в конце концов, свободным временем руководитель вправе распоряжаться по своему усмотрению).
В воскресенье руководитель наслаждается десятичасовым спокойным сном, потому что у него есть четкие планы на понедельник. Он больше не будет тратить время на решение проблем подчиненных. Вместо этого он займется своими делами и лишь часть освободившегося времени уделит своим сотрудникам, чтобы убедиться, что они научились заботиться о собственных обезьянках сами.
Кроме того, у менеджера останется достаточно времени, чтобы проконтролировать выполнение задач, поставленных его руководителем, и выполнить просьбы коллег. На осуществление этого плана могут уйти месяцы, но выгода будет колоссальной. Конечная цель менеджера — управлять своим временем.
В понедельник утром руководитель приходит на работу достаточно поздно, и четверо подчиненных уже собрались возле его кабинета, чтобы поговорить с ним о своих обезьянках. Он вызывает их по одному. Цель каждого разговора — снять обезьянку с шеи, посадить ее на стол и решить вместе с подчиненным, каким должен быть его следующий шаг. С некоторыми обезьянками приходится повозиться. Иногда определить правильный шаг настолько сложно, что менеджер может отложить решение вопроса: просто дать обезьянке подремать у подчиненного на шее (обезьянкам совершенно все равно, на чьей шее спать) и перенести встречу на следующее утро, чтобы продолжить обсуждение дальнейших действий.
Прощаясь с подчиненным, руководитель с облегчением наблюдает, как очередная обезьянка покидает его кабинет. Теперь уже не подчиненный будет ждать руководителя, а наоборот.
Пора заняться гориллами
Стивен Кови
В 1974 году, когда Билл Онкен написал эту статью, руководители находились в ужасном положении. Они были крайне перегружены и нуждались хотя бы в капельке свободного времени, но в компаниях повсеместно придерживались принципа «контролируй и управляй». Руководители считали, что нельзя позволять подчиненным принимать решения самостоятельно: это слишком рискованно. Так что идея Онкена — вернуть обезьянку ее законному владельцу — подразумевала принципиальную смену парадигмы, и современные менеджеры должны благодарить за это именно его.
С момента выхода статьи Онкена многое изменилось. Эта управленческая философия — «контролируй и управляй» — почти позабыта, а делегирование полномочий вместе с расширением прав и возможностей сотрудников стало нормой для современных компаний, стремящихся к процветанию на глобальных рынках с высокой конкуренцией. Однако сам принцип контроля и управления отчаянно цепляется за жизнь. И теоретики менеджмента, и практики-управленцы в последние годы обнаружили, что руководители не могут просто раздать подчиненным их обезьянок и преспокойно заниматься своими делами. Делегирование полномочий требует сложной, напряженной работы.
Причина проста: давая подчиненным право самостоятельно решать свои проблемы, мы должны быть уверены, что они и хотят, и могут это делать. Но каждый руководитель знает, что это не всегда так. Возникает совершенно новый комплекс проблем. Наделение подчиненных полномочиями часто означает необходимость заняться развитием персонала, что поначалу требует довольно много времени — больше, чем тратит руководитель, решая все вопросы сам.
Другой важный момент: расширение полномочий возможно лишь в том случае, если эта идея поддерживается и официальным руководством, и неформальной внутренней культурой компании. Работа руководителей по делегированию ответственности за принятие решений и развитию сотрудников должна вознаграждаться. В противном случае расширение полномочий в организации будет целиком и полностью зависеть от принципов и опыта отдельных руководителей.
Но важнее всего, что успех делегирования полномочий, за которое выступает Онкен, зависит от доверительных отношений между руководителем и подчиненным. Возможно, идея Онкена и опередила свое время, но все же его подход оставался, прямо скажем, «диктаторским». Он просто заявил руководителям: «Верните проблемы подчиненным!» Сегодня мы с вами понимаем, что это все равно авторитаризм. Чтобы эффективно делегировать полномочия, руководитель должен наладить непрерывный диалог со своими сотрудниками. Необходимо установить партнерские отношения. Ведь если подчиненные боятся ошибиться перед начальником, они так и будут обращаться к нему за помощью вместо того, чтобы проявлять инициативу.
