Как руководители выстраивают и используют сетевое взаимодействие

Эрминия Ибарра, Марк Ли Хантер

Когда Хенрик Балмер стал директором производства и членом правления недавно приобретенной косметической компании, развитие нетворкинга — сетевого взаимодействия — было едва ли не последним пунктом в списке его дел. Основной проблемой, с которой он столкнулся, было время: где его найти, чтобы провести компанию через серьезную модернизацию производственного процесса и подумать о стратегических вопросах, таких как расширение бизнеса? Единственная возможность закончить работу вовремя и вернуться домой к семье не за полночь — это запереться (в буквальном смысле) в своем кабинете. А между тем Хенрику было необходимо решать и повседневные проблемы — например, вялотекущий конфликт с директором по продажам из-за индивидуальных заказов, ставивших под угрозу эффективность производства. Сетевое взаимодействие, которое Хенрик определял как неприятную задачу по обмену любезностями с незнакомыми людьми, было роскошью, которую он не мог себе позволить. Но, когда на собрании совета директоров было объявлено о новом приобретении, сделанном без его участия, он внезапно осознал, что выпал из жизни и не до конца понимает, что происходит как внутри компании, так и за ее пределами. В этот момент его профессиональное будущее оказалось под угрозой.

Ничего необычного в случае Хенрика нет. В последние два года мы наблюдали за группой из 30 руководителей, переживающих «переход к лидерству» (как мы его называем) или переломный момент в карьере, когда происходит переосмысление себя и своей роли. В ходе исследования мы обнаружили, что нетворкинг — сбор базы личных контактов, обеспечивающих при необходимости поддержку, обратную связь, понимание, ресурсы и информацию, — это одновременно одна из самых очевидных и вместе с тем пугающих проблем развития, которые приходится решать начинающим руководителям.

Дискомфорт, который они при этом испытывают, вполне понятен. Как правило, карьерный рост менеджеров связан с блестящим владением технической стороной деятельности и нацеленностью на общекомандный результат. Но, когда перед ними возникает необходимость выйти за пределы своих функциональных обязанностей и заняться решением стратегических проблем, стоящих перед всей организацией, многие менеджеры не сразу понимают, что эти задачи будут связаны не с аналитикой, а с отношениями. Им не приходит в голову, что обмен контактами и взаимодействие с различными заинтересованными сторонами (в том числе потенциально заинтересованными) не отвлекают их от «реальной работы», а фактически составляют суть их новой роли.

Как и Хенрик (имя, как и имена остальных менеджеров, упоминаемых в статье, изменено), большинство менеджеров, с которыми мы работаем, считают нетворкинг притворством, манипуляцией или — в лучшем случае — изящным способом использования других людей. Неудивительно, что на каждого менеджера, интуитивно создающего и поддерживающего сеть полезных контактов, приходится несколько тех, кто пытается преодолеть это врожденное сопротивление. Однако у сетевого взаимодействия есть одна-единственная альтернатива — провал: вы либо не получите руководящую должность, либо не добьетесь успеха, заняв ее.

Наблюдая за тем, как новоиспеченные руководители подходят к решению этой сложной задачи, мы обнаружили три различные, но взаимозависимые формы сетевого взаимодействия: операционную, личную и стратегическую, каждая из которых играет жизненно важную роль при «переходе к лидерству». Первая форма, операционная, помогает справиться с текущими внутриорганизационными обязанностями. Вторая, личная, способствует личностному развитию. Третья же, стратегическая, дает представление о новых направлениях бизнеса и потенциально заинтересованных лицах, поддержкой которых следует заручиться. Наши собеседники умело использовали операционное и личное сетевое взаимодействие, однако мы обнаружили, что почти все они уделяли недостаточно внимания стратегическому взаимодействию. В этой статье мы опишем ключевые особенности каждой из форм нетворкинга (см. таблицу «Три формы сетевого взаимодействия») и на опыте наших респондентов покажем, как трехуровневая сетевая стратегия может стать неотъемлемой частью плана развития новоиспеченного лидера.

