Войти в систему
Войти с помощью соц. сетей:
Выражение «управлять своим начальником» многим может показаться странным или подозрительным. Поскольку в большинстве организаций основной акцент делается на отношения, строящиеся сверху вниз, непонятно, зачем нужно управлять своими отношениями с начальством, за исключением случаев, когда человек преследует личные или политические цели. Однако в данном случае, употребляя это выражение, мы не подразумеваем никаких политических манипуляций или заискивания, а имеем в виду сознательную работу с начальником, направленную на достижение наилучших результатов для вас, вашего руководителя и компании в целом.
Результаты недавно проведенных исследований свидетельствуют о том, что эффективные менеджеры делают все, чтобы наладить отношения не только с подчиненными, но и с руководством. Но вместе с тем эти исследования показали, что многие способные и энергичные во всех других отношениях менеджеры иногда пренебрегают этим весьма существенным аспектом управления. Менеджеры, активно и эффективно контролирующие работу своих подчиненных, производство, рынки и технологии, в отношениях с начальством занимают пассивную позицию, которая практически всегда наносит вред и им самим, и компании.
Если вы сомневаетесь, стоит ли налаживать отношения с начальником, или вас смущает сложность управления этими отношениями, возможно, вас убедит следующая грустная, однако весьма поучительная история.
Фрэнк Гиббонс считался в своей отрасли гениальным производственником и весьма эффективным руководителем. В 1973 году он совершенно заслуженно получил должность вице-президента по производству в компании, занимавшей второе место в отрасли по размерам и имевшей самые высокие показатели прибыльности. Однако Гиббонс не умел управлять отношениями с людьми; об этом было известно не только ему самому, но и в компании и даже за ее пределами. Признавая этот недостаток Гиббонса, президент подбирал ему подчиненных, обладавших хорошими навыками работы с людьми и способных компенсировать слабые стороны своего руководителя. Подобная схема оказалась эффективной.
Однако в 1975 году одним из сотрудников Гиббонса стал Филип Бонневи. Следуя принятому правилу, президент остановил свой выбор на Бонневи, поскольку тот имел отличный послужной список и репутацию человека, умеющего налаживать отношения. Однако, принимая решение о назначении Бонневи, президент упустил из виду один важный момент. Дело в том, что на протяжении всей своей стремительной карьеры Бонневи всегда имел дело только с «хорошими» или «очень хорошими» начальниками. У него не было опыта построения отношений со «сложными» руководителями. Сейчас, оглядываясь назад, Бонневи признаёт, что никогда не думал, будто умение управлять начальником имеет какое-то отношение к его работе.
Итак, Бонневи проработал под руководством Гиббонса четырнадцать месяцев и был уволен. В том же квартале впервые за семь лет компания понесла убытки. Многие очевидцы этих событий говорили, что так до конца и не поняли, что же произошло. Однако известно следующее: в то время как компания готовилась к выпуску нового важного продукта — а это процесс, требующий слаженной работы отделов продаж, проектирования и производства, — между Гиббонсом и Бонневи произошел ряд недоразумений и размолвок.
Идея вкратце
Управление своим начальником? Что имеется в виду — банальная манипуляция? Корпоративные подковерные игры? Отъявленный подхалимаж? На самом деле мы управляем своими боссами, преследуя благие цели: получить ресурсы, необходимые для наилучшего выполнения своей работы, то есть действуем не только в своих интересах, но и в интересах самого босса и всей компании.
Мы успешно поддерживаем здоровые и продуктивные рабочие отношения с начальством, если строим их на основе взаимного уважения и понимания — понимания сильных и слабых сторон своего руководителя и своих, его и своих целей, его и своего стиля работы, его и своих нужд.
А вот что может произойти, если мы не будем этого делать. В одной компании на смену руководителю, который практиковал демократичный стиль работы и полагался на интуицию, пришел новый президент, предпочитающий, чтобы все было строго организовано и формализовано. Один из подчиненных ему менеджеров счел это проявлением чрезмерного контроля. В результате он редко направлял президенту дополнительные данные перед совещанием, а на встречах вопросы президента нередко застигали его врасплох. Босс был разочарован неэффективностью совещаний, и в итоге менеджеру пришлось уволиться.
Подход другого менеджера к построению отношений с новым руководителем, напротив, окупился сторицей. Этот менеджер выяснил, как часто и какие именно данные и отчеты хочет получать президент. Перед каждой встречей он заранее предоставлял президенту необходимую информацию и краткий перечень вопросов для обсуждения. Результат? Совещания проходили более продуктивно, к тому же оказалось, что новый босс решает проблемы быстрее и изящнее, чем его предшественник.
Зачастую менеджеры не отдают себе отчета в том, насколько их руководители зависят от них. Боссам требуется сотрудничество, надежность и честность в коммуникациях. Наряду с этим менеджеры не осознают, насколько они сами зависят от начальства, нуждаясь в связи с остальными подразделениями компании, определении приоритетов, получении критической обратной связи.
Осознав такую взаимозависимость, эффективные менеджеры стараются получить информацию о целях и проблемах начальника, а также предъявляемых к нему требованиях и учитывают характерный для босса стиль работы. Они также отдают себе отчет в том, насколько их враждебность к авторитетам вредит отношениям. Кто-то видит в начальнике врага и при каждом удобном случае оспаривает его решения, другие относятся к боссу как к всезнающему родителю и оттого чрезмерно уступчивы.
Идея на практике
Вы можете извлечь выгоду из взаимозависимости с боссом и построить с ним весьма продуктивные отношения, если сфокусируетесь на:
Например, Бонневи утверждал, что Гиббонс знал о его решении использовать для производства нового продукта новый тип оборудования и его лично одобрил; Гиббонс клялся, что такого не было. Более того, по словам Гиббонса, он ясно дал понять Бонневи, что для компании слишком важен скорейший выпуск нового продукта, поэтому рисковать не стоит.
В результате подобных недоразумений план был сорван: новый завод не смог обеспечить производство нового продукта, разработанного проектировщиками, в объемах, установленных отделом продаж, и по себестоимости, согласованной исполнительным комитетом. Гиббонс винил за допущенные ошибки Бонневи; Бонневи, в свою очередь, обвинял Гиббонса.
Конечно, можно сказать, что проблема возникла из-за неумения Гиббонса управлять подчиненными. Однако не менее обоснованным будет утверждение, что причина — в неумении Бонневи управлять своим начальником. Вспомним, что у Гиббонса не возникало трудностей ни с кем из других сотрудников. Более того, учитывая, какую цену заплатил в этом случае сам Бонневи (увольнение и запятнанная репутация в отрасли), его вряд ли могло утешить утверждение, что Гиббонс просто не умеет управлять подчиненными. Все и так об этом знали.
Мы уверены, что все могло бы сложиться иначе, если бы Бонневи постарался лучше понять Гиббонса и внимательнее отнесся к построению отношений с ним. В данном случае неспособность управлять отношениями с начальником обошлась чрезвычайно дорого. Компания потеряла от 2 до 5 миллионов долларов, а карьера Бонневи была на какое-то время испорчена. Скорее всего, во всех крупных компаниях регулярно происходит множество аналогичных случаев; возможно, они обходятся дешевле, но в совокупности могут иметь пагубные последствия.
Истории, подобные этой, часто воспринимают как пример межличностного конфликта. Действительно, людям иногда бывает сложно работать вместе из-за психологической несовместимости или особенностей характера каждого из них, поэтому такое объяснение имеет право на существование. Однако мы обнаружили, что во многих случаях межличностный конфликт — это лишь одна из причин, и его роль подчас весьма незначительна.
Дело не только в том, что Бонневи отличался от Гиббонса личностными качествами, но и в нереалистичности его представлений о характере отношений между начальником и подчиненным. В частности, Бонневи не осознавал, что его отношения с Гиббонсом основаны на взаимозависимости двоих людей, каждому из которых свойственно ошибаться. А если менеджер не признаёт этого, он, как правило, либо вообще не пытается управлять своими отношениями с начальниками, либо делает это неэффективно.
Часть сотрудников ведет себя так, будто их начальники вовсе от них не зависят. Они не замечают, что для успешной работы начальнику нужны их помощь и поддержка. Такие люди отказываются признать, что их действия могут существенно повредить начальнику, что ему необходима уверенность в их надежности и честности.
Другие сотрудники считают, что сами не сильно зависят от своих начальников. Они преуменьшают значение помощи и информации со стороны начальника, в которых они нуждаются для успешного выполнения своих функций. Такой поверхностный взгляд особенно пагубен, если работа и решения менеджера влияют на другие подразделения организации, как в случае с Бонневи. Непосредственный начальник может существенно помочь менеджеру в налаживании отношений с другими подразделениями, обеспечить соответствие его приоритетов целям организации, содействовать в получении ресурсов, необходимых для эффективной работы. Тем не менее некоторые менеджеры стремятся к самодостаточности и утверждают, что не нуждаются в важной информации и ресурсах, которые может предоставить им начальник.
Многие, подобно Бонневи, полагают, что начальник сам знает, какая информация или помощь нужна его подчиненным. Конечно, есть руководители, которые блестяще справляются со своими обязанностями и предоставляют подчиненным все необходимые ресурсы, однако ожидать подобного от всех очень опасно. Более разумно надеяться на весьма скромную поддержку. В конце концов, начальники — всего лишь люди. Большинство по-настоящему эффективных менеджеров признаёт этот факт и берет на себя основную ответственность за собственную карьеру и развитие. Вместо того чтобы ждать, пока начальник предоставит им необходимую информацию и помощь, они стараются получить ее самостоятельно.
В свете вышесказанного можно сделать вывод, что для управления отношениями между двумя взаимозависимыми людьми, каждому из которых свойственно ошибаться, необходимо следующее:
Мы установили, что высокоэффективным менеджерам удается наладить отношения, которые в целом характеризуются сочетанием именно этих особенностей.
Чтобы научиться управлять начальником, необходимо понять его, оценить условия, в которых он работает, а также разобраться в собственном положении. В той или иной степени это делает каждый менеджер, однако многие при этом не сильно вдаются в подробности.
Как минимум необходимо оценить цели вашего начальника, требования, предъявляемые к нему, а также его сильные и слабые стороны. Какие цели преследует ваш начальник в работе и жизни? Какие требования предъявляют к нему другие сотрудники, в частности его руководство или лица, равные с ним по должности? В чем заключаются его достоинства и недостатки? Какого стиля работы он придерживается? Как он предпочитает получать информацию: в виде служебных записок, на официальных встречах или по телефону? Умеет ли он справляться с конфликтными ситуациями или старается их избегать?
Без этой информации подчиненный будет двигаться в отношениях с начальником вслепую, и конфликты, недоразумения и проблемы станут неизбежными.
В свое время нам пришлось столкнуться с ситуацией, которая началась с того, что очень профессиональный и опытный менеджер по маркетингу получил должность вице-президента в компании, переживавшей финансовые трудности и незадолго до его назначения поглощенной другой, более крупной корпорацией. Перед новым вице-президентом была поставлена конкретная задача: решить проблемы в сфере маркетинга и продаж. Президент очень хотел изменить ситуацию в лучшую сторону и поначалу предоставил новому подчиненному полную свободу действий. Опираясь на свой прошлый опыт, новый вице-президент совершенно справедливо констатировал: компании необходимо увеличить свою долю рынка, а для этого более жестко управлять затратами на производство. Следуя этой логике, он принял ряд ценовых решений, направленных на увеличение объемов продаж.
В результате прибыль сократилась, а финансовые показатели не улучшились. Президент усилил давление на нового заместителя, однако тот смог отстоять свою точку зрения, поскольку был уверен, что ситуация исправится, когда компания расширит свою долю рынка.
Когда во втором квартале прибыль так и не повысилась, президент взял на себя непосредственный контроль над всеми ценовыми решениями и установил определенную маржу на все продукты независимо от объемов производства. Новый вице-президент столкнулся с тем, что президент перестал допускать его к решению некоторых вопросов, начал вести себя странно, и их отношения ухудшились. К сожалению, новая схема ценообразования, предложенная президентом, тоже не помогла повысить прибыль, и к четвертому кварталу оба были уволены. Вице-президент считал, что цель президента — улучшить показатели в сфере маркетинга и продаж. На самом деле это была лишь одна из его целей. Главное, чего хотел президент, — это как можно быстрее повысить прибыльность компании. К сожалению, вице-президент понял это слишком поздно.
Кроме того, вице-президенту не было известно, что его начальник стремился к достижению этой краткосрочной цели не только ради бизнеса. Он был заинтересован в этом лично, поскольку в свое время усиленно пропагандировал идею поглощения среди представителей холдинговой компании и от успеха дела зависела его репутация.
Вице-президент допустил три основные ошибки: понял предоставленную ему информацию слишком буквально; не располагая всеми необходимыми сведениями, сделал определенные предположения и — самое страшное — не попытался прояснить истинные цели своего начальника. В результате он начал совершать действия, которые, по сути, противоречили приоритетам и целям президента.
Менеджеры, которым удается наладить эффективную работу со своими начальниками, поступают иначе. Они стараются получить информацию о целях и проблемах начальника, а также предъявляемых к нему требованиях. Они ищут удобный случай, чтобы задать вопросы ему самому или окружающим его людям и оценить правильность своих предположений. Они внимательно следят за поведением начальника, стараясь получить необходимые подсказки. Эффективные менеджеры понимают, что подобные действия на первых этапах работы с новым руководителем — обязательное условие дальнейшего успеха. Однако и впоследствии они продолжают поступать так же, поскольку осознают, что приоритеты и проблемы могут измениться.
Внимательное отношение к стилю работы начальника может сыграть решающую роль, особенно если речь идет о новом человеке. Например, в одной компании сменился президент. Если прежний руководитель придерживался демократичного стиля работы и больше полагался на интуицию, то его преемник предпочитал, чтобы все было строго организовано и формализовано. Новый президент максимально эффективно выполнял свои функции, получая от подчиненных письменные отчеты и проводя официальные совещания по заранее утвержденной повестке дня.
Менеджеру одного из подразделений удалось подметить особенности нового начальника. Он постарался выяснить, как часто и какие именно данные и отчеты хочет получать президент. Кроме того, перед каждой встречей он заранее предоставлял президенту необходимую информацию и краткий перечень вопросов, которые они должны обсудить. Менеджер обнаружил, что благодаря этой подготовительной работе совещания проходят более продуктивно. Еще одним интересным открытием стало то, что при надлежащей подготовке новый начальник находит решение проблемы быстрее, чем его предшественник, предпочитавший неформальный и интуитивный подход.
Менеджер другого подразделения, напротив, не смог осознать, что у нового человека иной стиль работы по сравнению с прежним президентом. Различия, которые он все же заметил, навели его на мысль о чрезмерном контроле со стороны нового руководителя. В результате он редко направлял президенту какие-либо дополнительные данные, необходимые последнему для принятия решений, и президент никогда не чувствовал себя достаточно подготовленным к совещаниям с этим менеджером.
При встрече президент тратил слишком много времени на то, чтобы получить информацию, которую, по его мнению, следовало бы предоставить ему заранее. После таких совещаний он испытывал разочарование, они казались ему неэффективными, а подчиненный часто попадал в ситуацию, когда вопросы, задаваемые президентом, застигали его врасплох. В конечном итоге менеджеру пришлось уволиться.
Разница между этими двумя подчиненными не столько в их способностях или даже умении приспосабливаться, а скорее в том, что один из них более внимательно отнесся к стилю работы руководителя и, исходя из его особенностей, внес необходимые коррективы в собственное поведение.
Начальник представляет одну сторону отношений. Вторая сторона — это вы, и этой стороной вы можете управлять непосредственно. Чтобы установить эффективные рабочие отношения, необходимо осознать собственные потребности, сильные и слабые стороны, а также разобраться в своем стиле работы. Изменить основные черты своего характера или характера начальника невозможно. Однако можно понять, какие качества мешают или помогают вам в работе с начальником, и, опираясь на эту информацию, принять меры, позволяющие сделать ваши отношения более эффективными.
Например, у одного менеджера постоянно возникали проблемы с руководителем, когда их мнения по какому-либо вопросу не совпадали. В таких ситуациях начальник, как правило, ужесточал свою позицию и придерживался ее еще более настойчиво. Однако менеджер не сдавался и энергично отстаивал свою точку зрения, стараясь привести более весомые аргументы. При этом его раздражение выливалось во все более резкие нападки на логические несообразности в допущениях начальника. Тот, в свою очередь, еще сильнее настаивал на своем первоначальном мнении. Как и следовало ожидать, несколько раз побывав в подобных конфликтных ситуациях, подчиненный стал избегать обсуждения любых тем, по которым у них могли возникнуть разногласия.
Пообщавшись по этому поводу с коллегами, менеджер обнаружил, что в конфликтах с руководителем он демонстрировал типичную для себя модель поведения: почти всегда он реагировал на контраргументы именно таким образом, однако подобная реакция могла впечатлить коллег, но не начальника. Поскольку попытки обсудить проблему с самим руководителем оказались безуспешными, менеджер решил, что единственный способ изменить положение — научиться управлять собственными инстинктивными реакциями. Теперь, когда при обсуждении какой-либо темы они заходили в тупик, он старался обуздать свою нетерпимость и предлагал разойтись, проанализировать проблему еще раз, а потом вернуться к разговору. Обычно к моменту возобновления дискуссии им удавалось осмыслить противоречия, и они достигали согласия.
Добиться подобного уровня самосознания и регулировать свое поведение в соответствии с ним сложно, однако возможно. Например, анализируя свой прошлый опыт, один молодой менеджер осознал, что испытывает трудности, попадая в сложные в эмоциональном плане ситуации при общении с другими людьми. Поскольку он не любил такие ситуации и понимал, что его инстинктивная реакция редко бывает правильной, он взял за правило обсуждать подобные проблемы со своим начальником. Оказалось, что эти дискуссии всегда помогают взглянуть на ситуацию по-новому, узнать о подходах, о которых он прежде не думал. Во многих случаях определялись также конкретные меры, которые начальник мог принять, чтобы помочь своему сотруднику. Хотя отношения между начальником и подчиненным строятся на взаимозависимости, подчиненный, как правило, зависит от начальника больше. Это неизбежно приводит к тому, что последний начинает испытывать разочарование и даже недовольство, если решения начальника ограничивают его свободу действий или выбора. Это обычная ситуация, возможная даже при самых хороших отношениях. Каким образом менеджер будет справляться с разочарованием, во многом будет зависеть от его психологической предрасположенности ориентироваться в своем поведении на авторитеты.
Есть люди, которые в подобных обстоятельствах инстинктивно отвергают власть начальника и сопротивляются его решениям. Иногда они раздувают конфликт, выходя за рамки дозволенного. Относясь к начальнику почти как к врагу, такие менеджеры, сами того не осознавая, часто вступают в борьбу только из чувства противоречия, остро и подчас импульсивно реагируя на ограничение свободы своих действий. Они видят в руководителе человека, который в силу занимаемой должности мешает прогрессу, или препятствие, которое нужно научиться обходить.
Психологи называют подобное поведение контрзависимым. Большинству начальников сложно управлять контрзависимыми сотрудниками. Обычно у них напряженные отношения с руководством, особенно если оно склонно к директивному и авторитарному стилю управления. Если менеджер идет на поводу у своих отрицательных эмоций, которые часто проявляются в неявной или невербальной форме, начальник действительно может стать его врагом. Чувствуя скрытую враждебность подчиненного, он теряет доверие к нему или к его мнению и начинает действовать еще более скрытно.
Как ни странно, менеджер, склонный к подобному поведению, часто оказывается хорошим руководителем для собственных подчиненных. Он делает все, чтобы оказать им поддержку, и без колебаний заступается за них.
Другая крайность — это менеджеры, которые полностью подавляют свое недовольство и подчиняются всем решениям начальника, даже крайне неудачным, по их мнению. Такие менеджеры соглашаются с начальником и тогда, когда он готов обсудить альтернативную точку зрения или изменить свое решение на основе дополнительной информации. Поскольку эти взаимоотношения не соответствуют конкретной ситуации, поведение таких менеджеров также является гиперреакцией в не меньшей степени, чем у контрзависимых. Эти люди не видят в начальнике врага, однако, не признавая своего недовольства, впадают в противоположную крайность: начинают относиться к нему как к мудрому отцу, который, как никто, знает ответы на все вопросы, позаботится об их карьере, научит всему, чему нужно, и защитит от нападок коллег.
Как у контрзависимых, так и у чрезмерно зависимых сотрудников формируется неверное представление о начальнике. И те и другие игнорируют тот факт, что начальник, как и любой человек, несовершенен и может допускать ошибки. Он располагает ограниченным временем, у него нет энциклопедических знаний или экстрасенсорных способностей. В то же время он вряд ли желает зла своим подчиненным. Ему приходится соответствовать требованиям, предъявляемым к нему сверху, и принимать решения, которые, хотя и являются обоснованными, иногда идут вразрез с желаниями подчиненных.
Изменить предрасположенность к зависимости от авторитета, особенно в крайних ее проявлениях, практически невозможно без интенсивного курса психотерапии (теория и практика психоанализа свидетельствуют о том, что подобная предрасположенность коренится в глубинах человеческого характера и во многом определяется воспитанием). Однако, проанализировав различные модели поведения, вы сможете разобраться в собственных наклонностях и причинах, заставляющих вас вести себя с начальником тем или иным образом.
Если вы поймете, что склонны к контрзависимости, то сможете представить или даже предсказать свою реакцию или гиперреакцию на ту или иную ситуацию. Если вам кажется, что вы, наоборот, чрезмерно зависимы, постарайтесь оценить, в какой мере готовность к полному подчинению или неспособность противопоставить чужому мнению альтернативную позицию мешает вам и вашему начальнику работать эффективно.
Четкое представление о себе и своем начальнике, как правило, помогает найти такие пути организации совместной работы, которые подойдут вам обоим, будут учитывать взаимные ожидания и позволят сотрудничать более эффективно и продуктивно. Составляющие подобных отношений перечислены в разделе «Памятка по управлению начальником». Ниже рассмотрены еще некоторые принципы построения таких отношений.
Памятка по управлению начальником
Постарайтесь понять своего начальника и условия, в которых он работает. В том числе:
Оцените себя и свои потребности, в том числе:
Постарайтесь наладить и поддерживайте отношения, которые:
Для установления хороших рабочих отношений с начальником необходимо прежде всего обеспечить совместимость стилей работы. Например, менеджер, у которого были относительно хорошие отношения с начальником, стал замечать, что во время совещаний тот часто отвлекается и иногда ведет себя бесцеремонно. При этом сам подчиненный был склонен, обсуждая какую-либо проблему, перескакивать с одного вопроса на другой и слишком вдаваться в подробности. Он часто отступал от обсуждаемой темы, чтобы рассмотреть предпосылки, альтернативные подходы и т.п. Начальник же предпочитал вести обсуждение, практически не касаясь истории вопроса, и поэтому, когда менеджер уходил в рассуждениях в сторону, испытывал нетерпение и начинал отвлекаться.
Осознав это различие в стилях работы, менеджер постарался во время встреч с начальником излагать свои мысли более кратко и не отклоняться от конкретной темы. Для этого перед совещанием он готовил конспект и при встрече придерживался его. Если ему казалось, что необходимо отступление, он всегда объяснял, почему это важно. Небольшое изменение в собственном стиле работы позволило сделать совещания более эффективными и приемлемыми для обоих.
Подчиненные могут также скорректировать свой стиль работы с учетом того, какой способ получения информации является для начальника предпочтительным. Питер Друкер делит руководителей на две группы: тех, кто лучше воспринимает информацию на слух, и тех, кто лучше воспринимает ее визуально. Одним удобнее получать информацию в виде отчета, чтобы прочитать и проанализировать его перед обсуждением. Другие предпочитают получать информацию в устной форме, чтобы по ходу дела задавать уточняющие вопросы. По словам Друкера, вывод очевиден. Если ваш начальник лучше воспринимает информацию на слух, следует изложить ее при встрече, а затем представить в письменном виде. Если же начальник лучше воспринимает информацию визуально, необходимо изложить важные вопросы или предложения в служебной записке или отчете, а затем обсудить их лично.
Стремясь к совместимости стилей работы, нужно также проанализировать, каким образом ваш начальник принимает решения, и постараться подстроиться под него. Некоторые руководители предпочитают участвовать в принятии решений и обсуждать проблемы по ходу их возникновения. Это активный тип руководителя, им нравится держать руку на пульсе. Обычно они предпочитают, чтобы с ними советовались по каждому вопросу. Начальник, который стремится активно участвовать в процессе, так или иначе добьется этого, поэтому если вы сами проявите инициативу, то получите дополнительные преимущества. Другие начальники предпочитают делегировать полномочия и не принимают непосредственного участия в решении задач. Они считают, что подчиненные должны обращаться к ним только в наиболее сложных случаях или для того, чтобы проинформировать о существенных изменениях.
Кроме того, чтобы обеспечить совместимость стилей работы, следует опираться на сильные и компенсировать слабые стороны друг друга. Один менеджер заметил, что его начальник — вице-президент по проектированию — не очень силен в урегулировании противоречий в трудовых отношениях между сотрудниками и работодателем, и поэтому взял эту обязанность на себя. От успешного разрешения ситуации зависело многое: все инженеры и технические специалисты состояли в профсоюзе, компания работала с клиентами на контрактной основе и недавно пережила крупную забастовку.
Опираясь на поддержку планового отдела и отдела кадров, менеджер стал помогать начальнику избегать возможных проблем. Он предложил вице-президенту совместно, на неформальной основе, обсуждать предполагаемые изменения в кадровой политике, прежде чем будут предприниматься какие-либо конкретные действия. В результате начальник стал высоко ценить мнение подчиненного и признал его заслуги в повышении эффективности работы и улучшении отношений между сотрудниками и руководством.
Подчиненный, пассивно полагающий, что знает, чего ждет от него начальник, может оказаться в затруднительном положении. Конечно, есть начальники, которые четко и детально формулируют свои ожидания, однако таких, к сожалению, единицы. И пусть во многих компаниях существуют процедуры, позволяющие сотрудникам узнавать об ожиданиях руководства (в частности, формальное планирование, планирование карьеры и аттестация сотрудников), они далеки от совершенства. Кроме того, подобные мероприятия проводятся нечасто, а ожидания постоянно меняются.
Поэтому подчиненному необходимо самостоятельно выяснять, чего от него хочет начальник. При этом ожидания могут быть как общими (например, о чем и когда следует информировать), так и очень конкретными (например, когда должен быть завершен проект и какая информация нужна на различных этапах его реализации).
Конечно, сложно иметь дело с начальником, который формулирует свои ожидания туманно или двусмысленно. Однако эффективные менеджеры находят пути получения нужных им сведений. Некоторые составляют служебную записку, в которой подробно раскрываются основные аспекты их работы, направляют ее начальнику на одобрение, а затем при личной встрече обсуждают все по пунктам. Такой подход помогает выяснить все ожидания начальника.
Часто эффективные менеджеры, налаживая работу с руководителем, склонным к неопределенности, инициируют неформальные обсуждения на тему эффективного управления и целей совместной работы. Другие находят полезную информацию косвенными путями: через бывших подчиненных своего босса или в ходе официальных мероприятий по планированию, когда начальник берет на себя те или иные обязательства перед своим руководством. Какой подход выбрать, зависит, конечно, от того, какого стиля работы, по вашим наблюдениям, придерживается именно ваш начальник.
Наконец, чтобы сформировать реалистичные взаимные ожидания, необходимо познакомить начальника с собственными ожиданиями, выяснить, насколько они оправданны, а также постараться убедить его принять те из них, которые наиболее важны для вас. Умение повлиять на руководителя таким образом, чтобы он оценил ваши ожидания, особенно важно, если сам он постоянно стремится делать больше, чем нужно. Такой человек часто предъявляет к подчиненным завышенные требования, которые необходимо привести в соответствие с реальными возможностями.
Объем информации, необходимой начальнику, чтобы понять, чем занимается подчиненный, в значительной степени зависит от его стиля работы, сложившихся обстоятельств и уверенности в сотруднике. Но нередко начальник хотел бы иметь больше информации, чем он обычно получает от подчиненного, а подчиненному может казаться, что начальник знает достаточно.
Однако эффективные менеджеры признают, что, возможно, недооценивают потребность своих руководителей в тех или иных сведениях, и стараются найти способы донести до них необходимую информацию.
Управлять потоком «восходящей» информации особенно сложно, если начальнику не нравится, когда ему рассказывают о проблемах. Немногие готовы признаться в этом открыто, однако часто начальники так или иначе дают понять окружающим, что им нужны только хорошие новости. Они, как правило, в невербальной форме, но ясно выражают недовольство, когда кто-то сообщает им о какой-нибудь проблеме. Игнорируя достижения сотрудника, такие боссы могут более высоко оценивать работу тех подчиненных, которые стараются не обращаться к ним со сложными вопросами.
Тем не менее, если руководителю известно как об успехах, так и о неудачах, выигрывают все: и компания, и начальник, и подчиненный. Чтобы наладить отношения с руководителем, предпочитающим не знать о трудностях, некоторые находят косвенные способы донесения информации, например с помощью управленческой информационной системы. Другие все же стараются, чтобы о потенциальных проблемах — в форме ли приятного сюрприза или плохих новостей — начальник узнавал незамедлительно.
Ничто так не связывает начальнику руки, как подчиненный, на которого нельзя положиться и которому нельзя доверять. Людей, намеренно ведущих себя ненадежно, почти не существует, однако многие попадают в подобную ситуацию непроизвольно, поскольку не учитывают или плохо представляют себе приоритеты своего руководителя. Оптимизм при оценке сроков выполнения задания может поначалу понравиться начальнику, однако он вряд ли останется доволен, когда они будут сорваны. Начальнику сложно доверять подчиненному, который постоянно сдает работу позже установленного срока. Вот что сказал об одном из своих сотрудников президент крупной компании: «Было бы лучше, если бы он выполнял свои обещания, даже если бы реже добивался больших успехов, — я по крайней мере мог бы на него положиться».
Немногие менеджеры сознательно обманывают своих начальников, однако они с легкостью приукрашивают истинное положение вещей и преуменьшают проблемы. Однако то, что сегодня представляет собой лишь потенциальную проблему, завтра может обернуться большими неприятностями. Начальнику вряд ли удастся эффективно выполнять свою работу, если он не может рассчитывать на точное изложение фактов. Нечестность подчиненного, пожалуй, вызывает самые большие проблемы, поскольку подрывает доверие к нему. В такой ситуации начальник вынужден контролировать каждое решение сотрудника.
Время, силы и влияние вашего начальника не безграничны так же, как и ваши. Поэтому, прежде чем побеспокоить его, стоит взвесить все «за» и «против». Многие менеджеры тратят время своего руководителя, отвлекая его по пустякам, и это подрывает его доверие к ним.
Вице-президент одной компании с большим трудом добился того, чтобы его руководитель уволил секретаря другого подразделения, который постоянно вмешивался в дела. Руководителю потребовалось немало усилий, чтобы сделать это, и, естественно, ситуация не вызвала большого восторга у начальника того подразделения, где работал секретарь. Позднее, когда вице-президенту потребовалось решить более важную задачу, он столкнулся с трудностями. Использовав свои «козыри» при решении относительно мелкой проблемы, он лишил себя и своего руководителя возможности ввести их в игру для достижения более важных целей.
Без сомнения, некоторые подчиненные возмутятся тем, что вдобавок к прочим обязанностям они должны еще тратить время и силы на управление отношениями с начальником. Они не понимают, как это важно для успеха и насколько может упростить работу, устранив потенциальные проблемы. Эффективные менеджеры не сомневаются в том, что это законная составляющая их работы. Принимая на себя ответственность за свои достижения в организации, они понимают, что необходимо налаживать отношения с каждым, от кого они зависят, включая своего начальника.
Впервые опубликовано в выпуске за май–июнь 1993 года.
Войти с помощью соц. сетей: