Как менеджеры становятся руководителями высшего звена

Перспектива и ответственность: семь скачков

Майкл Уоткинс

Харальд (имя изменено) — руководитель с высоким потенциалом и 15-летним опытом работы в ведущей европейской химической компании. Он начинал в качестве помощника менеджера по продукту в отделе пластмасс и был быстро переведен в Гонконг — помогать с запуском нового азиатского подразделения. Прибыль подразделения росла, Харальда повысили в должности: он стал менеджером по продажам. Через три года его сделали директором по продажам и маркетингу в регионах Европы, Ближнего Востока и Африки, дав в подчинение 80 специалистов. После ряда успешных проектов его опять повысили — на этот раз до вице-президента по маркетингу и продажам «полиэтиленового» подразделения: несколько производственных линий, сопутствующие услуги и почти 200 человек персонала.

Вершиной карьеры Харальда стало его назначение на должность руководителя подразделения, занимавшегося пластиковыми смолами: оно насчитывало более чем 3000 сотрудников по всему миру. Руководство компании совершенно обдуманно поручило ему возглавить небольшое, но процветающее предприятие с сильной командой. Идея заключалась в том, чтобы дать Харальду возможность выйти за рамки управления продажами и маркетингом, охватить всю коммерческую деятельность предприятия и понять, каково это — руководить подразделением с опытной командой, способной помочь ему прокачать лидерские навыки в ситуации, свободной от проблем и кризисов. План казался идеальным, но не прошло и несколько месяцев, как Харальд столкнулся с чрезвычайными затруднениями.

Подобно Харальду, для многих восходящих звезд менеджмента камнем преткновения становится переход от руководства отделом к руководству предприятием — когда управленцы впервые берут на себя ответственность за финансовый результат: ведь теперь им подчиняется вся компания и главы всех подразделений. Когда ты — топ-менеджер, все по-другому. Чтобы выяснить, насколько «по-другому», я решил сосредоточиться на этом переходном периоде и провести серию бесед (около 40) с самыми разными руководителями — с опытными лидерами, некогда «звездными сотрудниками», со старшими специалистами по персоналу и с новоиспеченными менеджерами.

Вот что я обнаружил: чтобы успешно завершить переход, руководители должны пройти через несколько сложных трансформаций (это касается и «лидерской» направленности, и собственно навыков управления), которые я называю «семь скачков». Менеджер должен уметь перейти: от узкого специалиста к универсалу, от аналитика к интегратору, от тактика к стратегу, от каменщика к архитектору, от профессионального «решателя проблем» к творцу повестки дня, от воина к дипломату и от актера второго плана к исполнителю главной роли. Как и многим его коллегам, почти все это далось Харальду с большим трудом. Чтобы понять, в чем сложность таких трансформаций, давайте попробуем охарактеризовать каждую из них и посмотрим, как Харальд сталкивался с неприятными сюрпризами, приходил к ничем не обоснованным предположениям, принимал новые вызовы, фантазировал, делал неверный выбор и учился на своих ошибках.

От узкого специалиста к универсалу

Первоочередная задача, стоявшая перед Харальдом, — переход от руководства одним отделом к контролю над несколькими. В первые два месяца Харальд несколько растерялся и почти утратил уверенность в своей способности принимать правильные решения. В этом случае он угодил в классическую ловушку: одно дело — спокойно управлять подразделением, где он знал всех и вся, и совсем другое — необходимость неусыпного контроля за малознакомыми сотрудниками. К счастью для Харальда, он понял, что делает не так, когда вице-президент по персоналу напрямую раскритиковал его взаимодействие с вице-президентом по продажам и маркетингу: «Вы сводите Клэр с ума. Дайте ей немного пространства для маневров».

Желание Харальда оставаться в своей функциональной зоне комфорта — защитная реакция на стрессовую ситуацию: переход к гораздо более важной роли. Было бы замечательно, если бы вновь назначенные руководители предприятий были экспертами мирового уровня по всему на свете, но, разумеется, так не бывает. Иногда они приобретают некоторый универсальный опыт, переходя из подразделения в подразделение или участвуя в кросс-функциональных командах, — и это, конечно же, помогает им в основной деятельности (см. врезку «Как развивать сильных топ-менеджеров»). Но факт остается фактом: переход к управлению предприятием всегда требует от руководителей, бывших когда-то специалистами узкого профиля, быстрой трансформации в универсалов, знающих обо всех подразделениях компании достаточно, чтобы полноценно ими управлять.

Но что значит «достаточно»? Руководители предприятий должны уметь: а) принимать решения, которые пойдут на пользу для компании в целом; б) оценивать способности участников своих команд. Чтобы уметь делать и то и другое, они должны понимать, что подразделения предприятия представляют собой отдельные управленческие субкультуры — со своими интеллектуальными моделями, со своим языком. Эффективные руководители понимают, как именно специалисты в области финансов, маркетинга, операционной деятельности, исследований и разработок подходят к решению коммерческих задач, а также представляют себе суть различных инструментов: что такое дисконтирование денежных потоков, сегментация клиентов, технологический процесс, планирование ротации кадров, стадии управления проектом и так далее. Руководители высшего звена должны говорить на одном языке с персоналом любого отдела — и при необходимости даже работать «переводчиками». И, что особенно важно, топ-менеджеры должны уметь задавать правильные вопросы и знать нужные критерии и показатели для оценки кандидатов в тех областях, где они сами не являются экспертами.

Но в положении Харальда были и свои плюсы: во-первых, он попал в одно из лучших подразделений, а во-вторых, в компании действовала надежная система оценки и развития персонала в ключевых отделах. Она включала в себя эффективные механизмы для анализа производительности и круговой аттестации, а также подразумевала сбор информации из разных подразделений. Так, главы финансового и кадрового подразделений подчинялись непосредственно Харальду, но при этом отчитывались и перед соответствующими корпоративными службами по своим каналам, что помогало нашему респонденту в их оценке и развитии. Поэтому у него было достаточно ресурсов, чтобы быстро понять, что означает «совершенство» для каждого подразделения.

Когда компании напрямую вкладывают средства в разработку стандартизированных схем оценки для каждого подразделения, это помогает только что назначенным руководителям предприятий быстрее освоиться в новой должности. Но даже если у организации нет таких систем, новоиспеченные руководители могут подготовиться сами — выстраивая отношения с коллегами из других подразделений, пытаясь у них учиться (или обмениваясь с ними опытом) и, следовательно, вырабатывая собственные шаблоны оценки сотрудников.

От аналитика к интегратору

Основная обязанность глав подразделений — управлять сотрудниками (под «управлять» мы подразумеваем и наем, и развитие), которые занимаются углубленным анализом конкретных видов бизнес-деятельности. А задача руководителя предприятия — управлять этими рабочими командами и эффективно использовать их коллективные знания для решения важных организационных проблем.

Харальд признал, что ему с самого начала было сложно сделать этот «скачок»: он пытался решать одновременно множество противоречащих друг другу бизнес-задач. Например, вице-президент по продажам и маркетингу хотел активно продвигать новый продукт, а руководитель производственного отдела выражал беспокойство, что рост производства не успевает за требованиями отдела продаж. Команда Харальда рассчитывала, что ему удастся найти баланс между «предложением» (производство) и «спросом» (продажи и маркетинг). Именно это позволило бы принимать правильные решения: когда сосредоточиться на квартальных коммерческих результатах (финансы), а когда вкладываться в будущее (исследования и разработки), сколько внимания уделять плану, а сколько — инновациям…

Повторимся: когда топ-менеджеры сталкиваются с такими противоречивыми требованиями, им необходимы общие знания о различных подразделениях — но и этого бывает недостаточно. Необходимые навыки связаны не столько с анализом, сколько со способностью находить компромиссы и рациональные обоснования для них. В этом случае новоиспеченным руководителям предприятий мог бы помочь предыдущий опыт работы в кросс-функциональных командах (или командах по разработке новых продуктов) или в качестве главы службы по работе с персоналом. Но в конечном счете, как убедился Харальд, надежнее всего — самостоятельно принимать решения и учиться на результатах собственных действий.

От тактика к стратегу

Уже в первые месяцы работы Харальд погрузился в миллионы управленческих нюансов. Быть тактиком соблазнительно: действия конкретные, результаты мгновенные. А Харальд просто потерялся в повседневной суете — потоке встреч, принятии решений и продвижении проектов.

Проблема была, конечно же, в том, что на новой должности Харальду требовалось как можно скорее стать главным стратегом. Для этого ему надо было отказаться от погружения в детали, освободить голову и найти время, чтобы сосредоточиться на вопросах более высокого уровня. Иными словами, освоить стратегический образ мышления.

Как сильные лидеры-«тактики» учатся мыслить стратегически? Путем развития трех навыков. Эти три навыка — переключение уровня восприятия, распознавание образов и умозрительное моделирование. Переключение уровня восприятия — способность легко перемещаться между уровнями анализа: чувствовать, когда надо сосредоточиться на деталях, а когда — на общей картине (и, конечно, понимать, как эти уровни соотносятся между собой). Распознавание образов — умение выявлять важные причинно-следственные связи и другие существенные закономерности в комплексной деятельности предприятия и внешней среде, то есть отделять сигнал от шума. Благодаря умозрительному моделированию руководитель предвидит, как внешние игроки (конкуренты, контролирующие государственные органы, пресса, лидеры мнений) отреагируют на его действия, и вырабатывает правильный курс. Например, в первый год работы Харальда азиатский конкурент представил более дешевый аналог основному продукту из смолы, производством которого занималось его подразделение. В этом случае нужно было не только разглядеть непосредственную угрозу, но и предугадать будущие намерения конкурента. Что собирается делать азиатская компания? Она хочет благодаря своему недорогому продукту занять часть рынка, постепенно расширяя ассортимент продукции? Если да, то какие варианты есть у команды Харальда? Как конкурент отреагирует на его контрдействия? Пока Харальд был главой отдела маркетинга и продаж, эти вопросы его не касались. В итоге, проанализировав различные сценарии совместно с командой, он решил снизить цены на товар, отказавшись от текущей прибыли в попытке замедлить потерю доли рынка. Об этом шаге Харальд не пожалел.

Стратегическими мыслителями рождаются или становятся? И то и другое. Несомненно, стратегическое мышление, как и любой другой навык, можно развить с помощью тренировок. И все же способность переключаться с одного уровня анализа на другой, распознавать закономерности и строить умозрительные модели подразумевает определенную природную склонность. Один из парадоксов развития лидерских способностей состоит в том, что в топ-менеджеры люди выбиваются в основном за счет простейших, базовых навыков (как в футболе: отбери мяч, отпасуй ближнему), но сотрудники, имеющие стратегические способности, могут испытывать трудности на низкоуровневых должностях — они меньше сосредоточены на деталях. Карьерный «естественный отбор» нередко с ходу отсеивает стратегически мыслящих людей, если у компании нет четкой политики для выявления и поддержки «стратегов» в самом начале их карьеры.

От каменщика к архитектору

Слишком часто руководители высшего звена «химичат» в сфере организационного проектирования без разрешения, и это выглядит как злоупотребление доверием. Встав во главе большого предприятия, они мечтают во что бы то ни стало заявить о себе — и нацеливаются на организационные элементы, которые, как им кажется, легко поменять: на стратегию или структуру. При этом они не до конца понимают, как повлияют их действия на компанию в целом.

Например, проработав на новой должности четыре месяца, Харальд пришел к выводу, что предприятие необходимо переориентировать с ассортимента на клиентов. Для него, бывшего руководителя отдела продаж и маркетинга, это казалось естественным. Ему было очевидно, что вверенное ему подразделение буквально увязло в разработке продукта и производственной деятельности, а его структура уже морально устарела. Поэтому Харальд был крайне удивлен, когда команда встретила его предложение о реструктуризации сначала гробовым молчанием, а затем яростным противодействием. Вскоре стало ясно, что существующая организационная структура этого успешного подразделения тесно связана с его основными процессами и кадровым составом — крайне сложным и не всегда очевидным образом. Например, чтобы торговать химикалиями, продавцы обязаны досконально знать свой продукт, чтобы полноценно консультировать клиентов по вопросам применения. Переориентация на клиента потребовала бы от них расширения продуктовой линейки, введения в ассортимент более сложных продуктов — а это предполагает больший объем новых знаний. Да, у перехода к клиентоориентированной структуре имелись свои потенциальные выгоды, но было необходимо оценить ряд компромиссов. Внедрение плана Харальда потребовало бы, к примеру, существенной корректировки всех процессов и значительных инвестиций в переподготовку сотрудников. Эти изменения подразумевали серьезные размышления и большую аналитическую работу.

Когда менеджеры переходят к управлению большим предприятием, на них ложится ответственность за разработку и изменение архитектуры своей организации — ее стратегии, структуры, процессов и базовых навыков сотрудников. Чтобы быть эффективным «архитектором» компании, начинающие руководители должны мыслить системно. Им необходимо понимать, как ключевые составляющие организации сочетаются друг с другом: наивно рассчитывать, как некогда Харальд, что можно поменять лишь один элемент, не просчитав последствия для остальных. Харальд пришел к системному мышлению не сразу — его опыт главы подразделения не давал ему возможности подумать об организации как о системе. Не было у него и опыта крупномасштабных организационных изменений, чтобы развить такое мышление благодаря наблюдениям.

Ситуация Харальда весьма типична: руководители предприятий должны знать принципы организационных изменений и управления ими, в том числе механизмы организационного проектирования, оптимизации бизнес-процессов и управления переходными этапами. Однако мало у кого из молодых руководителей есть какая бы то ни было формальная профессиональная подготовка в этих областях — уровень большинства явно недостаточен: они не могут быть «архитекторами» сами и при этом не в состоянии как следует оценить работу специалистов по развитию организации. Здесь Харальду снова повезло — у него был наставник: интуиция подсказала ему положиться на опыт сотрудника, способного дать множество ценных советов по поводу взаимосвязанных процессов, на которые наш респондент сначала не обращал внимания. Конечно, не всем начинающим руководителям предприятий так везет. Но если их организации вложат средства в программы профподготовки топ-менеджеров, посвященные организационным изменениям, то молодые управленцы будут лучше подготовлены к проблемам, которые их ждут.

От профессионального «решателя проблем» к творцу повестки дня

Многие менеджеры получают повышения благодаря своему умению решать проблемы. Но, как только они становятся руководителями предприятий, им следует переключать внимание на искоренение проблем.

Для этого Харальду пришлось осознать весь спектр возможностей и угроз, с которыми сталкивалось его предприятие, и сосредоточить внимание своей команды только на самом важном. Кроме того, ему было необходимо выявить «белые пятна» — проблемы, не входящие в зону ответственности какого бы то ни было подразделения, но от этого не теряющие своей важности (к примеру, вопрос культурно-личностного многообразия).

От количества острых вопросов у Харальда голова шла кругом. Когда он занимался продажами и маркетингом, то видел, насколько трудно руководителям расставлять приоритеты, решая текущие проблемы. Однако его поразили масштабы и сложность некоторых из них. Он не знал, как правильно распределить время, и быстро переутомился. Он понимал, что нужно активнее делегировать полномочия, но пока не понимал, какие задачи и задания он может спокойно передоверить другим.

Оказалось, что Харальду недостаточно навыков, которые он оттачивал как руководитель подразделения: владения инструментами и методами продаж и маркетинга, умения придумывать и внедрять организационные ноу-хау и даже способности мобилизовать способности персонала и стимулировать командную работу. Чтобы определить приоритетность проблем для своей команды (то есть повестку дня), он должен был научиться ориентироваться в более неопределенной и неоднозначной среде, а также внятно доносить до сотрудников приоритеты. Опыт в сфере продаж и маркетинга оказался полезен: Харальд не испытывал особых трудностей с продвижением своей повестки дня. Проблема была в определении этой повестки. В чем-то Харальду пришлось учиться на собственном опыте, но во многом ему помогали члены команды, которые настойчиво требовали от него рекомендаций по вопросам, которые нуждались в рассмотрении. Кроме того, он всегда мог положиться на ежегодный процесс планирования в компании, который и обеспечивал его подразделение структурным подходом к определению основных целей.

От воина к дипломату

На предыдущих должностях Харальд был сосредоточен прежде всего на мобилизации своего «войска» для победы над конкурентами. Теперь же он обнаружил, что уделяет массу времени взаимодействию с огромным количеством внешних субъектов, включая контролирующие государственные органы, прессу, инвесторов и некоммерческие организации. Его секретариат был засыпан просьбами и вопросами: не желает ли Харальд принять участие в отраслевых или правительственных форумах, организуемых отделом по связям с государственными органами? Не даст ли он интервью одному из ведущих деловых изданий? Не сможет ли он встретиться с группой институциональных инвесторов? С деятельностью одних внешних субъектов он был знаком. С тем, что представляют собой другие, — нет. Но то, что он, оказывается, теперь несет ответственность не только за взаимодействие с третьими лицами, но и за активное решение их проблем (так, чтобы это отвечало интересам компании), стало для него полным откровением. Жизнь не готовила Харальда к роли корпоративного дипломата со всеми ее трудностями.

Чем занимаются эффективные корпоративные дипломаты? Они используют инструменты дипломатии — переговоры, убеждение, управление конфликтами и создание альянсов — для формирования внешней бизнес-среды, которая поддерживала бы стратегические цели компании. При этом корпоративные дипломаты часто вынуждены сотрудничать с теми, с кем они ежедневно — и жестко — конкурируют на рынке.

Чтобы справиться с этой задачей, руководителям предприятий необходимо освоить новый образ мыслей: находить потенциальные или существующие точки совпадения интересов, представлять себе, как принимаются решения в различных организациях, и разрабатывать эффективные стратегии по влиянию на других игроков. Топ-менеджеры также должны разбираться в кадровых вопросах и при этом уметь оценить персонал из сфер, которыми они, возможно, никогда ранее не контролировали, включая специалистов ключевых вспомогательных подразделений (например, отделов по связям с государственными органами и корпоративным коммуникациям). Инициативы этих сотрудников нацелены на куда более долгосрочную перспективу, чем достижение квартальных или даже годовых результатов, — это тоже очень важно понимать. На реализацию таких начинаний, как кампания по формированию государственного регулирования, могут уйти годы. Но Харальд осознал это не сразу, а лишь после того, как подчиненные поделились с ним трудностями решения долгосрочных проблем: обидно, говорили они, когда кто-то отвлекает от рабочего процесса, а в итоге результаты хуже, чем ожидалось.

От актера второго плана к исполнителю главной роли

И наконец, стать руководителем предприятия — это оказаться на сцене под софитами. Пристальное внимание и почти постоянная необходимость быть начеку — все это застало Харальда врасплох. Он поразился, узнав, какое огромное значение окружающие придают его словам и поступкам. Например, вскоре после вступления в должность он встретился с вице-президентом по исследованиям и разработкам, а в ходе беседы немного порассуждал о новом способе упаковки одного продукта. Через две недели у него на столе лежало предварительное технико-экономическое обоснование его идеи.

Частично этот «скачок» связан с тем, что топ-менеджер становится образцом для подражания. Вернее, образцом для подражания в какой-то мере можно считать руководителя любого уровня, но в случае главы предприятия влияние усиливается: каждый ищет в нем вдохновение и пример «правильного» поведения и отношения. Хорошо это или плохо, но личный стиль и даже причуды руководителей высшего звена заразительны — и не важно, копируются они напрямую или же косвенно передаются от непосредственных подчиненных на нижние уровни по всей организации. Этого эффекта нельзя избежать, но руководители предприятий могут свести его к минимуму, следя за собой и проявляя уважение к мнению подчиненных. В конце концов, не так давно топ-менеджеры сами были подчиненными и пытались истолковать поведение собственных начальников.

Возникает вопрос: что же означает руководство большими группами людей с практической точки зрения? Как поставить амбициозные цели и как вдохновить подчиненных перспективами развития компании? Харальд, будучи опытным коммуникатором, привыкшим продавать одновременно идеи и товары, нуждался в некоторой корректировке образа мыслей (хотя, возможно, и в меньшей степени, чем некоторые из его коллег). На предыдущей работе он старался в достаточном объеме лично (но не всегда регулярно) общаться с большинством своих сотрудников. Теперь, когда под его началом оказалось три с лишним тысячи человек, разбросанных по всему миру, это стало физически невозможно.

Последствия стали очевидны, когда Харальд совместно с командой занялся стратегическим планированием на следующий год. Пришло время представить проект всем сотрудникам организации — и внезапно Харальд понял, что просто не может сделать все в одиночку: ему пришлось подключать непосредственных подчиненных и воспользоваться другими каналами распространения информации (видеосвязь и не только). Посетив большинство подразделений, Харальд встревожился: ему никогда не удастся быть в курсе всего, что происходит на передовой. Поэтому вместо встреч с главами подразделений на местах он организовал неформальные встречи с группами сотрудников, работающими «в поле», и принял участие в онлайн-дискуссиях, выслушав отзывы подчиненных о деятельности компании.

____________________________________

Строго говоря, эти семь скачков — переход от «левополушарного» аналитического способа мышления к «правополушарному» концептуальному. Но это не означает, что руководители предприятий совсем не тратят время на тактику или интересы конкретных подразделений. Просто топ-менеджеры уделяют этому гораздо меньше времени, чем раньше, на предыдущих должностях. Порой для руководителя компании полезнее привлечь к выполнению таких обязанностей кого-то другого — главу кадровой службы, исполнительного директора или менеджера проекта — с целью высвободить время и сосредоточиться на своей новой роли.

Что касается Харальда, его история закончилась хеппи-эндом. Ему повезло: он работал в компании, где считали правильным развивать лидерские навыки, а опытная команда могла — и была готова — дать ему правильные рекомендации. Таким образом, несмотря на препятствия, предприятие продолжало процветать, а Харальд в итоге нашел себя в роли топ-менеджера. Через три года ему, человеку с большим опытом, предложили возглавить гораздо более масштабное, но идущее ко дну подразделение компании, где он успешно осуществил радикальную перестройку. Размышляя о пережитом опыте, Харальд говорит: «Навыки, благодаря которым я добился такого положения, могут и не потребоваться для движения в нужном направлении. Это ни в коей мере не умаляет ваши прошлые достижения — но это и не весь багаж, необходимый для следующего этапа пути».

Впервые опубликовано в выпуске за июнь 2012 года.