Кроме того, в статье Онкена не рассматривается один аспект делегирования полномочий, который меня интересует уже 20 лет: на самом-то деле многие руководители охотно забирают у подчиненных их обезьянок. Почти все мои знакомые менеджеры говорят о «неполной загруженности» персонала — и при этом даже самые успешные и уверенные в себе руководители не слишком стремятся передать руль подчиненным.
Я считаю, что эта жажда контроля связана с глубоко укоренившейся всеобщей убежденностью в том, что хорошего в этой жизни мало, а потерять его крайне легко. Личность человека формируется, когда он сравнивает себя с другими: в семье, в школе, в спортивной секции. Видя, как другие обретают власть, знания, деньги или признание, мы испытываем то, что психолог Абрахам Маслоу назвал чувством обделенности (или дефицита): нам кажется, что у нас что-то отняли. Это мешает нам искренне радоваться успехам других, даже близких. Онкен подразумевает, что руководители могут легко вернуть обезьянок или отказаться их брать, но многие из них подсознательно опасаются, что из-за подчиненного, взявшего на себя инициативу, они станут чуть менее сильными и чуть более уязвимыми.
Каким же образом менеджеры могут обрести ощущение внутренней безопасности и выработать «менталитет изобилия» — то, что позволит им ослабить контроль и будет способствовать росту и развитию тех, кто их окружает? Мой опыт работы с организациями показывает, что стиль руководства, направленный на расширение полномочий, чаще поддерживают целостные личности, живущие в соответствии со своими принципами и ценностями.
Учитывая время, в которое жил и работал Онкен, неудивительно, что его послание нашло отклик у менеджеров. Его популярность также обусловлена тем, что автор обладал необыкновенным даром рассказчика. Я познакомился с Онкеном в 1970-х, на одном из его выступлений, и был крайне впечатлен его умением в красках описывать свои идеи. Ирония Онкена — в стиле комиксов Скотта Адамса про офисное прозябание персонажа по имени Дилберт — обнажала проблемы руководителей и вызывала у них желание вернуть контроль над своим временем. А обезьянка на шее была для Онкена не просто метафорой — личным талисманом. Я не раз встречался с ним в аэропортах, и у него на плече всегда сидела плюшевая обезьянка.
Меня ничуть не удивляет, что эта статья входит в число самых популярных материалов HBR. Даже с учетом наших современных представлений о делегировании полномочий она не теряет актуальности. Наблюдения Онкена легли в основу моей собственной работы, посвященной тайм-менеджменту, в которой я предлагаю распределить все задачи по степени срочности и важности. Я снова и снова слышу от первых лиц компаний, что они тратят больше половины своего времени на срочные вопросы, не имеющие особой важности. Они не могут разорвать этот замкнутый круг и продолжают сажать себе на шею чужих обезьянок, но при этом не очень-то стремятся помочь их владельцам проявить инициативу. В результате у них часто не хватает времени на «горилл» — более важные задачи, которыми они и должны заниматься. Статья Онкена по-прежнему учит менеджеров эффективному делегированию полномочий.
Стивен Кови, заместитель председателя совета директоров компании FranklinCovey (международная компания, предоставляющая услуги в сфере развития лидерских качеств и повышения эффективности бизнеса)
Позже, как бы напоминая себе, что никто не запрещает ему между делом заниматься чем-нибудь конструктивным, руководитель проходит мимо кабинета подчиненного, заглядывает и бодро интересуется: «Ну как, решилось что-нибудь?» (При этом он тратит время, отведенное на реализацию собственных инициатив, а подчиненный — время на выполнение поручений руководителя.)
Встречаясь с подчиненным (у которого на шее обезьянка) в назначенное время на следующий день, руководитель объясняет основные правила: «В тех случаях, когда я помогаю вам с решением этой или любой другой проблемы, ваша проблема не превращается в мою. В тот момент, когда ваша проблема становится моей, у вас ее больше нет. А я не могу помочь тому, у кого нет проблемы. Когда мы закончим эту встречу, проблема покинет мой кабинет так же, как явилась сюда, — вместе с вами. Вы можете обратиться ко мне за помощью, договорившись о времени, и мы вместе решим, каким должен быть следующий шаг и кто из нас его сделает. В тех редких случаях, когда следующий шаг окажется за мной, мы займемся проблемой вместе. Действовать без вашего участия я не стану».
Такую или примерно такую беседу менеджер проводит с каждым подчиненным и в 11 утра понимает, что ему больше не нужно запираться в кабинете. Обезьянки исчезли. Они вернутся, но в заранее оговоренное время. Все встречи будут теперь проходить по его графику.
