В 1985 году Майкл Портер ввел понятие сбалансированности вдоль всей цепочки создания ценности. В управлении процессами предприятия эта концепция является основополагающей. В то время как большинство организаций структурированы по функциональному признаку, EPM требует, чтобы цепочка создания ценности, связанная с предоставлением клиентам товаров и услуг, описывалась, оптимизировалась и управлялась как единое целое. Эта новая парадигма требует изменения доминирующего в управленческом менталитете традиционного функционального мышления и синдрома осажденной крепости, при котором каждое функциональное подразделение занимается только своими процессами, а координация между ними отсутствует.

В поддержании клиентоориентированности и ответственности за эффективность ключевых кросс-функциональных бизнес-процессов огромную роль играет измерение показателей. В контексте EPM основное внимание уделяется измерению того, что важно с точки зрения клиента. В большинстве компаний измеряются показатели качества, своевременности, полноты, точности и скорости предоставления товаров и услуг.

Например, Supply Chain Council определил концепцию идеально выполненного заказа как «поставку нужного товара, в нужное место, в нужное время, в нужном состоянии и упаковке, в нужном количестве, с правильной документацией, правильному клиенту» [APICS/ASCM 2017].

Фундаментальные цели культивирования корпоративного взгляда на управление процессами:

● Определение ключевых кросс-функциональных бизнес-процессов, создающих ценность для клиента.

● Формулирование стратегии организации по отношению к ее кросс-функциональным бизнес-процессам.

● Назначение ответственности за управление кросс-функциональными процессами организации и их оптимизацию.

● Определение показателей эффективности, которые важны для клиентов.

● Определение уровня эффективности организации с точки зрения этих ориентированных на клиентов показателей.

Для реализации вышеизложенного необходимы три основных условия: ориентированная на клиента система измерений, схема процессов корпоративного уровня и корпоративный план оптимизации процессов и управления ими.

Система измерений, ориентированная на клиента, измеряет показатели процессов, связанных с внедрением новых продуктов, предоставлением товаров и услуг, а также с сервисом. Конкретика здесь зависит от специфики организации, но есть ряд общих черт. В следующей таблице представлены типовые элементы системы измерений корпоративного уровня.

Управление портфелем процессов является важной составляющей процессного регулирования. Портфель процессов – это консолидированный ландшафт бизнес-процессов организации. Он дает возможность подходить к оптимизации совокупности процессов системно, вместо того чтобы оптимизировать их по одному, одновременно неосознанно ухудшая другие [Rosemann 2006]. Управление портфелем процессов подразумевает, что приоритеты оптимизации должны расставляться исходя из рассмотрения портфеля целиком. В результате предприятие связывается воедино через приоритеты финансирования и интеграцию процессов. Управление портфелем процессов предлагает метод оценки и управления процессами предприятия как единым целым. Основой регулирования в части оценки инициатив служит измерение эффективности процессов.

В прошлом велись дебаты о том, что важнее: стратегия или ее выполнение? Сегодня считается, что выполнение привязано к стратегии и выполнение важнее. У японцев есть поговорка: «Стратегия без воплощения называется "мечта"».

Однако исполнение не может быть безупречным в отсутствие четкой стратегии. Как и в отсутствие видения организации с точки зрения сквозных процессов. Вот почему жизненно важно создать систему процессного регулирования уровня предприятия.

Несмотря на большое внимание, уделяемое стратегии и ее реализации, о преимуществах определения и реализации стратегии в контексте процессов написано относительно мало. Тем не менее многие согласятся с тем, что именно портфель бизнес-процессов предприятия определяет, как выполняемая работа создает ценность для клиентов и акционеров.

Сочетание ориентированной на клиента системы измерений и схемы процессов уровня предприятия позволяет руководству компании оценить величину разрыва между текущей и целевой эффективностью ключевых кросс-функциональных процессов. После этого можно ответить на вопросы «Какие из ключевых процессов должны быть оптимизированы и насколько, чтобы обеспечить достижение стратегических целей?». С этих вопросов и начинается исполнение. Найти на них правильные ответы важно с точки зрения привязки стратегии к исполнению.

Конечно, согласование процессов с бизнес-стратегией подразумевает, что адекватная стратегия организации разработана. Это может быть проблемой.

