Управление процессами предприятия начинается с модели процессов уровня предприятия, согласованной со стратегией и целями организации:

● Приступая к согласованию бизнес-процессов со стратегией, сначала взгляните на организацию с точки зрения клиента. Это поможет отойти от типичного взгляда на организацию изнутри, присущего традиционной функциональной парадигме. Взгляд с точки зрения клиента поможет определить ключевые показатели эффективности, которые отражают конкретные ожидания клиента.

● Старайтесь не называть сквозные процессы по названиям подразделений. Используйте названия из цепочки создания ценности, чтобы стимулировать процессный взгляд, – новые названия помогают людям по-новому взглянуть на вещи.

● Названия сквозных процессов должны быть понятными. Объясните, с чего начинается процесс, какие ключевые этапы включает, какие подразделения участвуют, что процесс дает на выходе и по каким ключевым показателям оценивается его эффективность. Внутренние эксперты должны подготовить черновые схемы процессов. Затем команда высших руководителей может пересмотреть и дополнить план. Убедитесь, что на высшем уровне есть полная поддержка и ответственность за процессы.

● И наконец, все это надо делать быстро. Не тратьте недели или месяцы, добиваясь идеального результата, – идеально никогда не получится. Несколько недель на сбор данных и пара дней кабинетной работы – это все, что нужно для разработки работоспособных моделей бизнес-процессов 1–3-го уровней, которые послужат основой для последующих шагов.

После того как команда руководителей выработает единое понимание моделей процессов уровня предприятия, следующий шаг – достижение консенсуса по текущим значениям нескольких ключевых показателей. Для этого собирается актуальная информация о своевременности, качестве и стоимости товаров или услуг, а также о других ключевых аспектах деятельности организации, таких как разработка новой продукции или услуг.

● Может показаться, что собрать данные о текущей деятельности организации просто, но в действительности это может быть весьма проблематично. У большинства компаний есть масса данных о продажах, прибыли и движении денежных средств, но при этом бывает трудно собрать данные, характеризующие качество, такие как своевременность, точность, оперативность и полнота поставок.

● Чтобы оценить текущую эффективность, станьте тайным клиентом и закажите продукт или услугу у собственной компании. Задокументируйте свой опыт и то, на что вы, как клиент, могли бы пожаловаться. Этот эксперимент даст вам отличное представление о клиентском опыте и о болевых точках процесса. Руководствуйтесь принципом «делаем своими силами и быстро». Если невозможно получить данные из существующих информационных систем, соберите выборочную информацию.

● Польза от сбора и анализа данных о текущей эффективности двоякая. Во-первых, они дают объективное и единое представление о том, как именно организация работает, удовлетворяя пожелания клиентов. Во-вторых, они устанавливают точку отсчета для последующей оценки разрыва между текущим и целевым уровнями эффективности.

На пути к консенсусу о том, насколько организация соответствует ожиданиям клиентов, команде высших руководителей следует остерегаться нескольких подводных камней.

● Неискренность. Первая ловушка – неготовность честно оценить, чего в действительности хотят клиенты.

● Недостоверные данные. Вторая ловушка гораздо менее явная и вследствие этого более опасная. Часто случается, что один или несколько руководителей начинают яростно оспаривать достоверность данных о текущей эффективности. Неготовность признать существующее положение дел сложно предвидеть, а еще сложнее преодолеть. Можно рекомендовать руководителю предложить каждому члену команды топ-менеджмента явно подтвердить свое согласие с данными о текущей эффективности.

● Неверный выбор глубины детализации. Эта ловушка подстерегает в тот момент, когда руководители готовы погрузиться в обсуждение существующего положения дел в сравнении с будущими оптимизированными процессами. Неверный уровень детализации может отпугнуть и привести к тому, что жизненно важное на данном этапе обсуждение стратегических вопросов будет отложено.

После достижения общего понимания крупных кросс-функциональных бизнес-процессов уровня предприятия и их текущей эффективности команда руководителей может приступить к разработке плана их оптимизации.

Такой план должен отвечать на два фундаментальных вопроса:

● Во-первых, какие из бизнес-процессов нуждаются в оптимизации и насколько они должны быть улучшены, чтобы достичь стратегических целей?

● Во-вторых, кто будет нести ответственность за планируемую оптимизацию и за управление процессом?

Роль владельца процесса подробно рассмотрена в разделе 10.3.2.1, она выходит далеко за рамки мониторинга эффективности бизнес-процессов.

Чтобы планы превратились в действия, владельцы процессов должны сотрудничать. В крупных кросс-функциональных проектах оптимизации процессов тесное сотрудничество владельцев процессов является одним из ключевых факторов успеха.