При помощи образа обезьянки на шее мы показали: руководители могут добиться того, чтобы подчиненные снова взяли инициативу в свои руки. Мысль банальна, но бесспорна: прежде чем начать развивать инициативность в сотрудниках, руководитель должен убедиться, что они в принципе на это способны. Как только менеджер снова возьмет инициативу, все вернется в исходное состояние — и тогда он сможет распрощаться с собственным временем: его придется тратить на решение проблем подчиненных.
Руководитель и подчиненный не могут проявлять инициативу одновременно в отношении одного и того же вопроса. Начало нашей истории («У нас проблема…») подразумевает именно такую двойственность. Как было отмечено ранее, в этом случае обезьянка сидит сразу на двух шеях — не лучший вариант для самой обезьянки. Поэтому давайте ненадолго отвлечемся и переключимся на так называемую анатомию руководящей инициативы.
Существует пять уровней инициативности руководителя по отношению к начальнику и к коллегам:
Очевидно, что менеджер должен быть достаточно профессионален, чтобы поддерживать свою инициативность — в отношении как начальника, так и коллег — хотя бы на третьем уровне. Руководитель с первым уровнем инициативности не способен контролировать ни время, которое он тратит на выполнение поручений начальника и помощь коллегам, ни содержание поставленных перед ним задач — и, соответственно, теряет право выражать недовольство тем, что и когда ему поручено делать. Руководитель со вторым уровнем инициативности контролирует время, затрачиваемое на работу, но не ее содержание. Инициативность третьего, четвертого и пятого уровней позволяет менеджеру распоряжаться и тем и другим, при этом максимальный контроль он получает на пятом уровне.
По отношению к подчиненным у руководителя есть две задачи. Во-первых, «запретить» инициативность первого и второго уровня, тем самым не оставляя подчиненным иного выбора, кроме как научиться работать в соответствии с доктриной «завершенной работы персонала» (completed staff work, CSW). Во-вторых, всегда следить, чтобы для каждой проблемы, с которой подчиненный выходит из его кабинета, были определены не только время и место следующего совещания, но и уровень инициативности подчиненного. Все это следует в обязательном порядке отмечать в своем ежедневнике.
Продолжая нашу аналогию между обезьянками на шее и процессом управления задачами (то есть распределением и контролем), вкратце коснемся рабочего графика менеджера. Он подразумевает соблюдение пяти строжайших правил ухода за обезьянками: за их нарушение менеджеру придется расплачиваться потерей времени, которым он может распоряжаться самостоятельно.
Обезьянок следует либо кормить, либо убивать. В противном случае они умрут от голода, а менеджеру придется тратить драгоценное время на реанимацию или вскрытие.
Обезьянок не должно быть больше, чем руководитель способен прокормить. Подчиненные могут завести столько обезьянок, сколько разрешит руководитель, исходя из своего времени. Если за обезьянкой хорошо ухаживают, ее кормление должно занимать от силы 5–15 минут.
Обезьянок следует кормить только по предварительной договоренности. Менеджер не должен бегать за голодными обезьянками и кормить их как попало.
Обезьянок следует кормить при личной встрече или по телефону, но ни в коем случае не по почте (не забывайте: при общении по почте следующий шаг будет за менеджером). Дополнительная документация может помочь в процессе кормления, но не должна заменять его.
Для каждой обезьянки должно быть назначено время следующего кормления. Необходимо также указать уровень инициативности подчиненного. И то и другое можно пересмотреть в любой момент по взаимному согласию, но в этих вопросах не должно быть неопределенности, иначе обезьянка либо умрет с голоду, либо окажется на шее у руководителя.
«Контролируйте сроки и содержание того, что вы делаете» — вот самый полезный совет по управлению временем. Прежде всего менеджер должен увеличить долю времени «на себя», перестав решать проблемы подчиненных. Затем часть этого освободившегося времени следует потратить на развитие инициативности в подчиненных. Еще одну часть — на контроль времени выполнения и содержания поручений руководства и просьб коллег. Все эти шаги дадут менеджеру новые рычаги влияния и увеличат ценность каждого часа, потраченного им на управление своим временем.
Впервые опубликовано в выпуске за ноябрь 1999 года.
Войти с помощью соц. сетей: