Организация создает ценность для своих клиентов посредством сквозных, кросс-функциональных бизнес-процессов. Эти процессы определяют способ, которым организация проектирует, производит, продает, поставляет, обслуживает свою продукцию и предоставляет свои услуги. EPM – это средство, дающее возможность руководителям организаций сознательно и совместно управлять потоком работ, создающим ценность для потребителей, и оптимизировать его.

Конечно, помимо EPM успех компании определяет множество факторов. Но EPM является важной управленческой практикой для руководителей, стремящихся соответствовать ожиданиям клиентов и повышать эффективность. EPM предоставляет средства для вовлечения людей, переориентации культуры на стремление к операционному совершенству, обеспечения лидерства и содействия росту. EPM не подчиняет и не заменяет цели бизнес-единиц и необходимость функциональной структуры. Это дополнительная ценная управленческая практика, фокусирующаяся на способе, которым компания создает ценность для клиентов.

Суть EPM заключается в клиентоориентированности и в ответственности за ключевые кросс-функциональные процессы и их эффективность. EPM призывает к другому способу управления. Операционное развертывание EPM требует формирования группы или совета владельцев процессов из числа топ-менеджмента. Эта группа вдумчиво планирует оптимизацию и управление ключевыми кросс-функциональными процессами.

Почему организация должна заниматься EPM? Помимо очевидных преимуществ управления цепочкой создания ценности, EPM дает дополнительный эффект в области вовлечения, лидерства и роста. Процессное мышление задает контекст, необходимый для вовлечения в реализацию стратегии всей организации. Руководители начинают понимать, что затертые фразы «мы нацелены на рост» или «мы ставим на первое место клиента» не говорят сотрудникам достаточно ясно о том, что они могут сделать для реализации стратегии.

Большинство сотрудников вовлечены в деятельность по разработке товаров или услуг, продаже, доставке, обслуживанию и т. д. Эти действия являются частью совместно выполняемой кросс-функциональной работы – бизнес-процессов.

Формулируя стратегические цели в конкретных терминах оптимизации этих кросс-функциональных процессов, компания сможет лучше вовлекать сотрудников и вдохновлять их на действия. Сотрудникам бывает трудно осознать свой вклад в традиционные финансовые показатели эффективности, такие как объем продаж, маржинальная прибыль или возврат инвестиций. Измерение показателей, важных с точки зрения клиентов, является ключевым элементом управления процессами, более подходящим для вовлечения сотрудников и формирования культуры ответственности за дело.

Сотрудники часто критикуют своих руководителей за то, что те не знают (или знают недостаточно глубоко), как в действительности выполняется работа. Процессное мышление и практика управления процессами на уровне предприятия помогают укрепить лидерство.

В книге Execution: The Discipline of Getting Things Done перечислены семь составляющих надлежащего стиля руководства [Bossidy, Charan & Burck 2011]:

● Знайте своих сотрудников и свой бизнес.

● Будьте реалистами.

● Устанавливайте четкие цели и приоритеты.

● Доводите дело до логического конца.

● Вознаграждайте деятельных людей.

● Развивайте способности сотрудников.

● Знайте себя.

Чтобы проиллюстрировать потенциал процессного мышления, давайте рассмотрим, как принципы и практики управления процессами могут отразиться на стиле руководства:

● Знание бизнеса включает детальное понимание деятельности и ролей ключевых подразделений и сотрудников в потоках работ, пересекающих границы подразделений. Только в этом случае руководитель будет обладать достаточными знаниями, чтобы обеспечить создание максимальной ценности для клиентов и акционеров. Многие руководители не разбираются в процессе достаточно глубоко, и это оказывает негативное влияние на ценность для клиентов. Именно здесь в игру вступают описание и управление бизнес-процессами, поскольку они подразумевают глубокое погружение в то, как процесс работает.

● Рассматривая компанию с точки зрения клиента и оценивая ее эффективность в терминах сроков, качества и стоимости товаров и услуг, руководители оказываются лучше подготовлены к тому, чтобы быть реалистами. Это именно то, что волнует клиентов, – безупречный продукт, доставленный вовремя, в полном объеме и без брака. Клиентов не интересует, как компания организована изнутри.

● Понимание бизнес-процессов помогает руководителям устанавливать четкие и реалистичные цели и приоритеты. Люди ценят разговор начистоту. Они предпочитают ясные цели и приоритеты, и процессное мышление дает им понимание этих целей и приоритетов, а также роли сотрудников в компании.

● Еще одно потенциальное преимущество взгляда на компанию сквозь призму ее кросс-функциональных бизнес-процессов связано с вознаграждением деятельных людей. Расстановка приоритетов исходя из целей кросс-функциональных процессов масштаба предприятия помогает оценивать вклад сотрудников различных подразделений в создание ценности для клиентов.

● Менее широко известно, что процессное мышление способствует росту компании. Майкл Трейси в книге Double-Digit Growth подчеркивал, что достичь целевых показателей затрат, сократить затраты на 10 % или улучшить отдельные процессы способно большинство управленцев, но лишь немногие могут планировать и добиваться двузначных цифр роста. Почему так? Трейси утверждает, что для системного, структурированного подхода к проблемам роста компаниям часто не хватает инструментов и управленческой дисциплины. Но это лишь часть ответа. Другая часть заключается в том, что устойчивый рост требует не только системного подхода, но и системного видения и широкого кросс-функционального сотрудничества [Treacy 2003].

Концентрация на таких процессах, как безупречное выполнение заказа, без ошибок и с первого раза, и их метриках – ключ к предложению товаров и услуг как на существующих, так и на новых рынках. Конечно, для роста требуется не только это. Компания может демонстрировать выдающиеся результаты в выполнении заказов, но при этом не расти, потому что характеристики ее продукции или услуг больше не отвечают ожиданиям клиентов или цены существенно выше, чем у конкурентов.

Для успешного, устойчивого роста необходимо измерять, улучшать и управлять эффективностью по крайней мере двух ключевых процессов: выполнение заказа и разработка новой продукции или услуги.

● Чтобы добиться безупречного выполнения заказов и высокого уровня сервиса, компания должна измерять показатели кросс-функциональных процессов, создающих ценность для клиентов, и управлять их эффективностью. Для большинства компаний это включает в себя описание, оптимизацию и управление процессами предоставления товаров и услуг.

● Вторая половина уравнения роста связана с разработкой новой продукции или услуг и вывод их на существующие и новые рынки. Здесь в игру вступает способность компании коммерциализировать новую продукцию или услугу, в дополнение к безупречному выполнению заказов без ошибок и с первого раза.