Операционное сетевое взаимодействие

Все менеджеры обязаны выстраивать хорошие деловые отношения с теми, кто помогает им выполнять работу. Количество и охват вовлеченных людей могут быть впечатляющими — такие «операционные» сети включают не только непосредственных подчиненных и руководителей, но и коллег внутри операционных подразделений, других сотрудников компании, которые могут заблокировать или поддержать проект, а также ключевых третьих лиц (поставщиков, дистрибьюторов, клиентов). Цель такого типа нетворкинга — обеспечить координацию и сотрудничество между людьми, которые должны быть знакомы и доверять друг другу, чтобы выполнять свои непосредственные обязанности. Это довольно трудоемкая, но не слишком сложная задача, поскольку существует четкий критерий участия в сетевом взаимодействии: либо вы часть рабочего процесса, либо нет.

Хотя операционное сетевое взаимодействие и было наиболее естественной формой поддержания рабочих отношений для менеджеров, деятельность которых мы изучали, почти у каждого из них имелись свои «слепые пятна». Рассмотрим случай Алистера, руководителя бухгалтерии, работавшего в предпринимательской фирме, которая насчитывала несколько сотен сотрудников. При содействии основателя компании Алистера внезапно назначили финансовым директором и ввели в состав совета директоров. Он был самым молодым и самым неопытным, и его инстинктивной реакцией на новые обязанности стала попытка укрепить свои полномочия. Основатель компании намекнул Алистеру, что компания вскоре выйдет на биржу, и новоиспеченный финансовый директор занялся реорганизацией бухгалтерии, чтобы помочь организации пройти самый скрупулезный аудит. Он блестяще справился со своей задачей, но совершенно упустил из внимания тот факт, что из семи членов совета директоров амбиции основателя компании разделяло меньшинство. За год дискуссия на тему, выводить ли компанию на биржу, расколола совет директоров, и внезапно Алистер понял, что время, потраченное на реорганизацию бухгалтерии, стоило бы уделить изучению позиций коллег.

Одна из проблем, связанных с исключительной зависимостью от операционного сетевого взаимодействия, заключается в том, что оно, как правило, ориентировано на выполнение уже поставленных задач, а не на стратегические вопросы («Что нам делать?»). К тому же руководители не прибегают к персональному отбору при составлении списка операционных контактов (в отличие от личных и стратегических), поскольку «правильные» связи в значительной степени основаны на рабочих отношениях и на организационной структуре. Таким образом, операционное сетевое взаимодействие по большей части осуществляется внутри организации и определяется повседневными краткосрочными требованиями.

Отношения, сложившиеся с людьми вне привычного круга общения (например, с членами совета директоров, клиентами и представителями регулирующих органов), напрямую связаны с производственными задачами и, как правило, ограничены требованиями вышестоящего начальства. Конечно, каждый руководитель сам выбирает, увеличивать ли количество связей и углублять ли существующие отношения, а также решает, кому уделять больше внимания. Именно качество отношений — то есть взаимопонимание и взаимное доверие — придает такую силу операционному сетевому взаимодействию. Однако существенные ограничения на членство в сети означают, что эти контакты вряд ли принесут руководителям пользу — помимо помощи в решении текущих задач.

Типичный руководитель из нашей группы респондентов больше заботился о поддержании сотрудничества в рамках существующего сетевого взаимодействия, чем о выстраивании отношений для решения нестандартных или непредвиденных проблем. Когда руководитель получает повышение, его внешние сетевые контакты должны переориентироваться на внешнюю же среду — то есть на будущее.

Личное сетевое взаимодействие

Мы обратили внимание: как только молодые руководители (примером может послужить Алистер) осознают, насколько опасно замыкаться исключительно на внутренних делах компании, они начинают искать «родственные души» за ее пределами. Одновременно с этим они осознают некоторую ограниченность своих социальных навыков: например, они плохо представляют себе другие профессиональные сферы, и это зачастую мешает им найти общий язык с людьми за пределами их обычного круга общения. Благодаря профессиональным ассоциациям, группам выпускников, клубам и сообществам по интересам руководители получают новые возможности, упрощающие и ускоряющие карьерный рост. Именно это мы и подразумеваем под личным сетевым взаимодействием.

Многие из менеджеров, с которыми мы беседовали, задаются вопросом: зачем тратить драгоценное время на деятельность, имеющую лишь косвенное отношение к текущей работе? Зачем расширять круг случайных знакомых, когда нет времени даже на срочные дела? Отвечаем: от «случайных знакомых» вы можете получить важные рекомендации, информацию и даже непосредственную поддержку — в форме коучинга и наставничества. Например, одного нашего собеседника назначили директором филиала завода, погрязшего в проблемах. Сотрудники находились в подвешенном состоянии, а вопрос стоял так: либо филиал закрывается, либо срочно находится выход из кризиса. Новоиспеченный директор вступил в бизнес-ассоциацию, где познакомился с юристом, который и стал его консультантом в процессе финансового оздоровления предприятия. Воодушевленный своим успехом, директор стал взаимодействовать с руководством завода, чтобы найти тех, у кого есть опыт преодоления подобных кризисных ситуаций. В итоге он нашел сразу двоих наставников.

Личное сетевое взаимодействие также обеспечивает безопасные условия для личностного развития и может послужить основой для стратегического сетевого взаимодействия. Разберем случай Тимоти, руководителя небольшой компании по разработке программного обеспечения. Как и его отец, Тимоти заикался. Если у него была возможность подготовиться, заикание не было проблемой, но спонтанные встречи с коллегами и сотрудниками других организаций были мучительными. Чтобы решить эту проблему, он начал принимать по меньшей мере два приглашения в неделю на встречи, которые ранее всячески игнорировал. Перед каждым мероприятием он изучал список приглашенных и выбирал тех, с кем мог бы завязать беседу. Сложнее всего, по его словам, было «переступить порог». Но во время самого мероприятия интерес к общению помогал Тимоти забыться и справиться с заиканием. Ему становилось все легче, и он начал налаживать сетевые контакты в своей компании, хотя ранее предпочитал скрываться за броней из технических познаний. Подобно Тимоти, некоторые молодые руководители успешно используют личное сетевое взаимодействие в качестве относительно простого способа выявления проблем и поиска решений — «простого» по сравнению со стратегическим сетевым взаимодействием, где ставки гораздо выше.

Личное сетевое взаимодействие в основном направлено вовне: это комплекс произвольных связей с людьми, с которыми у нас есть нечто общее. В результате именно «рекомендательный» потенциал придает личному сетевому взаимодействию такую силу. Согласно известному принципу шести рукопожатий, наши личные контакты ценны настолько, насколько быстро и легко они помогают нам установить связь с незнакомым человеком, обладающим нужной нам информацией.

Наблюдая за тем, как руководители пытаются расширить свои профессиональные связи самыми разными способами (которые представляются им естественными и законными), мы неоднократно замечали, что они предпочитают тратить время и энергию скорее на личное взаимодействие, чем на операционное. Тем, кого не всегда интересует то, что происходит за пределами их организации, оно позволяет глубже разобраться в себе и понять свою собственную среду. Хотя, конечно, одно лишь личное сетевое взаимодействие неспособно послужить для руководителей карьерным трамплином. Начинающие менеджеры могут найти тех, кто пробудит в них новый интерес, но едва ли будут чувствовать себя комфортно с влиятельными игроками куда более высокого уровня. Они могут повысить свое влияние в профессиональном сообществе, но не суметь воспользоваться новыми связями для достижения целей организации. Вот почему руководители, которые знают о необходимости развивать навыки сетевого взаимодействия, и прилагают для этого реальные усилия, все же рано или поздно могут почувствовать, что они потратили впустую время и силы. Как мы увидим, личное сетевое взаимодействие не поможет руководителю в переходный период, если он не научится использовать эти связи для реализации организационной стратегии.

Стратегическое сетевое взаимодействие

Когда менеджеры начинают этот осторожный переход от функционального управленца к бизнес-лидеру, они должны начать интересоваться важными стратегическими вопросами. Горизонтальные и вертикальные связи с другими руководителями отделов и бизнес-подразделений — то есть с людьми, находящимися вне зоны нашего непосредственного контроля, — становятся своеобразным спасательным кругом: с их помощью мы можем установить, как наш собственный вклад вписывается в общую картину. Таким образом, стратегическое сетевое взаимодействие погружает начинающего руководителя в соответствующий контекст — набор связей и источников информации, которые в совокупности представляют собой силу, способствующую достижению личных и организационных целей.

Руководители, работая с другими людьми, чьи цели, мотивация и опыт отличаются от их собственных, вынуждены формулировать бизнес-задачи, а не функциональные цели и сотрудничать посредством сетевого взаимодействия, необходимого для продажи идей и борьбы за ресурсы. В качестве примера рассмотрим Софи, менеджера в сфере логистики и дистрибуции. Она уверенно продвигалась по карьерной лестнице и была застигнута врасплох известием о том, что генеральный директор планирует радикальную реорганизацию ее подразделения, в результате чего она, возможно, лишится некоторых полномочий. Софи ежегодно получала премии и поощрения за эффективную работу, но не замечала смещения приоритетов на глобальном рынке — и, как следствие, внутренних перестановок в борьбе за ресурсы и власть в высшем руководстве компании. Она построила лояльную и высокоэффективную команду, но у нее было мало друзей и знакомых в других подразделениях компании, которые помогли бы ей предвидеть новые требования и подсказать, как на них реагировать.

В ходе дискуссии Софи требовала, чтобы вопросы дистрибуции остались в сфере ее компетенции, но ее доводы были признаны неубедительными, и она наняла консультантов для подготовки встречного предложения. Однако ее начальник пришел к выводу, что она просто не способна разглядеть долгосрочные бизнес-перспективы. Расстроившись, Софи собиралась покинуть компанию. Только после общения со своим куратором — одним из руководителей компании, человеком весьма терпеливым, — она поняла, что должна была выйти за рамки своего подразделения и начать общение с лидерами мнений (и внутри, и за пределами компании), чтобы сформировать четкий план на будущее.

Исследования показывают, что «руководителя» отличает от «начальника» способность видеть правильный путь и привлекать для достижения цели как отдельных людей, так и целые группы. Вовлечение заинтересованных лиц, поиск союзников и единомышленников, определение расстановки сил и посреднические переговоры с третьими сторонами — все это входит в обязанности руководителя. Вступая на путь лидерства, некоторые менеджеры признают растущую зависимость от других и стремятся превратить ее во взаимное влияние. Другие отвергают такую работу, считая ее «манипулятивной», и, следовательно, уменьшают свои шансы добиться цели.

Некоторые из участников нашего опроса предпочли второй подход, обосновывая свой выбор личными принципами и честностью. В одном случае Джоди, глава отдела крупной компании, которой руководили, по ее словам, «токсичные» люди, даже не стала задействовать свою обширную сеть внутренних контактов, когда ключевые должности в ее подразделении заняли противники. Когда мы спросили, почему она не обратилась за помощью к коллегам внутри организации, чтобы остановить этот переворот, она ответила, что не собирается играть в «глупые политические игры» и добавила: «Можно делать только то, что вы сами считаете правильным и этичным». Глупыми были эти игры или нет, но вся история стоила ей уважения и поддержки ее непосредственных подчиненных и коллег, которые были не готовы идти за человеком, неспособным, по их мнению, постоять за себя. В итоге у нее не осталось другого выбора, кроме как уйти.

Ключ к построению успешного стратегического сетевого взаимодействия — система рычагов: способность собирать информацию, заручаться поддержкой и получать ресурсы в одном секторе сети для достижения результатов в другом. Стратегическое взаимодействие основано на косвенном влиянии: вы убеждаете кого-то из своих контактов повлиять на другого человека, не входящего в сеть, чтобы тот предпринял некие полезные для вас действия. Более того, такие менеджеры не просто влияют на свою социальную среду — они формируют ее в соответствии с собственным имиджем, нанимают и увольняют подчиненных, меняют поставщиков и источники финансирования, превращают союзников в коллег и даже могут перелопатить состав совета директоров, чтобы выстроить сетевое взаимодействие, благоприятное для их бизнес-целей. Джоди, в отличие от ее противников, пренебрегла подобной тактикой.

Начинающим лидерам стратегическое сетевое взаимодействие может показаться сложным — оно требует много времени и сил, которые свежеиспеченные руководители обычно тратят на решение многочисленных операционных задач. Это одна из причин, почему многие менеджеры отказываются от стратегического сетевого взаимодействия именно тогда, когда оно им больше всего нужно: когда подразделение сталкивается с серьезным кризисом, спасти его может только внешняя поддержка. Хитрость не в том, чтобы спрятаться за спинами своих «операционных» контактов, а в том, чтобы превратить это взаимодействие в стратегическое.

Например, один менеджер, с которым мы беседовали, создал сеть горизонтальных и функциональных контактов по всей своей компании, чтобы снять напряженность в отношениях с непосредственным руководителем, вызванную разными стилями работы и стратегическими подходами. Этот менеджер работал не в головном офисе, поэтому потерял связь с высшим руководством. Он разрешил ситуацию следующим образом: обязал своих подчиненных взять на себя большую часть работы по управлению на местах и подавал через свою сеть контактов сигналы, которые должны были способствовать восстановлению его отношений с начальником.

Операционная, личная и стратегическая формы сетевого взаимодействия не исключают друг друга. Еще один руководитель, чью деятельность мы исследовали, воспользовался своей страстью к охоте, чтобы общаться с представителями самых разных профессий, включая каменщиков и грузчиков. Почти никто из его друзей-охотников не имел ни малейшего отношения к его профессиональной сфере — бытовой электронике, но все они ежедневно занимались тем, что он сам считал важнейшей частью своей повседневной деятельности: общались с клиентами. Он узнавал, как люди других профессий решают проблемы и какие методы применяют, что дало ему возможность взглянуть на собственную работу под другим углом и помогло определиться с принципами, которые он мог бы проверить на практике. В итоге то, что начиналось как личный круг общения (товарищи-охотники), стало для этого руководителя ценным активом с точки зрения операционного и стратегического сетевого взаимодействия. Залог успеха заключался в способности менеджера выстраивать внутренние и внешние сетевые связи для достижения максимального эффекта. Но мы в ходе исследования сталкивались и с другими примерами: одни люди вообще избегали сетевого общения, другие терпели в этом неудачу, поскольку ставили на первое место межличностный контакт, а не стратегические потребности, определяющие развитие отношений.

Просто сделайте это

Сетевое взаимодействие подразумевает, что руководитель должен действовать — то есть для начала выйти из зоны комфорта. Как же тогда упростить задачу и увеличить отдачу? Фокус в том, чтобы использовать элементы из каждой области нетворкинга в других: например, искать личные контакты, которые смогут стать вашими надежными стратегическими советниками, или превращать коллег из соседних подразделений в группу поддержки. Но в первую очередь многие руководители должны изменить свое отношение к правомерности и необходимости сетевого взаимодействия.

Следите за своим образом мышления

В ходе наших постоянных дискуссий с менеджерами, которые учатся совершенствовать свои навыки сетевого взаимодействия, мы часто слышим: «Это все хорошо и замечательно, но у меня полно работы». Другие (например, Джоди, одна из наших собеседниц) считают, что главный принцип сетевого взаимодействия — полагаться на то, кого (а не что) вы знаете, — лицемерный и даже аморальный способ достижения цели. Но не важно, почему молодые руководители не считают сетевое взаимодействие одним из важнейших требований их должностных обязанностей, — важно, что они все равно не будут тратить время и силы на нетворкинг.

Исходя из нашего опыта, проще всего выбраться из этой ловушки, если перед глазами у вас хороший пример для подражания. Нередко поведение, которое раньше казалось вам неконструктивным или даже отталкивающим, видится в новом свете, если человек, которого вы уважаете, делает то же самое, но правильно и этично. Например, Габриэль Ченард, генеральный менеджер по Европе группы брендов потребительских товаров, узнал от предшественника, как использовать разъезды по филиалам компании для укрепления отношений с сотрудниками и клиентами. Каждый полет, каждая поездка в автомобиле превращались в возможность для неформальной беседы. Обратив внимание, как много успевал сделать его предшественник за время, которое иначе было бы потрачено впустую, Габриэль взял с него пример и сделал такие беседы важной составляющей собственного стиля управления. Эффективность и этика сетевого взаимодействия, как и любого другого скрытого навыка, — вопрос проницательности и чутья. Мы учимся, наблюдая и получая обратную связь от тех, для кого это уже вошло в привычку.

Действуйте по принципу «извне — внутрь»

Нам часто кажется, что у нас нет «естественного» предлога, чтобы завязать беседу или еще как-то установить контакт с более высокопоставленным сотрудником из другого подразделения. Это один из самых сложных аспектов стратегического сетевого взаимодействия. Трудно выстраивать любые отношения, не говоря уже о вышестоящем руководителе, если только предлогом для взаимодействия не станет общая задача или цель.

Некоторые успешные руководители находят общий язык с другими людьми по принципу «извне — внутрь», например путем переноса личного интереса в стратегическую плоскость. Линда Хендерсон, инвестиционный банкир, — показательный пример. Среди ее клиентов было немало представителей медиабизнеса, и она всегда задумывалась, как бы наладить контакт с некоторыми старшими коллегами, обслуживающими другие отрасли. И тут ей пришло в голову воспользоваться своей давней страстью — театром — для дела. Четыре раза в год ее секретарь организовывала фуршет в отеле в центре города и бронировала билеты в театр. Приглашение получали все важные клиенты. Благодаря таким встречам Линда не только развивала собственный бизнес, но и узнавала о компаниях клиентов. Из этих сведений она черпала идеи для других подразделений своей компании, что позволяло ей успешно взаимодействовать с коллегами.

Другие менеджеры выстраивают отношения «извне — внутрь», опираясь на свои функциональные интересы или опыт. Например, сообщества практиков есть (или легко могут быть созданы в интернете) почти во всех сферах бизнеса — от управления брендом до концепции шесть сигм и глобальной стратегии. Опытные менеджеры ищут «родственные души» за пределами своих организаций, чтобы делиться знаниями и опытом. Информация, которую они получают, нередко становится «крючком» для выстраивания внутренних связей.

Перераспределите свое время

Если начинающий руководитель еще не освоил искусство делегирования полномочий, он отыщет множество причин не тратить силы на нетворкинг. Участие в официальных и неформальных встречах с людьми из других подразделений, скажет он, крадет у него время, которое он мог бы потратить на свои прямые обязанности и внутренние дела команды. Между очевидной выгодой от выполненной задачи и неочевидным (часто отсроченной) пользой от сетевого взаимодействия наивные менеджеры часто выбирают первое. Чем меньше они занимаются нетворкингом, тем быстрее падает их эффективность — и это замкнутый круг.

Вспомним Хенрика из примера, который мы разобрали ранее. При подготовке к заседаниям совета директоров он делал все необходимое — но не общался с другими членами совета вне официальных мероприятий. В результате он был неприятно удивлен, когда коллеги начали ставить под вопрос его роль в компании. Напротив, эффективные бизнес-руководители ежедневно тратят массу времени на поиск информации, необходимой для достижения целей, полагаясь на неформальные обсуждения с большим кругом людей, которые вовсе не обязательно отвечают за тот или иной вопрос. Они налаживают сетевое взаимодействие в качестве постоянного источника информации — чтобы получать ее не только во время официальных встреч.

Просите, и дано будет вам

Многие менеджеры приравнивают хорошо выстроенное сетевое взаимодействие к наличию большой базы контактов или посещению профессиональных конференций и мероприятий высокого уровня. Да, мы неоднократно замечали, как люди начинают создавать сеть с оптимизации той самой базы контактов или пользуются каким-либо инструментом для управления ею. Но свежеиспеченные руководители нередко спотыкаются уже на следующем шаге — телефонном звонке. Они ждут, пока их, что называется, не припрет. Менеджеры, уже опытные в нетворкинге, делают все с точностью до наоборот: они прибегают к любой возможности, чтобы обменяться информацией с сетевыми контактами, независимо от того, нужна им помощь прямо сейчас или нет.

Сеть живет и процветает только тогда, когда ею активно пользуются. Как начать? Например, обратиться с простой просьбой или проявить инициативу и свести двух коллег, которым это будет полезно. Делайте что-нибудь (да что угодно!) — и тогда рабочий процесс будет двигаться вперед: это вселит в вас уверенность, что вы действительно можете внести весомый вклад в общее дело.

Держитесь плана

Плоды сетевого взаимодействия вы начнете пожинать не сразу, для этого нужно время. Мы видели, как руководители ставили нетворкинг на первое место в своей повестке дня, но терпели крах при первом же кризисе. Еще один пример: Харрис Робертс, эксперт по вопросам регулирования, осознал необходимость более широкой сети контактов для получения руководящей должности в коммерческом отделе. Чтобы заставить себя совершить такой «противоестественный» (по его словам) поступок, Харрис вызвался организовать сетевое объединение бывших выпускников бизнес-школы, которую он сам окончил. Но спустя полгода, когда трудоемкий процесс утверждения нового медицинского препарата занял все его рабочее время, Харрис забросил другие дела. А еще через два года он обнаружил, что растерял все свои контакты… и все никак не получит повышение.

Харрис не понимал, что, игнорируя отраслевые конференции и даже не пытаясь обменяться опытом с коллегами, он упускает стратегическую перспективу и возможность получить информацию. А между тем и то и другое могло бы способствовать его продвижению по службе.

Построение сетевого взаимодействия — вопрос не столько умения, сколько желания. Когда первые усилия не приносят быстрых результатов, некоторые менеджеры приходят к неутешительному выводу: в нетворкинге они ничего не смыслят. Но нетворкинг — это не талант: вовсе не обязательно быть экстравертом или просто общительным человеком. Это навык, требующий практики. Мы снова и снова убеждались, что сетевому взаимодействию можно научиться — и можно научиться получать от него удовольствие. Такие руководители, как правило, более успешны в карьере, чем те, кто не прибегает к внешним связям или настаивает на сужении круга своих полномочий.

Успешный «переход к лидерству» требует выхода за пределы четко определенного операционного сетевого взаимодействия. Начинающие менеджеры должны научиться создавать и использовать «стратегические» сети, не зависящие от границ организации и подразделения, а затем связывать воедино все типы сетевого взаимодействия — новаторскими и творческими способами. Сложно сделать скачок от выполнения привычных функций и непосредственного контроля к построению сетевого взаимодействия, способного помочь в руководящей работе. Менеджеры должны найти собственные способы самоопределения и развивать новые отношения, чтобы лучше понимать и трансформировать свою идентичность. Кроме того, им следует признать, что сетевое взаимодействие — одно из важнейших требований на новой должности, поэтому необходимо уделять ему достаточно времени и сил, чтобы все окупилось сторицей.

Впервые опубликовано в выпуске за январь 2007 года.