Но чтобы организация могла управлять процессами уровня предприятия и принимать меры по их оптимизации, необходимо назначить владельцев процессов, ответственных за их эффективность. Это задача более сложная, чем может показаться на первый взгляд, поскольку большинство компаний по-прежнему структурированы по функциональному или линейному принципу. Два наиболее распространенных подхода к назначению владельца процесса – возложение ответственности за процесс на функционального руководителя высшего звена в качестве дополнительной обязанности либо создание штатной единицы владельца или администратора процесса. Роль владельца процесса подробно рассматривается в разделе 10.3.2.1.

Во многих средних и крупных организациях ключевые кросс-функциональные процессы настолько масштабны, что ни один руководитель не контролирует все ресурсы, участвующие в создании ценности для клиентов. Поэтому многие организации создают структуру процессного регулирования в виде коллегии руководителей высшего звена.

В обязанности владельца процессов входит измерение, оптимизация и управление процессами организации. Владелец процесса должен оценивать свой процесс по той же схеме, что и портфель процессов уровня предприятия:

Владельцам процессов требуется определенная поддержка. В качестве такой поддержки некоторые организации отдают владельцам процессов часть бюджета на внедрение новых технологий. Другие резервируют 20–30 % поощрительных бонусов для руководителей и менеджеров за достижение измеримых успехов в оптимизации бизнес-процессов.

Глобализация привела к широкому распространению аутсорсинга. Некоторые компании передают на аутсорсинг или переводят в офшор бизнес-процессы целиком, например производство. Другие переводят на аутсорсинг или в офшор какие-то виды деятельности или подразделения, например контакт-центр.

Концепция репозитория процессов подробно рассмотрена в разделе 4.9, здесь мы его затронем в качестве критической компоненты управления процессами предприятия.

Общий репозиторий бизнес-процессов обеспечивает централизованное хранение и единое представление о процессе, о том, как он выполняется, об ответственности за его успешное выполнение, входах, стартовых событиях и ожидаемых результатах. В репозитории находится информация, необходимая для идентификации, измерения, анализа, оптимизации и мониторинга бизнес-процессов. Он способствует распространению понимания кросс-функциональной природы бизнес-процессов предприятия. Поддерживая методологию, нацеленную на сквозные процессы, централизованный репозиторий процессов облегчает взаимодействие между функциональными подразделениями.

Централизованный репозиторий обеспечивает контроль за изменениями и внедрением процессов и тем самым способствует успешной реализации процессной стратегии. Он также играет роль системы учета владельцев процесса, ИТ-систем, бизнес-правил, финансовых и операционных механизмов контроля. Он может использоваться в основном для документирования бизнес-процессов предприятия или в качестве средства моделирования различных сценариев в ходе оптимизации процессов с целью выявления и анализа проблем. Репозиторий может также применяться для поиска и валидации решений. Современные репозитории способны интегрироваться с корпоративными системами, обеспечивая соблюдение установленных бизнес-правил.

Сбалансированная система показателей (Balanced Scorecard, BSC) – это система стратегического планирования и управления, которую организации используют для решения следующих задач [Balanced Scorecard Institute]:

● информирование о целях;

● приведение повседневной работы каждого в соответствие со стратегией;

● определение приоритетов проектов, товаров и услуг;

● измерение и мониторинг прогресса в достижении стратегических целей.

Использование сбалансированной системы показателей для измерения эффективности процессов рассмотрено в разделе 7.4.

BPM предполагает переход от стратегии, выраженной в общих или финансовых терминах, к стратегии в терминах кросс-функционального взаимодействия. Такой переход требует осмысления, планирования, нового менталитета и стиля руководства, поддерживающего сотрудничество.

Изменение менталитета подразумевает глубокое понимание того, что финансовые цели – это просто интегральные результаты деятельности организации. Для успеха управления процессами предприятия необходимо поощрять обмен идеями, обсуждения и совместное решение проблем. На всех стадиях жизненного цикла BPM в ходе бизнес- и цифровой трансформации должны поддерживаться командные коммуникации, особенно в ситуации ограниченности ресурсов предприятия.

Компании часто сталкиваются с проблемами, когда в ходе инициативы BPM пытаются распространить процессное мышление и умение видеть процессы от небольшой группы консультантов или центра компетенций BPM на широкие массы сотрудников. Вот почему важно, чтобы в ходе бизнес- или цифровой трансформации люди общались друг с другом и стремились прийти к консенсусу в отношении изменений.

