Парадокс аутентичности

Эрминия Ибарра

Сегодня аутентичность — своего рода золотой стандарт для руководителя. Но не стоит понимать этот термин слишком упрощенно, поскольку это может затормозить ваш профессиональный рост и снизить эффективность работы.

Рассмотрим в качестве примера опыт Синтии, генерального менеджера компании в области здравоохранения. С переходом на эту должность количество подчиненных Синтии (и количество подконтрольных ей отделов) увеличилось в 10 раз. Из-за такого карьерного взлета она чувствовала себя не в своей тарелке. Будучи убежденной сторонницей прозрачного руководства, основанного на сотрудничестве, Синтия поделилась переживаниями со своими новыми подчиненными: «Я хочу заниматься этой работой, — сказала она, — но, боюсь, без вашей помощи мне не обойтись». Ее прямота привела к обратному результату: она потеряла доверие людей, которым был нужен уверенный руководитель, способный взять на себя ответственность.

Еще один пример — Джордж, руководитель отдела малайзийской компании по производству автозапчастей. В этой компании существовала четкая командная вертикаль, а решения принимались по принципу «я начальник — ты дурак». Когда компанию приобрел голландский транснациональный гигант с матричной структурой управления, Джордж оказался в окружении коллег, привыкших принимать решения в ходе свободной дискуссии. Подобный стиль давался ему с трудом, поскольку противоречил всем его представлениям о скромности, принятым в его стране и впитанных с молоком матери. Во время разбора полетов руководитель сказал Джорджу, что ему нужно настойчивее продвигать собственные идеи и активнее рассказывать о своих достижениях. Джордж почувствовал, что выбор у него невелик: либо притворяйся, либо проиграешь.

Делая то, что противоречит нашему характеру, мы нередко ощущаем себя обманщиками. Стремление к аутентичности используется как оправдание: мы живем так, как нам удобно, потому что якобы хотим «быть собой». Но не в любой профессии и не в любой компании это возможно. Ситуация осложняется в ходе карьерного роста, а также при изменении требований или ожиданий — с чем и столкнулись Синтия, Джордж и многие другие руководители.

В своем исследовании, посвященном переходным процессам в руководстве, я отмечала, что карьерный рост требует выхода из зоны комфорта — но при этом вызывает сильный противодействующий импульс: так мы защищаем нашу идентичность. Если мы не уверены в своей способности работать с максимальной отдачей или соответствовать новым условиям, то часто возвращаемся к привычным моделям поведения.

Мое исследование также показывает: именно тогда, когда брошен вызов нашему самоощущению, мы получаем лучший урок по эффективному руководству. Рассматривая свое «я» как незавершенный процесс и развивая профессиональную идентичность методом проб и ошибок, мы вырабатываем собственный стиль, который подходит нам самим и соответствует меняющимся потребностям нашей организации.

Это требует мужества, потому что обучение — по определению — начинается с навязывания нам, казалось бы, неестественных норм поведения, из-за чего мы нередко чувствуем, что ведем себя расчетливо, а не искренне и спонтанно. Единственный способ избежать тупика и в итоге стать хорошими руководителями — делать то, чему так упрямо противодействует наша подлинная индивидуальность.

Почему руководители боятся аутентичности

Слово «аутентичный» традиционно используется по отношению к любому оригинальному произведению искусства — в противоположность копии. Разумеется, если слово употребляется в управленческом контексте, то у его значения появляются новые оттенки, что и приводит к недопониманию. Например, представление о том, что нужно придерживаться некоего истинного «я», идет вразрез с самыми разными исследованиями: ведь люди развиваются в течение всей жизни и открывают в себе новые грани, которые никогда не обнаружили бы только при помощи самоанализа. А быть абсолютно открытым, то есть делиться с другими каждой мыслью и чувством, — рискованно, да и выглядит это не слишком реалистично.

Есть несколько причин, почему современные руководители боятся аутентичности. Во-первых, мы чаще и радикальнее меняем работу. Когда мы стремимся улучшить свои профессиональные показатели, отчетливое самоощущение — это своего рода компас, который помогает нам выбирать цель и неуклонно к ней двигаться. Но в попытке изменить правила игры негибкие представления о себе становятся якорем, который держит наше судно на месте, что и произошло поначалу с Синтией.

Во-вторых, если говорить о глобальном бизнесе, многие из нас работают с людьми, не разделяющими наших культурных норм и ждущими от нас иного — привычного для них, но не для нас — поведения. Часто может показаться, что нам нужно выбирать между ожидаемым (и, следовательно, эффективным) и подлинным. Джордж — показательный пример.

В-третьих, в современном мире интернета и социальных сетей идентичность людей невозможно скрыть. Все составляющие нашей личности, нашего «я» — не только «я-профессионал», «я-руководитель», а все наши странности, все разносторонние интересы — стали важным аспектом управления. Необходимость тщательно контролировать, что именно мы выставляем на всеобщее обозрение, может вступить в противоречие с нашим самоощущением.

В ходе десятков бесед с талантливыми руководителями, столкнувшимися с новыми ожиданиями, я обнаружила, что проблемы с аутентичностью возникают у них в конкретных ситуациях. Давайте их разберем.

Ответственность на непривычной должности

Как известно, первые 90 дней имеют решающее значение для новоиспеченного руководителя. Первое впечатление формируется быстро и играет большую роль. В зависимости от своих личностных качеств люди по-разному реагируют на рост своего авторитета и возрастающие требования к эффективности работы.

Психолог Марк Снайдер из Миннесотского университета выделил два психологических профиля, связанных с личным стилем руководства. «“Индивиды с высоким уровнем саморегуляции” — я называю их “хамелеонами” — естественным образом адаптируются к окружающей среде, не ощущая себя притворщиками. “Хамелеоны” нацелены на сознательное управление своим имиджем и часто маскируют уязвимость внешним блеском и громкими словами. Возможно, у них не все получается с первого раза, но они как бы примеряют разные стили, словно новую одежду, пока не найдут наиболее подходящий — и для себя, и для обстоятельств. Психологическая гибкость помогает им делать карьеру быстрее. Проблема в том, что “хамелеонов” нередко воспринимают как неискренних или аморальных людей, даже если “хамелеонство” — их истинная сущность».

Напротив, «верные себе» («индивиды с низким уровнем саморегуляции», как называет их Снайдер) склонны демонстрировать то, что они думают и чувствуют на самом деле, даже если в конкретной ситуации это не слишком уместно. Беда таких людей, как Синтия и Джордж, в том, что они упорно не хотят отказываться от удобной для себя модели поведения, которая мешает им соответствовать новым требованиям и развивать свой стиль по мере приобретения новых знаний и опыта.

О Синтии рассказала Кэрол Хаймовиц в статье для The Wall Street Journal. Прочитав статью, я решила побеседовать с ее героиней. Именно так, как я рассказывала выше, она и загнала себя в угол. Она рассчитывала, что добьется успеха, если будет верна своему индивидуальному стилю управления, основанному на полной открытости. Она попросила своих новых подчиненных о поддержке, признавшись, что чувствует себя неуютно. Пытаясь освоить непривычные аспекты дела, она без устали работала, чтобы поучаствовать в принятии каждого решения и тщательно рассмотреть каждую проблему. Через несколько месяцев она была на грани выгорания. Но самый большой урон авторитету Синтии нанесла ее же искренность, когда она с ходу продемонстрировала новой команде свою уязвимость. Размышляя спустя несколько лет об этом переходном периоде, Синтия сказала: «Быть аутентичным не значит, что все должны видеть тебя насквозь». Но в то время она думала именно так — и вместо выстраивания доверительных отношений заставила подчиненных сомневаться в своих лидерских качествах.

В этой ситуации делегирование обязанностей и надлежащая коммуникация еще не все. Более глубокая проблема — найти оптимальный баланс дистанции и тесного общения в непривычных обстоятельствах. Психолог Дебора Грюнфельд из Стэнфордского университета описывает подобные случаи как управление напряжением между авторитетом и доступностью. Чтобы сохранять авторитет, вы как бы ставите себя — со своими знаниями, опытом и профессионализмом — над командой, сохраняя с подчиненными определенную дистанцию. Если вы выбираете доступность, то подчеркиваете важность взаимоотношений с сотрудниками, цените их вклад и точку зрения, а понимание и теплота становятся частью вашего стиля руководства. Необходимость балансировать может привести людей, верных себе и привыкших всегда вести себя определенным образом, к серьезному кризису аутентичности. Синтия перегнула палку с доступностью и продемонстрировала подчиненным уязвимость, что подорвало ее авторитет и привело к эмоциональному выгоранию. На такой высокой должности ей следовало бы соблюдать дистанцию с сотрудниками, чтобы завоевать их доверие и успешно выполнять свою работу.

Продажа своих идей (и себя)

Развитие управленческих качеств обычно включает в себя важный переход: от прекрасных идей в голове до наглядной презентации перед самыми разными заинтересованными сторонами. Неопытные руководители, особенно «верные себе», часто считают, что продвижение идей с целью заручиться поддержкой не самое приятное и достойное занятие: такие «дипломатические игры» кажутся им чем-то искусственным, они уверены, что работа должна оцениваться только и исключительно по результату.

Приведу пример. Энн из руководства транспортной компании удвоила доходы и коренным образом перестроила все основные процессы в своем подразделении. Однако непосредственный начальник, несмотря на очевидные достижения, не считал Энн лидером, способным вести за собой. Энн, будучи членом совета директоров материнской компании, знала за собой этот недостаток: ей никогда не удавалось эффективно и эффектно представлять свои идеи. Председатель совета, склонный смотреть на вещи широко, часто терял терпение из-за того, что она, по его мнению, слишком зацикливалась на деталях. Он говорил так: «Будь активнее — дай мне концепт». Но для Энн такой подход означал, что форма важнее сути. «В моих глазах это выглядит как манипуляция, — заметила она в беседе. — Я тоже разбираюсь в сторителлинге, но отказываюсь играть на эмоциях людей. Не хочу дергать за ниточки, это для меня все равно что переступить через себя». Как и многие начинающие руководители, она была против эмоционально заряженных сообщений, влияющих на потребителя: это казалось ей менее аутентичным, чем возможность положиться на факты, цифры и электронные таблицы. В результате она действовала наперекор председателю совета директоров, упирая на факты, хотя могла бы попытаться перетянуть его на свою сторону и сделать союзником.

Многие менеджеры в глубине души понимают, что их хорошие идеи и сильный потенциал останутся незамеченными, если они не научатся себя продавать. И все же они не могут, как говорила Энн, переступить через себя. «Я стараюсь строить сеть на основе профессионализма, на основе того, что люди могут предложить бизнесу, а не на основе собственных знакомств, — заметил один менеджер. — Может быть, это неправильно с точки зрения карьеры. Но я не могу поступиться принципами… Поэтому в поиске контактов я несколько ограничен».

Пока мы не начнем рассматривать карьерный рост как способ расширения наших возможностей и усиления влияния в организации (ради общего дела, а не ради эгоистических устремлений), у нас будут проблемы с чувством аутентичности, когда мы должны продемонстрировать свои способности высокопоставленным людям. «Верные себе» испытывают особенно сильные затруднения при попытках продать себя высшему руководству — причем именно тогда, когда они больше всего в этом нуждаются, то есть когда они еще не проявили себя, не подтвердили свою незаменимость. Исследования показывают, что эта нерешительность исчезает по мере того, как сотрудники набираются опыта и становятся более уверенными в собственной ценности для компании.

Обработка негативной обратной связи

Многие успешные руководители впервые сталкиваются с негативной обратной связью, когда берут на себя больше ответственности или обязанностей. Даже если в критике нет ничего нового, она может серьезно напугать или расстроить, так как ставки выросли. Но руководители зачастую убеждают себя, что недостатки их «естественного» стиля — неизбежная плата за эффективность.

Рассмотрим в качестве примера случай Джейкоба, одного из руководителей компании по производству продуктов питания. Подчиненные поставили низкий балл его эмоциональному интеллекту, способности формировать команду и умению делегировать полномочия. Один из членов команды написал, что Джейкоб плохо воспринимает критику. А кто-то вспомнил случай, когда после вспышки гнева он вдруг начал шутить как ни в чем не бывало, не осознавая, насколько дестабилизируют обстановку такие перемены в настроении… Джейкоб, искренне полагавший, будто завоевал доверие сотрудников, очень расстраивался.

Когда первоначальный шок прошел, Джейкоб признал, что не впервые сталкивается с критикой в свой адрес (несколько лет назад коллеги и подчиненные уже давали подобные комментарии по поводу его поведения). «Я думал, что изменился, — сказал он, — но после этого случая был вынужден признать, что все по-прежнему». Однако он быстро сумел оправдать и «рационализировать» свой подход перед начальством. Он рассуждал так: «Подчиненным не нравится, что иногда необходимо проявлять жесткость, чтобы добиться результатов. Следует воспринимать это как часть должностных обязанностей». Конечно, он упускал суть.

Поскольку негативная реакция на руководителей зачастую становится следствием их управленческого стиля, а не навыков или опыта, она может восприниматься как личная, персональная угроза — словно их заставляют отказаться от самих себя, от своего «тайного ингредиента». Именно так Джейкоб это понял. Да, он бывал вспыльчивым, но, с его точки зрения, именно «строгость» была причиной высоких результатов — год за годом. Однако все было наоборот: он достиг определенных успехов, несмотря на свой характер. Когда влияние Джейкоба в компании увеличилось, а ответственность возросла, его пристальное внимание к подчиненным стало серьезной проблемой: на постоянный контроль уходило драгоценное время, которое можно было бы посвятить более важным стратегическим задачам.

Наглядным примером здесь может послужить фигура Маргарет Тэтчер. Ее подчиненные знали, какой она может быть беспощадной, если кто-то подготовился — по ее меркам — недостаточно тщательно. Она могла публично унизить сотрудника, редко к кому-то прислушивалась и считала, что компромисс — это трусость. Весь мир знал Тэтчер как «железную леди», и она все больше и больше убеждалась в правильности своих идей и методов принуждения. Силой убеждения она могла заставить подчиниться кого угодно — и достигла в этом совершенства. Однако в итоге это и уничтожило Тэтчер: собственная партия убедила ее сняться с очередных выборов, и она сочла это предательством.

Игровой настрой

Жесткая самооценка нередко становится следствием излишне глубокого самоанализа. Если искать ответы только внутри себя, можно навечно остаться в плену своей устаревшей картины мира и устаревших представлений о себе. Игнорируя преимущества «наблюдения извне» — так я называю взгляд на себя со стороны при попытках экспериментировать с новыми для себя стилями руководства, — мы так и загоняем себя в рамки привычного образа мыслей, привычных действий. Чтобы мыслить как руководитель, нужно начать действовать: погрузиться в новые проекты и занятия, взаимодействовать с самыми разными людьми, искать другие пути к целям. Именно в переходные периоды, когда все зыбко, размышления и самоанализ должны следовать за опытом, а не наоборот. Кто мы есть и во что мы верим — все это меняется только через действие.

К счастью, есть способы улучшить «наблюдение извне» и перейти к «адаптивно-аутентичному» способу управления, но они требуют специального настроя — игрового. Подходите к развитию своих руководящих навыков как к примерке на себя возможных «я», а не как к работе над собой — второе, скажем прямо, выглядит как нудный, непосильный труд. Игровой подход открывает для нас самые разные возможности. Нормально быть сегодня одним, а завтра — другим. Это не притворство, это эксперимент — мы выясняем, что лучше всего подходит для новых задач в новых обстоятельствах.

Мое исследование, отвечая на вопрос, как и с чего начать, предлагает три полезных способа.

Учитесь на разных ролевых моделях

Огромная составляющая обучения — это подражание: мы понимаем, что на свете нет ничего «оригинального». Один из этапов роста руководителя — начать рассматривать аутентичность не как собственное внутреннее состояние, а как способность «присваивать» элементы чужих стилей и моделей поведения.

Но не стоит копировать управленческий стиль только одного человека — найдите разнообразные образцы для подражания. Одно дело — подражать кому-то точь-в-точь, совсем другое — понемногу заимствовать у разных людей для создания своего рода коллажа, который впоследствии можно будет дорабатывать и улучшать. Драматург Уилсон Мизнер как-то заметил, что копирование из одного источника — плагиат, а копирование из нескольких — исследование.

Я сама обратила внимание на важность такого подхода в ходе изучения деятельности инвестиционных банкиров и консультантов, переходящих от аналитической и проектной работы к консультированию клиентов. Хотя большинство из них чувствовали себя неуверенно в новой роли и не были уверены в своей компетентности, «хамелеоны» сознательно заимствовали стили и тактики своих успешных начальников: например, шутили на совещаниях, чтобы снять напряжение, и пытались мягко переубеждать подчиненных, не будучи властными по характеру. Строго говоря, «хамелеоны» притворялись — пока не находили то, что им подходит. Заметив их усилия, вышестоящие руководители помогали и словом, и делом, и неофициальной информацией.

В результате «хамелеоны» гораздо быстрее вырабатывали аутентичный (и более искусный) стиль, чем «верные себе»: последние так и занимались исключительно демонстрацией своего технического мастерства. Зачастую они приходят к выводу, что их начальники только и могут, что «трепать языком», и, следовательно, не годятся для подражания. В отсутствие «идеальной» модели им было сложнее подражать кому бы то ни было: это походило на подделку. К сожалению, начальники воспринимали неспособность «верных себе» адаптироваться как нежелание приложить усилия, поэтому отказывали им в наставничестве и не давали столько советов, сколько «хамелеонам».

Старайтесь стать лучше

Если мы ставим своей целью обучение (а не только повышение продуктивности), это позволяет нам экспериментировать с собственной личностью, не чувствуя себя притворщиками: мы не рассчитываем, что у нас все получится с первого раза. Мы больше не пытаемся защитить свое «я» от угроз, которые могут нести в себе перемены, и начинаем изучать свой потенциал: какими руководителями мы можем стать?

Конечно, все мы хотим хорошо себя проявить в новой ситуации: сразу выбрать правильную стратегию, работать как сумасшедшие, добиваться результатов, которых требует организация. Но если мы сосредоточимся исключительно на этом, то побоимся идти на риск при обучении. Серия блестящих экспериментов, проведенных психологом Кэрол Дуэк из Стэнфордского университета, показала: если все время беспокоиться о том, что подумают о нас окружающие, то нам будет тяжело учиться и решать новые, непривычные задачи. Такая цель, как достижение результата, мотивирует нас продемонстрировать другим обладание ценными качествами (интеллект, социальные навыки), а также доказать самим себе, что они у нас есть. А если мы решаем, что наша цель — обучение, это, напротив, мотивирует нас развивать эти качества.

Когда мы нацелены на результат, быть руководителем означает представлять себя в наиболее благоприятном свете. В режиме обучения мы можем «примирить» наше стремление к аутентичности в том, как мы работаем и ведем за собой других, и наше огромное желание развиваться. Один руководитель, с которым я беседовала, весьма эффективно управлял небольшими группами, но ему никак не удавалось продемонстрировать открытость новым идеям на крупноформатных встречах, где он часто полагался на длиннющие сложноструктурные презентации из-за опасения, что его собьют с толку чужие комментарии. Чтобы выработать более расслабленный, импровизационный стиль, он установил для себя правило: никакого PowerPoint! Он и сам удивился тому, как много узнал не только о собственных изменчивых предпочтениях, но и о своих проблемах.

Не зацикливайтесь на «своей истории»

У большинства из нас есть личные истории о тех или иных жизненных поворотах, научивших нас чему-то важному. Сознательно или нет, мы позволяем нашим историям и «образам себя» из этих историй направлять нас в новых ситуациях. Но истории могут морально устареть (ведь мы взрослеем и развиваемся), поэтому иногда необходимо кардинально их переписать — или даже выбросить в мусорную корзину — и начать все с нуля.

Именно так поступила Мария, считавшая себя «наседкой с цыплятами». Ее наставница, бывший генеральный директор Ogilvy & Mather Шарлотта Бирс, объясняет в книге «Лучше этим займусь я» (I’d Rather Be in Charge), что подобное представление Марии о себе возникло в то время, когда ей пришлось пожертвовать своими стремлениями и мечтами ради заботы о родственниках. В итоге это начало мешать ее карьере: репутация дружелюбного и верного командного игрока и миротворца не помогла ей получить повышение, о котором она так мечтала. Мария и ее наставница начали искать другой определяющий момент — тот, который больше соответствовал бы желаемому «я» Марии в будущем, а не ее «я» в прошлом. И они его нашли: Мария еще в юности уехала из дома на полтора года, чтобы попутешествовать по миру. Опираясь на это чувство идентичности, на свое более смелое «я», она попросила повышение — и получила его, несмотря на призрачные шансы.

Преподаватель психологии из Северо-Западного университета Дэн Макадамс, занимающийся исследованием персональных историй, описывает личность как «интернализированную и постоянно развивающуюся историю, которая возникает в результате выборочного присвоения человеком прошлого, настоящего и будущего». Это не просто академический «птичий язык». Макадамс говорит, что вы должны верить в свою историю, но при этом понимать, как и почему она меняется со временем, в зависимости от ваших запросов. Попробуйте написать о себе новые истории и постоянно редактируйте их — как резюме.

Пересмотр личной истории — одновременно внутренний (интроспективный) и социальный процесс. Нарратив, который мы выбираем, должен не только обобщать наши стремления и опыт, но еще и отражать внешние требования, находя отклик у той аудитории, которую мы пытаемся завоевать.

____________________________________

Бесчисленные книги и консультанты советуют начинать путь руководителя с четкого понимания своей идентичности. Но из-за такого старта можно навсегда застрять в прошлом. Ваша «руководящая» идентичность может и должна меняться всякий раз, когда вы переходите на более высокий уровень.

Единственная возможность для роста, которая есть у лидера, — расширять границы самовосприятия, например браться за нечто новое. Это не только заставит нас ощущать полезный дискомфорт, но и научит на непосредственном опыте, как стать тем, кем мы хотим стать. Такой рост не требует кардинальных перемен в личности. Небольшие корректировки — как мы ведем себя, как мы общаемся и взаимодействуем с другими — способны изменить мир, поскольку изменят нас, сделав более эффективными руководителями.

Впервые опубликовано в выпуске за январь–февраль 2015 года.