Как сказала Хелен Келлер, «мы так мало можем сделать в одиночку; мы так много можем сделать вместе». Она стала первым слепоглухим, получившим высшее образование. Ее учительница Энн Салливан помогала ей общаться и была спутницей Келлер в течение 49 лет – до самой своей смерти. С помощью Марты Вашингтон Келлер изобрела первый вариант языка жестов, включавший более 60 знаков к тому времени, как ей исполнилось одиннадцать. Келлер не добилась бы всего этого без сотрудничества с Салливан и Вашингтон.

Сотрудничество означает совместную работу. Сотрудничество – естественный результат общения людей друг с другом, в том числе в ходе динамической, зачастую уникальной деятельности в рамках трансформации бизнеса. Инновации часто становятся результатом эффективного сотрудничества, и если оно происходит регулярно, то инновации можно превратить в систему. Подсчитать возврат от инвестиций в сотрудничество сложно, поскольку эффект может быть очень динамичным, непредсказуемым и нестабильным.

Когда люди участвуют в проекте изменения или оптимизации бизнес-процессов, они сконцентрированы на них. Сотрудничество создает экосистему, и наиболее важной ее составляющей является эффективность людей, сотрудничающих друг с другом.

Социальные сети, такие как Facebook, Instagram и LinkedIn, очень сильно упрощают социальные коммуникации. Такие платформы, как Zoom и WebEx, дают возможность проводить телеконференции и обмениваться файлами в реальном времени. Microsoft Project Server, Microsoft Teams, Smartsheet и Slack – это платформы поддержки сотрудничества на работе. Slack, благодаря наличию дополнительных модулей и тому, что он бесплатный, является конкурентоспособной альтернативой продуктам Microsoft. Среди модулей Slack – Asana для управления проектами, Zapier – для автоматизации, Todoist – для списка задач. Наличие этих модулей и бесплатность делают Slack привлекательной платформой для совместной командной работы. Эти инструменты делают удаленное взаимодействие между людьми, компаниями и географическими регионами настолько удобным, что личные встречи уходят в прошлое.

К счастью, большинство платформ BPM (особенно облачных) теперь поддерживают ту или иную форму совместной работы. Эти системы дают возможность людям, разбросанным по всему миру, вместе моделировать, анализировать, проектировать и тестировать бизнес-процессы. Они также позволяют командам вырабатывать консенсус по поводу целей и эффективности новых бизнес-процессов до их внедрения.

Поскольку совместная командная работа внутри организации доказала свою эффективность, многие корпоративные платформы, такие как ERP, CRM, SCM и BPMS, теперь стали поддерживать сотрудничество между организациями. И многие компании начали сотрудничать в рамках общих процессов. Примером может служить управление цепями поставок, которое можно рассматривать как совокупность процессов, охватывающих различные организации, людей, системы и информацию. Анализ процессов цепи поставок показывает, что сотрудники, партнеры и клиенты тесно сотрудничают не только в рамках четко определенных задач. Они совместными усилиями решают такие сложные задачи, как прогнозирование спроса, пополнение запасов и разработка продукции. В задачах аутсорсинга, управления запасами, контроля соответствия, вывода на рынок новой продукции структурированные процессы необходимо дополнять поддержкой сотрудничества.

Вот почему так важно определить совместные бизнес-процессы и понять, что переход к очередному шагу в ходе этих процессов требует итерационного обсуждения и выработки решения с участием большого числа людей. Сотрудничество с клиентами и поставщиками теперь возможно в рамках корпоративных платформ, таких как ERP, CRM и SCM. Но хотя такие платформы предоставляют возможности совместной работы, есть множество процессов, которые они все еще не охватывают. Более инновационные платформы, такие как iBPMS, дают возможность охватить эти дополнительные бизнес-процессы с целью повышения производительности, эффективности и результативности, а в итоге – увеличения продаж и снижения затрат.

Сотрудничество является одним из ключевых факторов успеха бизнес- и цифровой трансформации. Поэтому заключительной составляющей стадии планирования инициатив является разработка четкого плана коммуникаций, вовлекающего сотрудников через донесение корпоративного взгляда на процессы, распределение ответственности и цели.